醫院后勤考核細則

醫院后勤考核細則1

　　醫療改革給醫院的發展帶來了挑戰，同時也加劇了醫院的市場競爭壓力，促使醫院不斷思考如何更好的完善內部管理體系，盡可能的減少運營成本支出，提升工作成效，減少成本耗費。后勤物資是醫院節流的一個重要突破口，關系到醫院管理當中的成本控制這一要點，所以需要醫院在后勤物資管理方面做好打工，運用科學化的管理方法提高成本把控水平，在滿足臨床物資需求的前提條件之下減少浪費和損失，為醫院的可持續運營與競爭實力的提高提供保障。

　　一、注重后勤物資采購管理

　　采購管理是醫院后勤物資管理的基礎，更是醫院進行成本把控的源頭。假如采購管理把控不當的話，很容易發生盲目采購問題，從而造成資金與資源的浪費，影響醫院的運營效果。對此，醫院在采購管理方面必須要制定計劃以及完善采購方法，做到科學采購。首先，醫院需要結合臨床需求以及日常經營管理的需要編制科學細致的后勤物資采購計劃與清單。通常情況下，計劃和清單的編制可以以月為單位，結合不同科室的申購單和醫院當前庫存量保證編制的合理性。在制定好采購清單之后，還需對其中的內容進行核查，分析其中是否存在不相關物品，提高采購資金利用率。其次，醫院要積極貫徹落實科室負責制。針對各科室新增物資的申購要求，先要由物資管理部門進行全面匯總，之后交由院領導進行審批，在審批合格之后才可以開展采購行動。假如發現申請采購物資存在浪費嚴重問題的話，需追究科室及有關負責人責任，起到警示和約束作用。再次，醫院要不斷完善物資采購監察制度。醫院可根據采購監察工作的要求成立專門的監察小組，負責對采購計劃的實施工作進行跟蹤檢查，將監督檢查貫穿采購的各個環節，約束相關人員的思想與行為，以免發生腐敗情況。

　　二、加強后勤物資定額管理

　　定額管理是醫院后勤物資管理的一個重要環節，在成本控制和確保醫院效益方面發揮著重要作用。在貫徹定額管理工作的進程中，應該將金額管理、實耗實銷作為根本準則，做好不同科室與不同業務物資消耗量的核實工作，有效提高監督管理的效力，避免發生浪費問題，也避免給違法違規行為發生提供可乘之機。另外，在發放相關物資時，更是避免盲目，應該制定相應的計劃，考慮到實際的人數、工作量、物資價格、實際需求等多個方面的因素。例如，在對醫院的醫療質量實施定額管理時，首先需要明確門診需要、住院床日、住院數等情況設計并確定消耗定額指標，奠定定額管理基礎；針對低值易耗品與小型醫療器械，在實施定額管理時要把以舊換新作為一項重要的執行方案；就辦公用品而言，最為主要的定額管理方案就是要進行限額發放，與此同時還需要在日常辦公用品使用過程當中做好監管，確保用品使用的合理性，消除浪費問題。如果在定額管理過程當中發現有某些科室超出消耗定額情況的話，必須立即查找根源，追究相關人員責任，并制定和落實一些獎懲措施，使得他們能夠更加自覺的維護相關物品，將定額管理的規則與要求落到實處。

　　三、完善后勤物資倉庫管理

　　在醫院后勤物資管理體系的建設過程中，倉庫管理環節是非常重要的，也是影響物資管理質量的一個重要要素。倉庫管理的.工作任務多且復雜，因而提高了對物資管理者的要求，需要其考慮到倉庫管理的實際特征與需要，完善倉庫管理方法。

　　第一，定期清產核資，與此同時，需要邊清查邊進行核查方案的落實，對物資數量、價格、時間、型號、規格、保質期的內容進行認真詳細的記錄，將有關工作落實到崗到人，完善跟蹤檢查工作，確保清查準確。

　　第二，維護賬實相符。醫院需構建專門的庫存物資管理工作制度，對物資對賬與交接等相關工作給出細致說明，確保各項數據和原始材料的真實性與完整性，維護賬實相符，以免造成不必要物資流失。

　　第三，健全庫存物資報廢制度。該方法能夠更好的了解倉庫中不同物資的損耗情況，以便在年終階段完成折算。與此同時，需要對物資報廢進行嚴格審批，明確物資報廢的標準，避免物資浪費。第四，實施物資有償使用調劑方案。在庫存物資到達一定限量之后，則禁止繼續采購；針對滯銷物資，需有效使用或者是合理清理；假如物資積壓嚴重，那么醫院需要統一進行調劑應用。

　　最后，建立和完善制約與激勵機制，我國醫院后勤物質的日常管理中需要建立一套完善的制約與激勵機制，通過一套完善的制約與激勵機制，能夠約束醫護人員的行為，從而使得醫護人員在使用后勤物資時有一定的心理暗示，在浪費、濫用物資時會危機感。出現不合理的使用或超出使用限度，都應該對其進行處罰。而在激勵上，應該給予我國醫院醫護人員一定程度的物質或精神激勵。

　　四、醫院后勤物資規管理新途徑思考

　　后勤物資給醫院臨床工作的推進實施提供必不可少的支持與保障，同時也是醫院開展各項經營活動以及管理活動的重要根基，關系到醫院是否能夠在運營當中提高質量和降低成本，能否實現可持續發展。就在很大程度上提高了對醫院后勤物資管理工作的要求，需要醫院管理者能夠把改革和完善物資管理方法作為工作重點，推動醫院現代化以戰略性發展目標的達成，促進醫院核心競爭力的發展。

醫院后勤考核細則2

　　醫院后勤管理工作在醫療工作中占據重要的位置，其管理水平的高低直接影響到“醫療一線”工作是否順利進行，深刻關系到醫院的競爭力、口碑以及社會效益。開展醫院后勤精細化管理是一項十分有效的舉措，旨在提高醫療服務質量，提升患者滿意度，增強醫院的綜合競爭力。

　　一、精細化管理的必要性

　　醫院后勤實行精細化管理可以確保工作各個階段更加高效、精準進行。醫院后勤是醫療工作的“后援部隊”，服務于“前線”的前提是守好后援陣地，提高管理水平和服務質量。后勤管理工作涉及到諸多方面，是一項十分復雜的工作，通過精細化管理創新服務理念，使管理工作更加細化。后勤工作每天都有可能遇到突發事件，能夠及時、妥善、準確處理，才能進一步提升服務質量。

　　隨著時代的進步，醫療事業蒸蒸日上，要求醫院具有極強的專業程度和細致的分工，從而更好地為患者和社會服務。精細化管理是現代社會發展的產物，通過進一步的管理和細化，明確分工，可大大降低醫院的成本。同時，明確責任，對每個階段都有明確要求，彌補了傳統后勤工作的不足。精細化管理注重細節，嚴格要求每一環節的工作，力求盡善盡美，精益求精。醫院管理水平的高低和形象與醫院后勤精細化管理息息相關，因此，不能忽視精細化管理的作用。

　　當前醫院后勤管理工作存在許多弊端，通過精細化管理可以調整員工的心態，提升個人修養，端正工作態度。成敗在于細節，而細節在于員工，精細化管理正是培養和提升員工各項能力的重要手段。當全員綜合素質得到了提高，那么醫院的后勤管理必然會更上一層樓，醫院的知名度和口碑也會隨之提高。

　　二、醫院后勤精細化管理的`實施途徑

　　1.號召全體員工正確認識精細化管理

　　隨著社會的不斷發展，醫院的競爭日益激烈，醫院后勤管理必須意識到精細化管理的重要性。真正滲透精細化管理的前提是引導全體員工了解精細化管理思想和意義，因此要定期召開會議，落實、深化精細化管理思想。在精細化思想的引導下，后勤工作從理念到方式都需要改變，這不僅是工作的需要，還是醫療事業改革前進的必經之路。通過不斷探討和學習，吸取精細化思想的精髓，使后勤精細化管理工作邁上新的臺階。

　　2.奠定精細化管理基礎

　　實行精細化管理的前提是要制定和完善相關制度，彌補傳統后勤工作的不足，從各個角度、細節上琢磨，建立規范的精細化管理體系，將責任和工作細化，使每項工作都具備相應的準則。完善制度后，要細化工作流程，規范程序，可以在具體的工作中逐步優化，實現科學管理。

　　醫院后勤管理進入現代化發展離不開信息技術的支撐。通過信息技術完善服務，做好各項工作的分析，可以進一步開展工作。此外，還要完善監督工作，安排監督人員，全面檢查，確保各項工作順利開展。要打造專業的精細化管理隊伍，提高人員綜合素質，提升專業水平，培養員工了解和掌握多方面知識，這樣才能肩負起專業化程度較高而又復雜的后勤工作。

　　醫院要定期培訓，加強員工的業務能力，提升技術水平。可通過多種形式的培訓、考核和比賽激勵后勤工作人員。為員工提供展現風采和交流的平臺，優化后勤隊伍，加強思想道德建設，使后勤工作隊伍不斷發展壯大。

　　3.完善精細化配套體系

　　醫院后勤精細化管理的相關配套體系需要進一步完善。根據實際情況，明確工作重點，使工作落到實處。員工要端正工作態度，強化服務意識，創新觀念，提高責任感，在工作的過程中遵照工會、黨團組織的要求，響應號召，做到愛崗敬業，無私奉獻，擁有強烈的責任感，使服務更加完善、周到，使管理更加科學、精細，使行為更加規范。此外，完善精細化配套體系需要一定的資金支持，為了確保工作更好地開展，資金的籌集也是需要思考的問題。

　　總之，精細化管理，重在“精細”。醫院后勤精細化管理就是要抓住每一個細節，確保各階段、環節的工作可以順利開展。管理制度要更加完善，工作內容和責任要細化到每個人身上，無論大事還是小事，必須要認真做好，決不能忽視每一個環節。因為，抓好醫院后勤精細化管理工作，關乎到醫院未來的發展。

醫院后勤考核細則3

　　一、現行醫院財務成本核算管理的方法和原因

　　由于醫療服務市場供需現狀，大型綜合性醫院床位利用率普遍超過100%，醫院經營管理中市場意識不強，醫院管理者和職工對醫院成本控制的重要意義認識不足，沒有明確建立醫院成本核算管理組織體系、工作制度和標準規范。醫院管理者業績考核是以經濟收入增長和醫療質量提高為目標，輕視成本控制考核，或者片面認為醫院成本控制僅僅只是財務部門的事情，而不了解在醫院成本控制系統的運用中，涉及醫院的所有部門，需要醫院每個部門的積極配合。

　　目前醫院進行的成本核算僅僅是對科室收入、費用的簡單的事后數據的歸集，不能把成本控制在醫療行為的過程中，缺乏合理的費用分攤基礎，醫院在開展成本核算時，對管理費用如何分攤到科室成本中，只是按自己的比例執行，只是粗線條的大概的計算。結果就是醫院的成本不切實際，行政后勤所發生的費用難以按比例記入科室。醫院的管理者需轉變思路，將全成本核算的理念引入醫院管理，保證醫院正常運營和可持續發展是一種必然選擇。醫院只有降低成本，提高資源利用率，才能增強其競爭力。

　　1.從醫院成本費用核算現狀分析

　　（1）大部分醫院目前均未建立規范、合理、有用、有效的成本費用核算系統，其醫院成本費用核算主要建立在按《醫院會計制度》規定的會計核算范疇。（2）醫院因其業務繁多、復雜，業務交叉、跨部門現象極為突出，致使醫院成本費用核算工作極為復雜，而成本費用核算的環境、體制、技術等也不夠理想。（3）就成本核算而言，其會計核算信息和成本核算信息是統一的、不相矛盾的財務會計體系。醫院實際運營中卻不有所不同，就目前體制、相關政策制度體系而言，醫院會計核算系統與成本核算系統很難統一。因此，目前醫院的成本核算大部分僅是醫院內部經濟核算部門為分配獎金，對其門診、科室等進行收支和工作量測算，并未就部門真實的項目成本、病種成本、診次成本、目標成本等進行系統、全面、真實的核算管理，且其缺乏相應完善規范的成本費用核算資料記錄和檔案記錄。

　　2.從成本費用控制現狀分析

　　（1）醫院成本費用核算在理論上和實踐上均未得到較為妥善的解決，造成醫院成本費用控制缺乏應有的控制目標、控制標準。

　　（2）醫院大部分仍系國有醫院，受體制、原因所限，在成本費用控制措施推行落實方面尚有相應的阻力。同時，因其成本費用控制節約的成本費用支出未能與管理者利益掛鉤，其管理者本身在其成本費用控制管理方面就缺乏積極性。

　　（3）大部分醫院管理基礎尚比較薄弱，成本費用控制作為管理工作的組成部分在其管理配套性方面尚存在很多問題，在管理措施上，醫院成本費用控制措施與其它管理措施不能完全實現聯動，無法合理真實的統計醫院實際成本的發生，嚴重影響了醫院成本費用控制的實施和效果。

　　二、實行成本核算與管理應做好的工作

　　目前醫院執行的《醫院財務管理制度》和《醫院會計制度》由1998年頒布實施，十多年來，醫院的運營環境和經濟活動都發生了很大變化，目前執行的兩項制度已無法適應當前醫院財務管理的需求。20xx年12月，財政部修訂頒布了新《醫院財務制度》和《醫院會計制度》。從新制度的章節條例來看，對于如何進一步規范財務核算內容、提高財務分析能力、加強財務監管力度等方面都要求醫院重點要做到全成本核算，并將醫院科室分為臨床、醫技、醫輔和行政后勤四類科室進行成本的歸集分攤和核算。根據新制度要求，醫院應該重點做好以下幾個方面：

　　1.建立健全成本核算組織體系，合理確定責任中心

　　成本核算與管理涉及面廣、技術性強，而目前，一些醫院在開展成本核算工作時，財務部門負責院級成本核算，經濟管理部門負責科室成本核算，由于在核算過程中兩方的數據來源不統一，造成信息不能共享，分析評價的可信度、可比性差，致使決策缺乏有效的依據。因此，為了保證這項工作的順利進行，醫院必須實行院長負責制，建立以財務部門為中心，其他相關部門給以支持和配合的，自上而下，全員行動，互相配合的成本管理組織體系。首先在院長負責制下設立經濟運營管理中心，對醫院總的收入、成本、收支結余以及資金的使用效益負責；其次以每個臨床醫技科室為核算單位，根據各科室的收入、成本進行全成本核算，對科室的直接收入、成本，直接核算到本科室，對科室的間接收入、成本，通過一定的方法和計算比例分攤計入；最后設立以各個行政、后勤科室為核算單位的成本中心，對其成本進行定編、定員和目標成本控制核算，從而控制不合理的支出，使用科學的方法對其費用進行分攤，確保成本核算的準確性。

　　2.加強資產管理，提高管理效益

　　（1）首先加強流動資產管理，確保資產運行的安全、高效。積極開展新的醫療服務項目和技術，加強資金運作，開發新的經濟增長點，促進醫院經濟的可持續發展。其次加強庫存物資管理，對藥品、衛生材料、總務材料等等庫房實行限量庫存，運用現代物流配送方式，最大限度的減少庫存，定期組織人員對各庫進行清查盤點，掌握庫存情況，防止超計劃購進物資，在保證供應的前提下，減少資金占用，提高醫院資金使用效益。

　　（2）合理確定消耗定額，進行成本控制。根據醫院自身的實際情況和技術水平，充分考慮各種因素，制定先進可行的成本消耗定額，實施定額管理，并將實際成本和定額成本進行比較，用以衡量經營活動的成績和效果，據此研究降低成本的具體措施，從而提高工作效率，杜絕不必要的支出和浪費，使衛生資源合理配置，達到醫院資本的最佳運作。

　　（3）實行招標采購制度，降低采購成本。醫院應成立由主管院長負責，審計、財務、采購部門以及專家組成的招標采購小組，對醫院的一切采購都要進行充分的可行性論證，切實保證采購物資發揮最大效益。本著“公平、公正、公開”的原則，增加采購透明度，杜絕購銷活動中的不正之風，確保采購物資、藥品、設備的質量，降低采購成本。

　　（4）進行全面清產核資，摸清家底。在我國，大多數醫院是由政府舉辦的公立醫院，建院時間長，過去人們缺乏一定的成本意識，在資產管理上存在著一些歷史遺漏問題，致使資產不清、家底不明的現象非常嚴重。醫院應成立由院長負責，財務科、監察室以及資產管理部門組成的清產核資領導小組，對醫院的資產進行清查、產權登記、資金核實和價值確認，確保賬實相符，并建立健全實物資產管理制度，以便于更好地開展成本核算，進行成本控制。

　　3.加強人力資源管理，減員增效，完善分配制度，促進增收節支

　　人員費用是醫院成本費用的重要組成部分占有相當大的比重，嚴格控制人員費用是醫院成本控制的關鍵點。因此，醫院應深化人事制度改革，建立雙向選擇、競爭上崗的用人機制，整合人力資源，從根本上克服人浮于事現象，把不必要的人員費用降下來。

　　獎金分配是以加強成本管理和成本控制為依據的，醫院應本著“按勞分配，質量、效率優先，兼顧公平”的分配原則，不斷完善獎金分配的考核指標體系與考核方法，把個人利益與勞動態度、工作數量、服務質量、責任大小、貢獻大小等掛起鉤來，以此充分調動全體職工參與醫院成本核算和成本管理的積極性，使每個職工都從自身做起，自覺培養開源節流、堵漏降耗的良好習慣，從而嚴格控制成本項目，積極為醫院創收。

　　4.盡力推行后勤服務社會化

　　按照市場規律，模擬市場機制，有效及合理利用各種人力資源，將后勤物業等科室人員從醫院剝離出來，所有人員的工資、獎金以及各種福利，由其單獨核算，自收自支；職工營養食堂面向社會，公開招標，實行自負盈虧的經營模式；水電維修參照市場價格，對醫院實行有償服務。

　　5.加強規章制度建設，強化成本控制，有效降低醫院運營成本

　　在健全成本核算組織體系的同時，醫院應根據本院的實際情況，認真收集資料，廣泛征求院內外科室人員及有關方面的意見，從資料收集一直到醫療成本、項目成本計算的操作規程、辦法、程序和管理，制定出科學、詳細、符合本單位實際，并有較強可操作性的制度，從而保證醫院成本核算工作的`順利進行和開展。

　　醫院應通過技術進步和技術創新，提高治愈率，縮短住院天數，加快病床周轉率，并在保證醫療質量的同時，采取廣泛宣傳教育結合考核獎懲的手段，使職工樹立強烈的成本意識，并通過完善的規章制度、規范的工作流程、健全的組織機構，使醫院的成本控制工作得以順利有序的開展，從而降低運營成本，提高工作效率，真正做到“優質、高效、低耗”。

　　三、實行醫院成本核算仍需思考的地方

　　1.相關成本核算軟件的配置

　　按照新制度要求，醫院按照臨床、醫技、醫輔和行政后勤四類科室進行成本的歸集分攤和核算，具體的核算過程中以科室為單位。目前醫院的科室分類繁多，收費項目也多，分科室統計醫院的收入支出以及公用費用的合理分攤有相當大的難度，這就需要醫院要有一套合理可行的ERP系統來支持，而相關軟件的成本又較高，特別是給一些中小型醫院帶來一定的壓力。

　　2.醫療風險基金的核算

　　醫療風險基金是指從醫療支出中計提、專門用于支付醫院醫療風險發生的支出或實際發生的醫療事故賠償的資金。目前因糾紛引發的醫療訴訟、醫療賠償時常發生，但新制度中醫療風險基金的核算，沒有明確的細則。這要求醫院根據自身的需求，制訂相關的制度進行核算，如增加醫療風險基金的明細科目，按科室、項目等進行明細核算，加強風險基金的管理與使用。

　　3.待沖基金的核算

　　待沖基金是指醫院在使用財政補助及科教資金購建固定資產、無形資產或購買藥品、衛生材料等物資所形成的，留待計提資產折舊、攤銷或領用發出庫存物資時予以沖減的基金。待沖基金科目的設置，使財政收入在醫院使用、消耗過程的財務信息得到完整的反映，但在成本核算過程中，卻不符合會計“可比性”原則，收入與其支出不配比，所以，待沖基金科目的設置及其核算，還有待進一步分析研究，不斷完善。

　　4.依據成本核算的結果是否與績效直接掛鉤

醫院后勤考核細則4

　　1、醫院成本核算的含義及特點

　　新醫院會計制度中將醫院成本核算定義為：醫院將其業務活動中所發生的各種耗費按照核算對象進行歸集和分配，計算出總成本和單位成本的過程。其目的是全面、真實、準確反映醫院成本信息，強化成本意識，降低醫療成本，提高醫院績效，增強醫院在醫療市場中的競爭力。

　　成本核算一般以科室、診次和床日為核算對象，三級醫院及其他有條件的醫院還應以醫療服務項目、病種等為核算對象進行成本核算。根據新醫院會計制度的規定，醫院的成本核算采用四類三級分攤方法對醫院成本進行分攤。按照分類分級的方法依次對醫院行政后勤類科室成本、醫療輔助類科室成本、醫療技術類科室成本進行分攤，最終將醫院所有成本全部歸集到臨床科室。從而更宏觀的反映醫院的經營成果。

　　2、醫院成本核算中存在的問題

　　2.1成本核算意識淡薄，未建立健全成本控制體系

　　主要表現在以下兩個方面：

　　首先，大多數公立醫院的成本核算職責由財務部門履行，沒有建立起一個系統的、包括院長任組長、院領導為成員、財務部主任為辦公室主任、專職核算員的成本核算組織體系；各家醫院按照自己的解讀開展核算，有的做了四級核算、有些僅做到科級核算，在缺乏實施細則、操作指南的情況下，口徑不一，成本報表缺乏相關性、可比性，無法體現真實的成本數據、沒有橫向比較的意義，無法對政府財政補償、資源配置、醫療服務定價提供可靠的數據支持。

　　其次，很多公立醫院的成本核算，僅是簡單的對財務會計數據進行歸集，成本核算流于形式，無法成為激勵員工的手段。沒有起到控制成本、優化投入產出比、合理配置資源、提升核心競爭力的目的。無法為有關部門制定醫療政策提供支持。

　　2.2醫院成本核算制度不健全，缺乏具體的醫院成本核算方案

　　現行的《醫院會計制度》只是對醫院成本核算做了一個指導性的概述，缺乏實施細則，]有明確的操作步驟、實施方法，對實踐缺乏指導意義。對醫院成本核算并沒有具體和明確的規定，各個醫院由于核算方法的不同可能造成成本核算的結果口徑有所差異，造成相互之間可比性較差。

　　2.3成本核算單元不明確

　　確定成本核算單元是醫院開展成本核算的首要任務。《醫院財務制度》將科室分為四類，分別為：臨床服務類、醫療技術類、醫療輔助類和行政后勤類，但在成本核算時存在以下問題：首先，科室及編碼設置不統一。醫院科室比較多，相關部門科室及核算單元設置時缺乏溝通，導致科室名稱在各個系統中不統一（如：HIS、財務、人事等）。醫院信息系統中的科室及核算單元設置比較混亂。

　　其次，科室、病區合用問題。醫院這類情況比較普遍，即一些科室合用一個門診房間或一個病區，如一些專家門診、大科病區等。在成本核算時必須將合用科室劃分為若干單元。在收入劃分明確的前提下，最重要的是劃分成本信息，主要包括應該明確劃分各科的醫護人員數、病床數、材料領用、設備消耗等，對于一些實在無法明確劃分的成本費用，只能按照人員數量等指標進行配比分攤。

　　2.4醫療行業和醫療服務對象的復雜性，決定成本核算的難度增大

　　尤其在病種核算中，由于病人存在個體差異，即使生同一種病的病人，各自的病情也很不一樣，每一項服務的提供，都會因病人對醫療服務的需求、經濟承受能力等諸多因素不同，而產生不同的醫療服務的成本。醫療服務的復雜性使得成本核算具有挑戰性性，這項工作需要所有主要參與人員的通力合作才有能有效完成。

　　3、公立醫院完善成本核算的具體實施措施及對策

　　3.1增強全成本核算意識，將成本核算上升到醫院經營管理的戰略高度

　　降低科室各項支出成本是提高醫院效益的重要途徑之一，全成本核算是醫院進行現代化管理的基礎。要廣泛做好宣傳工作，建立健全各項規章制度，形成“自上而下”自主進行成本管理與控制的完整體系，逐步完善成本核算辦法。

　　3.2建立健全醫院成本核算體系的`建設

　　《醫院會計制度》只對醫院的成本核算提出了要求和規范，缺乏實際操作的指南和實施細則，衛生部門應盡快會同財政部門制定醫院成本核算實施細則。同時，醫院應根據國家統一的成本核算規定及自身的特點實施這項工作。在科室和編碼的設置上，應將科室和編碼設置為同一級，并在不同類別的科室之下按實際情況確定細分核算單元。臨床服務類的科室應將門診、病房、臨床檢查科室作為核算單元分別核算；醫技科室否以科室為單元進行核算，有下屬部門的以下屬部門為核算對象單元，否則以科室進行核算；醫療輔助類、行政后勤類科室以部門作為核算單元進行核算，按照核算單元的分類，核算單元的確定應該以能單獨計量所有收入、歸集各項費用，利于內部考核的原則來確定。按照重要性、統一性、穩定性的基本原則對成本核算單元進行具體劃分，利用核算單元統計收入和成本，根據醫院的實際情況逐級設置科學的核算單元及核算編碼為數據正確導入成本核算系統打好基礎。

　　3.3加快信息化平臺的建設，加強全成本核算培訓工作

　　信息化網絡平臺的搭建是進行醫院成本核算的基礎，加快醫院信息系統的建設與完善，整合各種系統數據的信息資源，將把收費系統、HIS系統、物資管理系統、財務系統等有機結合在一起，實現數據及時傳輸、匯總、分析、共享，最大化提高數據利用效率和準確性，達到業務數據、財務數據口徑的一致，從而保證成本數據的可靠性、完整性、真實性，最終實現高層次、精細的全成本核算。

　　加強全成本核算培訓工作，醫院成本核算是一項復雜而系統的工程，涉及醫院的臨床醫技、醫輔、后勤、行政等相關部門，同時也是醫院在經營管理領域的創新與拓展，因此相關人員的專業和操作培訓尤為重要，制定系統的人員培訓計劃，掌握并不斷更新成本管理理念，將成本核算工作作為一項全院的長期性工作，充分發揮醫院財務部門的監管作用、提高財務部門的業務水平，發揮財務人員在醫院經濟管理中的重要作用。

　　總之，成本核算是一個持續優化、不斷提高的過程，做好成本核算，建立一套相對完善的成本管理系統，有利于醫院更好地利用全成本核算的成果，規范業務流程，降低成本、提高收益，實現醫院的經營管理目標，通過醫院全成本核算及時動態的經營分析，能為醫院領導提供輔助決策的科學依據，優化醫院資源配置，提高醫院綜合競爭力。

醫院后勤考核細則5

　　任何企業、機構、組織，都需要通過科學的績效考核，以提高效能，降低成本，實現科學化管理。醫院也不例外，醫院后勤部門的績效考核是醫院績效考核體系的重中之重。醫院后勤包括醫院安全、醫院建筑、后勤設備、物資供應、生活服務、環境與衛生等方面，為醫療、教學和科研工作提供電、水、氣、冷、暖、衣、食、住、行、用等方面的服務和物資保障。醫院后勤部門績效考核對于提高醫院績效，提升醫療服務水平和質量，改善醫院經營狀況，具有重要的意義。本文主要結合管理學中的績效考核原理與方法，就醫院后勤部門績效考核展開一些初步的探討，希望能夠對于做好醫院后勤部門績效考核工作有一定的促進作用。

　　一、當前醫院后勤部門績效考核面臨的問題

　　我國醫療衛生體制改革的推進離不開醫院后勤績效考核體系的完善。當前醫院后勤績效考核面臨以下問題。

　　（一）績效考核存在客觀問題

　　醫院后勤部門績效考核面臨一些客觀上的問題，包括：

　　1.當前我國醫院后勤部門社會化程度不一。醫療衛生體制改革要求醫院后勤部門社會化，以提高醫院后勤部門的運轉效率，但是當前醫院后勤部門社會化程度不一，第三方的專業服務和管理理念還沒有全面引入，從而導致了醫院后勤部門績效考核面臨較為復雜的情況。

　　2.醫院后勤崗位繁多、屬性多樣。與醫院的醫、教、研崗位性質相比，后勤崗位種類較多，不同崗位的工作性質差別很大。醫院后勤崗位屬性多樣，既有事業編制，也有合同制。這些因素決定了醫院后勤績效考核需要照顧到各類現實情況，不能“一刀切”。

　　3.醫院后勤部門不同于其他企事業單位的后勤部門。醫院是公益性機構，不是營利性機構，這一特點也決定了醫院后勤部門不同于其他企事業單位的后勤部門。更何況醫院是專業性機構、服務性機構，醫院后勤部門也體現出一定程度上的專業性和服務性，這會導致醫院后勤部門績效考核需要突出特殊性，而不能生搬硬套普遍性的績效考核原理。

　　（二）績效考核存在的主觀問題

　　醫院后勤部門績效考核也面臨一些主管上的問題，包括：

　　1.思想觀念上對醫院后勤部門績效考核未能充分重視。人們往往認為醫院后勤部門僅僅處于保障性的、從屬性的地位，從而沒有給予醫院后勤部門績效考核充分的重視。

　　2.醫院后勤部門績效考核欠缺科學性、系統性和實踐性。由于醫院后勤部門績效考核還是新生事物，一方面人們缺乏對績效考核基本原理的透徹把握，另一方面醫院后勤部門績效考核體系的構建是一項系統性工程，其實施者必須對績效考核原理和醫院后勤部門的工作規律有著深入的把握。這些主觀原因的存在導致當前醫院后勤部門績效考核還存在諸多不足。

　　二、醫院后勤部門績效考核的基本原理與方法

　　醫院后勤部門績效考核工作的開展需要建立在績效考核的基本原理基礎之上，并選取既能滿足醫院后勤部門績效考核需求，又能夠照顧醫院后勤部門績效考核特殊性的具體方法。筆者選取了如下原理和方法供參考。

　　（一）KPI考核法

　　KPI考核法即關鍵績效指標考核法，是指通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標。KPI績效考核法需要首先選取適當的績效考核指標，隨后根據考核的不同關鍵指標制定相應的考核方法，如即時考核、日常考核、抽查考核等。指標的選取是否適當，將關系到績效考核的科學性特別是考核結果的準確性。醫院后勤績效考核可以參考KPI考核法，通過科學的評估，選取適當的考核指標作為關鍵指標，并運用KPI績效考核原理對醫院后勤部門的績效進行考核。

　　（二）BSC考核法

　　BSC考核法即平衡計分卡法。平衡計分卡考核法有四項考核指標，分別是財務（Financial）、客戶（Customer）、內部運營（Internal Business Processes）、學習與成長（Learning and Growth）。一般而言，這四項指標適用于企業，尤其是其中的財務指標特別關注企業的經濟績效。醫院后勤部門績效考核可以參考BSC考核法，吸取BSC考核法的精髓，但是需要結合醫院后勤部門的工作實踐進行一些調整，分別從能效維度、服務對象維度、內部管理維度、發展維度四個維度出發設計科學的考核體系。

　　（三）RBRVS考核法

　　RBRVS考核法即以資源為基礎的相對價值比率考核法。該法是以資源消耗為基礎，以相對價值為尺度，來支付醫師勞務費用的方法，主要是根據醫師在提供醫療服務過程中所消耗的資源成本來客觀地測定其費用。在醫院行政后勤人員的績效考核中引入RBRVS評估系統充分體現“效率優先，兼顧公平，按勞計酬”的分配原則。

　　三、醫院后勤部門績效考核需要注意的事項

　　那么，醫院后勤部門應如何科學設計績效考核體系，從而構建起一套符合客觀實際，滿足實踐需求，同時有能夠富有激勵性，從而實現良性的激勵效應呢？筆者認為，當前醫院后勤部門績效考核體系的構建，尤其需要注重如下幾點。

　　（一）科學選取考核方法

　　醫院后勤部門績效考核應遵循績效考核的基本原理和規律，選用適當的方法，尤其需要注意績效考核一般原理和方法在醫院后勤部門績效考核實踐中的具體化。前文提到的KPI考核法、BSC考核法、RBRVS考核法等都可以作為醫院后勤部門績效考核的參考對象，但是在醫院后勤部門績效考核體系構建的過程中也不能生搬硬套，而是要在吸收這些考核方法精髓的基礎上，創造性地運用于醫院后勤部門績效考核實踐中。

　　（二）量化考核指標和標準

　　科學的績效考核體系必須實現考核指標和標準的量化，前文提到的KPI考核法、BSC考核法、RBRVS考核法都體現了這一思路。醫院后勤部門績效考核也需要實現考核指標和標準的量化，但是需要注意如下幾點：一是指標的選取和標準的設定必須科學化，不能隨意選取指標，也不能僵硬地制定不符合實際情況的標準；二是指標的選取和標準的設定可以動態化，不能一成不變，而是可以根據實際情況適時調整；三是指標的選擇和標準的設定必須明確，這樣才能方便醫院后勤部門績效考核中實際操作，避免由于指標和標準的模糊導致無法得到執行和實施。

　　（三）結合薪酬激勵機制

　　績效考核本身是手段，目的'在于激勵。醫院后勤部門績效考核同樣是為了激勵目標的達成。鑒于此，醫院后勤部門績效考核必須和薪酬體系的設計相結合，以績效考核實現薪酬激勵，以薪酬激勵思路重構績效考核體系。當然，醫院后勤部門績效考核與薪酬掛鉤，并不能過于功利性，而是需要在把握績效考核科學規律的基礎上，以薪酬為中介，實現激勵作用。同時，醫院后勤部門績效考核也需要考慮社會責任、人本管理等要素，而不能以薪酬激勵為唯一參考要素。

　　（四）建設信息化數據支持系統

　　醫院后勤部門的工作細而雜，績效考核離不開信息化管理。建議醫院后勤部門在績效考核體系的科學構建中，必須通過建設一套績效考核信息化數據支持系統，作為醫院后勤部門績效考核的基礎平臺。同時，建議結合“大數據”的思維和原理，從全局的角度，發掘醫院后勤部門工作數據中的各項有用資源，作為績效考核的重要參照。

　　（五）形成持續反饋促進機制

　　績效考核的結果可以對醫院后勤部門的工作提供檢驗的依據，從而形成反饋促進機制，引導醫院后勤部門將后勤工作越做越好。績效考核的目的在于促進員工工作效果的持續改進，從而推動醫院總體目標的實現。持續改進意味著“考核—反饋—改進—考核”這樣一個不斷循環往復的過程，而有章可循、有據可查、有人負責、有人監管則是“循環”得以不斷持續的重要保障。績效考核對醫院后勤部門的反饋和作用，有賴于如下幾個前提條件：一是必須注重員工的意見和建議，而不能僅僅將員工看作被考核對象，這樣有助于實現管理民主化；二是必須定期匯總考核結果，并對考核結果進行科學分析；三是將考核結果運用于醫院后勤部門的管理實踐，如與獎懲機制結合、與員工培訓結合，使考核結果在醫院后勤部門管理實踐中真正發揮作用。總而言之，績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業與員工的共同成長。醫院后勤部門應精心制定后勤績效考核計劃，運用合適的考核方法，以提高廣大后勤人員的工作熱情，為醫院的全面工作提升提供良好的保障。

醫院后勤考核細則6

　　一、全成本核算的概念及意義

　　全成本核算概念最早溯源于企業管理應用中。當前關于醫院全成本核算的研究已成為學術界關注的熱門話題，但是系統完整的全成本核算體系還處于理論研究階段，在實踐應用中還處于探索階段。醫院全成本核算標志著醫院由粗放型管理向精益化管理模式的轉變。醫院全成本核算的核心思想就是“誰受益，誰承擔”，醫院在開展醫療服務和其他活動過程中所消耗的所有成本根據誰受益誰承擔的思想分攤到相應的成本對象上。全成本核算管理是在原有成本核算的基礎上進行的全額、全過程、全要素管理。全成本核算是依據醫院管理和決策的需要，對醫療服務過程中的各項耗費進行分類、記錄、歸集、分配和分析報告，提供相關成本信息，實現核算單位或核算項目經濟效益最大化的一項經濟管理活動。

　　1.實行全成本核算有利于提高醫院社會效益和經濟效益。醫院在提供醫療服務和其他業務活動過程中的耗費成本，可以通過對外醫療得到相應補償。醫院實行全成本核算可以使醫療衛生資源使用更加合理配置，通過精益化管理下的全成本核算可以極大提高醫院的高社會效益和經濟效益。

　　2.實行全成本核算有利于提高醫院經營管理水平，提升醫院的核心競爭力。從財務管理角度來說，醫院之間競爭的實質，歸根結底是成本的競爭。當前，醫療行業競爭如此激烈，醫院為了爭奪有利的市場環境就必然要求科室嚴格控制成本，提高醫療服務質量，減少不必要的醫療資源浪費情況。由于政府統一定價的政策，科室要想掙錢就必須熟悉醫院的成本核算辦法，節約和控制成本成為醫院職工的共識。加強成本控制管理，提高科室經濟效益，有利于促進醫院又好又快的發展。

　　3.實行全成本核算、精益化管理是醫院適應新的醫療形勢的需要。隨著衛生醫療事業的改革、國家對藥品價格的價格控制、財政財務管理體制改革的背景基礎上，醫院亟需轉變觀念，強化財務管理，加強全成本核算，節能降耗，提高效益，這樣才能在醫療市場上贏得一席之地，同時也能夠得到病人的認同。筆者所在的湖北醫藥學院附屬太和醫院作為一所公立三級甲等醫院是公益性的事業單位，醫療收費由物價局統一定價，醫院為了追求更好的發展，只有通過降低經營管理成本，提高醫療技術，力求創造更多的經濟效益，為醫院保持持續健康地發展創造有利的氛圍。

　　二、醫院全成本核算體系的構建

　　（一）界定全成本核算范圍

　　醫院收入是指醫院開展醫療服務及其活動依法取得的非償還性資金，包括醫療收入、財政補助收入、科教項目收入和其他收入。

　　1.醫療收入。醫療收入是指醫院開展醫療服務活動取得的收入，包括住院收入、門診收入。

　　（1）門診收入是指為門診病人提供醫療服務所取得的收入，包括檢查收入、治療收入、化驗收入、掛號收入、衛生材料收入、診察收入、手術收入、藥品收入、藥事服務費收入、其他門診收入等。

　　（2）住院收入是指為住院病人提供醫療服務所取得的收入，除了沒有掛號收入，增加床位收入外，其他收入項目同門診收入。

　　2.財政補助收入。財政補助收入是醫院按部門預算隸屬關系從同級財政部門取得的各類財政補助收入，包括基本支出補助項目收入和項目支出補助收入。

　　3.科教項目收入。科教項目收入是指醫院取得的除財政補助收入之外專門用于科研、教學項目的補助收入，比如承擔科研項目的課題經費收入、教學項目的學費和雜費收入等。

　　4.其他收入。其他收入是指醫院開展醫療業務、科教項目之外的活動所取得的收入，包括培訓收入、租金收入、食堂收入、投資收益、財產物資盤盈、捐贈收入、確實無法支付的應付款項等。

　　醫院支出是指醫院在開展醫療服務及其他活動過程中發生的資產、資金耗費和損失。支出包括財政項目補助支出、管理費用、科教項目支出、醫療支出和其他支出。

　　1.醫療支出，即醫院在開展醫療服務及其輔助活動過程中發生的支出，包括耗用的藥品及衛生材料支出、無形資產攤銷、人員經費、提取醫療風險基金、計提的固定資產折舊和其他費用，不包括科教項目收入和財政補助收入形成的無形資產攤銷和固定資產折舊。其中。人員經費包括基本工資、績效工資、社會保障繳費、住房公積金等。其他費用包括辦公費、印刷費、水費、電費、郵電費、取暖費、物業管理費、差旅費、會議費、培訓費等。

　　2.財政項目補助支出，即醫院利用財政項目補助收入安排的項目支出。實際發生額全部計入當期支出。其中，用于無形資產和購建固定資產等發生的支出，應同時計入凈資產，按規定分期結轉。

　　3.科教項目支出，即醫院利用科教項目收入開展科研、教學活動發生的支出。用于購建固定資產、無形資產等發生的支出，應同時計入凈資產，按規定分期結轉。

　　4.管理費用，即醫院行政、后勤管理部門衛組織、管理醫療和科研、教學業務活動所發生的各項費用，包括醫院行政及后勤管理部門發生的人員經費、耗用的材料成本、計提的固定資產折舊、無形資產費用，以及醫院統一管理的離退休經費、壞賬損失、個人薪金所得稅、印花稅、房產稅、利息支出和其他公用經費，不包括計入科教項目、基本建設項目支出的管理費用。

　　5.其他支出，即醫院上述項目以外的支出，包括出租固定資產的折舊及維修費、食堂支出、罰沒支出、捐贈支出、財產物資盤虧和毀損損失等。

　　6.基本建設項目支出。基本項目支出按國家有關規定執行，對于不同財政預算隸屬關系的醫院，基本建設項目支出要遵循的制度要求有所不同，但從項目支出預算管理的角度來說，基本都適用《中央基本建設投資項目預算編制暫行辦法》的相關規定。按照經濟性質，將基本建設支出劃分為項目前期費用、征地費、建筑工程費、設備等購置費、其他各種費用。

　　（二）科室分類和核算單元的確定

　　根據最新《醫院財務制度》，科室成本核算采取四級分攤的科室成本核算方法。醫院全成本核算最終應體現在醫療成果上，能夠反映最終醫療成果的科室是門診和住院，臨床的各科室。醫技科室、醫輔科室和管理科室等不是成本核算終點，只有門診和臨床各科室才是終點。但醫院全成本核算過程對各級各類科室成本都要核算和反映，其他科室成本要歸集分配到門診和臨床各相關科室。所以，可以將醫院科室劃分為臨床服務類、醫療技術類、醫療輔助類和行政后勤類四類科室。

　　1.臨床服務類科室。指直接為病人提供醫療服務，并能體現最終醫療結果、完整反映醫療成本的科室。包括門診和病房。

　　2.醫療技術類科室。指為直接醫療科室及病人提供醫療技術服務的科室。如檢驗科、放射科、藥劑科、手術室等。

　　3.醫療輔助類科室。指服務于臨床服務類和醫療技術類科室，為其提供動力、生產、加工等輔助服務的科室。如住院結算處、電工組、汽車隊、水暖組、木工組、供應室、掛號處等。

　　4.行政后勤類科室。指除臨床服務、醫療技術和醫療輔助科室之外的從事院內外行政后勤業務工作的科室。

　　5.科研教學類科室。指醫院內部從事科研課題研究及對外教學的科室。如科研處、教學辦公室、實驗室等。

　　在科室之下還需要確定核算單元，它是成本核算的最小單位，與成本責任中心有一定的區別。成本責任中心是按照成本管理目標，將醫院經營的整體目標分解為不同層次的子目標，落實到有關科室完成而形成的內部責任單位。核算單元是成本責任中心的分支單位，核算單位成本核算是責任中心成本核算的延伸和細化。例如，普外科是成本責任中心，但它的核算單元有普外一病區、普外二病區和普外門診。核算單元的確定要科學合理，如果核算單元過多，就會增加核算難度和成本，如果核算單元過少，也無法精益化進行成本核算。所以，確定核算既要合理，又要符合成本核算的要求。

　　（三）四級分攤核算體系流程和成本分攤系數的界定

　　1.第一級分攤——公共成本分攤。公共成本分攤是指對不能夠直接計入科室的當期成本（以下簡稱“公共成本”）進行分攤。公共成本分攤包含以下成本項目：

　　（1）人員成本。退職生活費、社會保障費、聘用制養老金、離退休人員成本、福利。

　　（2）煤、水、電費。公用房屋、設備修繕、零星工程。

　　具體分攤方法：

　　（1）人員成本分攤方法：按人員數量比例分攤到各科室。

　　（2）煤水電費分攤方法：大用戶單獨計量，其余按照房屋面積或人員數量分攤，其中煤、水、電分別做計算，因為煤水電的大用戶不一定相同。

　　（3）公用房屋、設備折舊。其中房屋折舊，按科室面積分攤；設備折舊，按照不同年限和折舊方法將設備分類后按照各科室擁有設備占全院同類設備比重分攤；房屋修繕、零星工程按部門面積分攤。

　　2.第二級分攤——管理成本分攤。管理成本分攤是將全院管理類科室成本（包括直接計入管理科室成本和公共成本分攤部分）進行分攤。分攤科室范圍包括行政管理科室和后勤管理屬性的'科室。分攤方法一般采取按人員比例分攤。

　　3.第三級分攤——醫療輔助類科室成本分攤。醫療輔助類科室成本分攤是將直接計入后勤保障科室成本、公共成本分攤部分、管理成本分攤部分之和進行分攤。分攤科室范圍包括后勤服務職能科室、供應科室、洗衣房、營養食堂、掛號室、收費處等。分攤方法一般使用醫院制定的內部服務價格對照參數，本著誰受益誰負擔的原則進行分攤（但不向管理類科室及同類別科室分攤），門診醫輔科室按門急診人次定向分攤各個門診科室，住院醫輔科室按住院床日數定向分攤各個門診科室，住院醫輔科室按住院床目數定向分攤各個住院科室，沒有工作量的醫輔科室定向分攤到指定的醫技或直接醫療科室。

　　4.第四級分攤——醫技科室成本分攤。醫技科室成本分攤是將輔助醫療類科室成本（包括直接計入輔助醫療科室成本、公共成本分攤部分、管理成本分攤部分、后勤保障科室成本分攤部分之和）進行分攤。分攤科室范圍包括醫療技術檢查科室、手術室、藥劑科，但科研教學科室成本不再參與第四級分攤。醫療技術檢查科室、手術室、藥品科室使用收入支出配比平衡原則，以收入分攤成本。

　　5.科室全成本核算公式。XX臨床科室全成本=直接計入成本+分攤成本=直接計入成本+（公攤成本+管理成本+醫輔成本+醫技成本）

　　三、構建醫院全成本核算體系的實踐效果

　　1.完成凈收益的評價。按照全成本核算體系的設計基本框架，能夠比較詳細地得出醫院各臨床和醫技科室的收入、成本和利潤明細表，通過利潤明細表可以看出哪些科室每個月的效益更好，哪些科室還需要進一步提高效益。對于效益比較差的科室，根據醫院扶弱的精神，對于它們來說，盡量少考核，多獎少懲，有利于科室獎金分配的均衡性，不至于科室之間的效益工資差距太大。行政科室的效益工資是以臨床醫技科室月入平均獎金的80%進行考核發放，后勤服務中心按照醫院制定的《后勤服務中心經濟管理辦法》執行獎金發放。科室獎金提取比例要根據科室人數和獎金系數進行獎金分配，一方面體現了差異性，多勞多得；另一方面也大大激勵了醫務人員提高技術和改善服務質量提高科室經濟效益。醫院以收支結余為依據，根據各科室的分成率確定科室分成額，然后由科室根據成本核算辦法把效益工資分配到醫院每一個職工。

　　2.完善醫院基本數據信息、實現了院科兩級核算。構建良好的信息化平臺和運用HRP流程管理思想，是實現醫院全成本核算精益化管理的重要手段，可以實現醫院領導層能夠定期掌握醫院人、財、物等基本數據信息，也可以定期對醫院成本效益進行分析，評價醫院和科室經營狀況，提高醫院財務管理水平的重要途徑。人作為第一生產力，全成本核算控制不僅停留在管錢管物上，更要調動和激發職工的積極性，建立醫院人力資源管理系統，詳細反映醫院各科室人員的全部情況，便于調配醫院的人力資源，加強醫院對人員調入和調出的信息化管理，同時在全成本管理系統中，也可以實時維護和管理各科室考勤和工資管理等。在全成本管理信息系統中，分別對醫院的院級和科級進行核算，通過兩級核算進行醫院經濟運營的分析，及時掌握科室的人員、各類資產和設備，了解上個月的收支情況，每一類收入項目和每一類直接成本項目的明細都能夠在電腦上顯示出來，方便科室管理，減少了部門之間的矛盾與摩擦。

　　3.合理整合資源，提高核心競爭力，通過醫院全成本核算體系的構建，可以有效分攤管理費用，推進后勤社會化管理，減少間接費用開支，尤其要加強醫院物料和衛生材料消耗的管理，有利于節約運行成本。當前，全成本核算體系還沒有一個統一的標準，根據每一個醫院的實際發展情況，要想進一步推廣全成本核算，就需要對醫院門診、住院、后勤信息系統和財務核算軟件系統進行合理的整合，對各個系統接口標準根據實際需要進行調整。科室能夠通過全成本核算系統對科室成本效益進行相應的分析，得出各種分攤系數，節約開支，有效地利用績效考核實現成本控制。

　　4.實現精益化管理與績效考評。在全成本核算的基礎上，醫院進一步確定醫院績效工資的分配辦法，將科室利益與科室的醫療效果和經濟效益掛鉤，勞動價值與分配掛鉤，再注入平衡計分法下的績效考核制度，細化考核指標，優化收支結構和質量流程，充分調動全員增收的積極性，建立有責任、有激勵、有約束、有競爭、有活力的運行機制。為使精益管理落到實處，將管理的權限分級負責。由醫院領導考核行政科室領導，行政、后勤科室領導考核行政、后勤工作人員，行政、后勤的職能科室考核各類科室，臨床、醫技科室再對行政、后勤工作進行評價，形成一個相互監督，相互促進，共同發展，不斷提升的良性經濟運行軌道。

醫院后勤考核細則7

　　1、目的

　　為保障公司正常的辦公秩序，創造良好的辦公環境，體現積極向上的公司精神，特制定本管理規定。

　　2、環境衛生

　　(1)辦公區作為公司日常辦公及業務開展的場所，辦公室及后勤人員都應自覺維護環境衛生。

　　(2)車間地面衛生由機加工、焊接主任安排人員每天進行打掃；倉庫及倉庫周圍地面衛生由保管員負責打掃；辦公室地面衛生由辦公室人員負責打掃。

　　(3)煙頭、煙盒、食品包裝袋、紙屑等垃圾物必須放置于垃圾桶內，不得隨意丟棄；違者，處以10元/次罰款。

　　(4)保持公告欄(黑板)整潔，不得亂涂亂畫；通知、通告應粘貼擺正；超過一周以上的通知、通告應取下存檔(特殊情況除外)。

　　(5)文件柜里的資料要排放整齊，逾期或廢棄文件要定期處理或銷毀，避免多余物品占用文件柜的使用空間。

　　(6)辦公室人員應做好各自辦公臺面及周邊地面衛生的清理、清潔工作；每天下班時將各自的辦公椅、辦公用品、文件擺放整齊。

　　(7)每周二下午xx：00由1F辦公室人員對車間各處衛生進行全面檢查，對衛生狀況最差區域的負責人在公告欄(黑板)上通報批評并責令改善。

　　3、工作紀律

　　(1)辦公室及后勤人員在上班時間應集中精力完成本職工作，嚴禁做與工作無關的'事情。(如上班時間接待親朋好友、與業務無關的客人；看與工作無關的書籍和報紙；上網玩游戲、看電影、聊天、閑談、睡覺等。)下班后如無其他加班任務，同樣不應逗留公司做與工作無關的事情。違者，處以50元/次罰款。

　　(2)公司電話為方便公司與外界溝通、方便處理公務專用。上班時間打私人電話通話時間最多不得超過5分鐘；嚴禁擅自在公司打私人長途電話；打業務長途電話要精簡，盡量縮短通話時間；音量要低，盡量不要影響其他同事的工作。違者，處以50元/次罰款。

　　(3)節約使用紙張，對內存檔或傳閱的文件應使用二手紙張(A4)。

　　(4)辦公室及后勤人員參加會議或集體活動時，必須遵守紀律做到不遲到、不早退。

　　(5)辦公室及后勤人員外出須報公司領導批準。

　　(6)外訪人員由1樓辦公室人員負責接待。(原則上，保險員、推銷員不允許進入工廠。)無辦公室人員陪同，不允許客戶直接進入工廠各辦公室及車間(尤其是財務部、總經辦等處)。

　　(7)為節約用電，辦公區內照明設施、空調等用電設備在非工作時間內應及時關閉電源開關。1F辦公室管理人員負責該管理規定的監督、落實！

醫院后勤考核細則8

　　1．1對醫院后勤管理重要性認識不足

　　醫院后勤工作的質量與效果，直接影響到醫院的服務水平、服務質量以及醫院的品牌和形象，影響醫院的經濟效益和社會效益。然而對于后勤管理在醫院管理中的地位與作用，一直以來得不到廣大醫院管理者的普遍認同。對后勤工作缺乏重視，忽視挖掘和發揮后勤為醫療服務增強核心競爭力作用的現象比較普遍。

　　1．2醫院后勤人力資源配置不到位

　　醫院后勤部門的管理人員、專業技術人員缺乏或者年齡偏大，現代化知識缺乏，不能適應現代化醫院的后勤保障需求。另外機電、水暖、設備專業人才緊缺，缺少系統培訓;班組長及管理人員文化水平低，沒有接受過管理培訓，管理水平有待提高。

　　1．3后勤工作智能化水平較低

　　由于認知程度和經濟水平不同，后勤管理智能化建設在不同地區、不同醫院之間存在顯著的差別，應用水平也參差不齊。另外，人才和制度保障有待加強，只有將后勤智能化管理系統運用到實際工作中并不斷得到改進才能發揮應有的作用，這就需要相應的人才和制度做保障。

　　2PDCA循環管理方案

　　2．1計劃階段(Plan)

　　2．1．1建立健全考核機制。

　　成立質量管理小組，實行日查房制度。健全后勤質量管理體系，加強各班組的培訓、學習，強化專業水平。建立月度考核細則、年度目標管理考核細則。明確責任，用制度約束、規范管理者及職工的行為。通過考核來檢驗大家的職業道德、工作效率及工作質量，考核結果與績效掛鉤。另外，深化認識制度改革，實行以崗定編、定職、定責，以崗定薪，實行競聘上崗，充分調動員工的工作積極性和主動性。

　　2．1．2引進專業人才。

　　根據醫院建設及管理需要，對專業性較強的技術崗位招聘高學歷人才，并鼓勵支持員工自學等渠道獲取在職大專、本科、研究生等學歷，提升后勤管理人員的整體素質。

　　2．1．3推行后勤工作智能化。

　　先進的智能化系統不但是醫院環境安全有序的有力保障，還利于機電設備的節能高效和優化運行，并且能夠確保院內大量信息的傳輸、整合與使用。智能化系統為醫院后勤管理提供專業化工作平臺，是實現后勤集約化、區域化管理的基礎。將國內外先進的計算機技術、通信技術、網絡技術、信息技術、自動化控制技術以及辦公自動化技術等運用到醫院管理中，在提高溫馨、舒適的就醫和工作環境的前提下，減少管理人員、降低能耗、實現安全可靠運行、提高服務的響應速度，使醫院高效穩定運行。

　　2．2實施階段(Do)

　　20xx年以來，我院先后引進了電氣自動化、暖通等專業的3名研究生及1名本科生。另外，極大地鼓勵職工通過自學獲得更高的學歷，提升專業素養。嚴格執行規章制度和技術操作規范，加強管理人員業務學習和技術訓練。鼓勵后勤人員參加各類技術培訓，進行等級及職稱考試，采取各種形式學習新知識，掌握新技術，職工在學習中需要半脫產的，只要安排好工作一律放行。組織后勤人員學習崗位職責、各類制度、規范、流程，按職上崗，工作中對照標準逐項進行，準確順利地完成各項計劃。對外包企業員工實行月度考核，根據服務質量、態度等進行打分，考核結果與工資直接掛鉤，獎懲兌現。幾年來，醫院先后引進了樓宇自控系統、物資申領系統、總務管理信息系統、一卡通系統等，逐步實現了后勤服務管理的規范化、自動化，節約了大部分勞力。但與此同時，后勤工作智能化對管理人員的.專業技術水平提出了更高的要求，這與加強引進培養后勤管理人才的制度相得益彰。

　　2．3檢查階段(Check)

　　專人負責，按照工作質量標準不定期到科室檢查后勤人員工作質量，服務態度，并與科室溝通，了解其工作情況，按照考核標準進行考核。醫院質量控制小組每月定期檢查各種設備的檢修情況，污水處理是否規范，水電維修是否及時等，作為科室考核的依據。認真執行日查房制度，后勤保障部負責人帶領班組長及時到科室巡查后勤人員的工作質量，主動到全院各科室認真聽取意見，發現問題及時解決，認真填寫巡查記錄，由護士長簽字確認。

　　2．4處理階段(Action)

　　匯總分析結果，根據臨床科室反應及日常工作中發現的問題利用科會時間進行透徹分析，找出工作不到位、不合理的地方，吸取經驗教訓;堅持好的方式方法，形成新的規章制度，繼續發揚。同時，分析工作中存在問題的原因所在，為進入下一個PDCA循環提供依據。

醫院后勤考核細則9

　　一、開展科室內勤管理的目的和意義

　　內勤管理是管理的重要組成部分，對于提高醫務人員整體素質，展示醫院良好形象，推動醫院建設全面發展具有極其重要的作用。其本質是促進醫院科室管理工作的規范化、制度化，提高醫院的公眾形象，改善就醫感受，塑造醫院品牌。

　　二、實施方法

　　（一）建章立制

　　醫院借鑒PDCA循環管理模式（即計劃、執行、檢查、處理四個過程循環管理模式），從科室組織管理、醫德醫風、辦公場所、儀容儀表管理、病房管理、病歷管理及公共區域管理和工作作風管理等方面，查找梳理存在的問題及管理缺陷，分析原因制訂整改計劃。一是針對管理缺陷，制訂內勤管理規范及百分制。內容包括：組織管理、儀容儀表及張貼標識規范、辦公設備及病歷管理、治療室及藥品衛材庫房管理、儀器設備保養、病房及庫房管理、衛生間及公共區域管理等。二是建立行政周值班督導制。由院領導帶隊每周對全院各科室進行檢查、督促、考核。三是建立每周例會匯報制和月通報制。四是建立整改事項督辦制。

　　（二）檢查督導

　　一是行政周值班按照考核細則每周督導、考核一次，發現問題，現場下發整改通知書。二是行政周值班在每周例會上向院領導匯報內勤管理檢查、整改情況。三是辦公室將存在的問題編制出整改事項督辦清單，明確責任科室和責任人，由辦公室逐條督辦落實。四是辦公室每月將內勤管理考核檢查情況進行匯總分析，對內勤管理不到位的科室和個人進行全院點名通報，并提出下一步具體措施進行整改落實。

　　（三）考核處理

　　醫院行政值班每周對全院各科室進行督查，每月進行匯總，90分以上為達標，每下降1分扣績效200元，作為科室缺陷管理在當月科室績效考核中兌現，綜合排名前十位的給予適當獎勵并全院通報表揚。通過加強機關工作作風管理，提高了工作效率，機關工作人員按時到崗率和開門率均達100%。

　　（四）邊查邊改

　　根據每周行政值班查找出的.問題不斷增加新的管理內容，先后制定了在內勤管理規范中增加《控煙工作的補充規定》、《內勤管理處罰補充規定》和《加強機關工作作風管理規定》、《大型儀器設備故障信息報送及處理流程的規定》，進一步完善了內勤管理制度。內強管理就像一個“管理之筐”，根據需要，把發現的問題不斷加入筐內，運用PDCA循環，持續改進。

　　三、效果評價

　　一是醫院管理是一項系統工程，涉及到方方面面，細節管理尤為重要，“細節決定成敗”。通過持續推進內勤管理，改變了醫務人員的精神面貌，規范各科室操作流程，提高了服務質量、服務水平及工作效率。充分證明管理無小事，就是要抓細節、抓好細節，才能占領醫院精細化管理的制高點。

醫院后勤考核細則10

　　第一章 總則

　　第一條 為加強行政、后勤人員的管理，切實改善服務態度，提高服務質量，維護醫院正常秩序，有效規范行政、后勤人員執業行為，增強后勤人員依法執業意識，根據相關法律法規、規章制度和規范性文件，結合我院實際情況，制定本方案。

　　第二條 本辦法適用于全院登記的財務、醫保、保衛、食堂、司機、電工、維修工等各類行政、后勤人員。

　　第三條 本《方案》所稱行政、后勤人員不良執業行為，指行政、后勤人員在醫院的執業活動中，違反有關法律、法規、規章、制度以及操作常規和服務誠信的行為。

　　第四條 行政、后勤人員不良執業行為積分的具體辦法和日常積分工作由醫院積分管理工作領導小組負責。

　　第五條 積分管理工作領導小組在監督檢查中發現行政、后勤人員有不良執業行為時，應及時反饋給行政、后勤人員所屬科室及個人，并按規定進行積分并記入個人執業管理檔案。

　　第二章 積分辦法

　　第六條 一次記分的分值，按照違規行為的程度，分為12分、6分、4分、2分、1分五種。

　　第七條 在執業中有下列情形之一的，一次積12分。

　　1.違反安全生產規章制度或操作規范，造成嚴重后果的；

　　2.由于責任心不強，影響一線臨床診治工作，造成嚴重后果的；

　　3.發生自然災害、傳染病流行、突發重大傷亡事故以及其他嚴重威脅人民生命健康的緊急情況時，不服從衛生行政部門或醫院調遣的；

　　4.對壓力容器、萬元以上醫療設備檢修不及時或使用不當，發生爆炸，引起火災或設備損壞，給醫院造成經濟損失者；

　　5.司機對醫院車輛使用保養不當，人為造成車輛損壞或未經領導批準私自用車，出現交通事故者；

　　第八條 在執業中有下列情形之一的，一次積6分。

　　1.行政上不服從上級領導或管理的，影響團結、拉幫結派、造謠惑眾、無理上訪，經查屬實的；

　　2.暗示、索要和收受患者饋贈的紅包、購物卡、代金券、宴請及各種饋贈。經查證屬實的；

　　3.服務態度惡劣，與病人或其家屬發生打罵，給醫院造成惡劣影響或者嚴重后果者。

　　4.擅離職守或無故拖延出車、出診時間，使病人病情加重或造成不良后果的；

　　5.利用工作之便，向患者及家屬兜售衛生材料、藥品、保健食品等謀取私利或通過介紹病人到其他單位檢查、治療等收取回扣或提成的；

　　6.對水、電、氣等設施不認真巡視，不定期檢修，不及時報告，不認真處理造成工作不便或出現嚴重問題的；

　　7.司機對醫院車輛使用保養不當，人為造成車輛損壞者；

　　8.財務人員貪污公款、私自挪用公款、作假賬、銷毀憑證、違規收記款項等，給醫院造成不良影響者；

　　9.不能夠及時傳達或錯誤解讀傳達上級醫保農合政策規定，造成后果的；

　　10.不能夠及時、準確地進行網絡醫保農合數據傳送，造成后果的；

　　第九條 在執業中有下列情形之一的，一次積4分。

　　1.一年內有2次以上服務質量或服務態度方面投訴，經查證屬實的；

　　2.不能與同事密切配合共同完成工作任務，或詆毀他人、撥弄是非、挑撥離間、破壞團結、影響工作的；

　　3.無正當理由請事假(旅游、參加各種私人活動等)超過1天的。未經批準擅自離崗休假的，先休假(或超假逾期未歸)，后補辦請假手續未獲批準的；

　　4.不服從醫院或部門(科室)工作安排或崗位調動的；

　　5.未執行醫院收費標準或規定的。私自收取病人現金的。

　　6.利用工作之便，私自減免服務費用的；

　　7.不尊重患者知情權、選擇權和隱私權，不按規定向患者履行告知義務，引起糾紛的；

　　8.洗衣房、消毒室工作人員不認真登記，出現物品錯發、丟失者；

　　第十條 在執業中有下列情形之一的，一次積2分。

　　1.科室負責人無故不參加院周會，不及時傳達會議內容的；

　　2.因不重視上級部門各種檢查，影響醫院積分或效益的；

　　3.營養科人員不按時預約，送飯不及時，飯菜不保溫，衛生不合格的；

　　4.保衛人員在有聚眾鬧事，醫務人員受到威脅等情況下，未及時到位處理者；

　　5.記賬人員未經批準，擅自為他人退款者；

　　6.醫保農合政策規定掌握、督導檢查不嚴格，造成后果的；

　　第十一條 在執業中有下列情形之一的，一次積1分。

　　1.上班時間串崗、干私活、會私客、吃零食、喝酒(包括酒后上崗)、聚眾聊天、打鬧嬉戲、玩游戲、手機上網等做與工作無關的事，看與工作無關書籍的；

　　2.服務態度差，出現生、冷、硬、頂、推、拖現象，不使用文明禮貌用語或用語不規范的；

　　3.工作責任心不強，工作態度消極的；

　　4.上班無故遲到、早退或不能準時就位，開始工作的.；下班后，不及時關閉電腦，照明、降溫、醫療設備的；

　　5.值班室內使用電爐、電飯煲、取暖器等大功率電器者；

　　6.醫保科不能夠及時、準確地解答臨床科室的咨詢或幫助協調解決相關問題者；

　　第三章 積分管理

　　第十二條成立不良執業行為積分管理工作領導小組，下設辦公室，由醫務科兼任，負責醫院行政、后勤人員不良執業行為的積分管理工作，并按照本方案要求對登記的醫院行政、后勤人員建立行政、后勤人員不良執業行為積分檔案。

　　第十三條 行政、后勤人員不良執業行為記分實行周期累積計分，積分周期為一年，從每一次校驗日起至下一個校驗日止。一個積分周期期滿后，該周期內的積分分值予以消除，下一周期重新開始計分。年度積分作為醫院對行政、后勤人員年度考核及獎懲的依據。

　　第十四條 行政、后勤人員不良行為的信息來源意見信箱、來信來訪、群眾問卷調查、監督投訴電話等，同時辦公室采取日常監督與專項督查相結合的形式，對醫院內行政、后勤人員進行監督管理，對照本辦法記分標準，對不良執業行為進行記分。

　　第十五條 2名以上行政、后勤人員在同一執業活動中發生以上情形的，根據責任輕重予以記分。發生其他不良執業行為的，根據情節輕重由記分部門酌情記分。

　　第十六條 辦公室在監督檢查中發現醫療人員有不良執業行為的，應當簽發《行政、后勤人員不良執業行為積分通知書》，由當事人簽字確認，并要求當事人立即或限期改正。

　　第十七條 行政、后勤人員不良執業行為根據有關法律、法規、規章規定應受到行政處罰的，應當在依法進行行政處罰后給予積分。不能以積分代替處罰。

　　第十八條 醫院實行不良執業行為積分公示制度，定期公布行政、后勤人員不良執業行為和積分情況。

　　第十九條 行政、后勤人員認為不良行為積分不合理的，可在收到通知書3個工作日內向醫院領導提出申訴。醫院領導對辦公室的不恰當積分、處罰，有權予以更正和撤銷。

　　第二十條 對年度記分達6分以下的行政、后勤人員，由科室負責人對其進行誡勉談話；對年度記分達6分以上的行政、后勤人員，辦公室負責人對其進行誡勉談話。對年度記分達9分以上或單項6分的行政、后勤人員，全院通報批評，年度考核不得評為優秀，并定為重點對象，加強監管。嚴重者，調離原崗位；對年度記分達12分以上或單項12分的行政、后勤人員，全院通報批評，年度考核按不合格處理，取消當年晉升、晉級資格。嚴重者，下崗待聘。

醫院后勤考核細則11

　　1、醫院后勤管理面臨新的挑戰

　　1.后勤人力資源負擔加重

　　隨著新醫改政策落實，基本醫療保障覆蓋面擴大，門診和住院患者流量不斷加大，這將給醫院后勤管理帶來很大的工作量和管理負擔。其次，長期以來醫院后勤專業技術人才梯隊結構不合理，老齡化現象日趨嚴重，非專業人員多，高學歷和高職稱的人員極少。科技發展，新材料、新技術的應用，后勤管理從憑經驗模式進入數字系統運行模式，設備自動化程度高，而醫院后勤保障專業人員卻寥寥無幾。這些嚴重影響了醫院后勤的正常運行，也必然影響醫院未來的生存和發展。

　　2.后勤運營成本不斷增加

　　新醫改方案實施，國家對醫療技術和服務費用進行調整，藥品加成15％的政策取消，對長期依賴藥品收入的醫院來說，很難彌補取消藥品加成的收入損失。

　　一是伴隨病患流量的大幅增加，醫院必將增加后勤服務設施和人員，在缺乏有效的管理模式和監控手段的情況下，勢必增大醫院運營成本壓力。

　　二是后勤工作比較復雜，點多、面廣、時間長，導致各項維修成本不斷增加。

　　三是雖然醫院也重視成本核算，但往往忽略了后勤維修成本的控制，也缺乏維修成本核算的制度和措施。

　　四是由于長期以來，醫院后勤精通技術專業人員缺乏，高科技設備運行和日常維護完全依賴社會外包維修，從而增加了運營成本。因此，如何降低運營成本，最大限度提升醫療服務價值，已是醫院管理者必須思考的問題。

　　3.后勤信息化管理水平較低

　　醫院后勤信息化是指在后勤管理、服務的各個層面采用計算機、條碼以及互聯網等信息化技術手段，以充分整合、有效利用醫院后勤的各種資源，提高后勤管理與服務的水平。雖然一些醫院對信息化管理已普及，但缺乏對后勤管理信息系統基礎開發，沒有總體規劃和統一的信息資源基礎標準；人力、物力和財力的投入不足；資源不共享，各自為政，相互推諉；大多數醫院的后勤隊伍的綜合素質不高，組成結構不合理，使之對信息化認知和接受能力受到了限制；缺乏創新機制，陳舊的后勤經驗管理模式，使后勤信息化管理仍處在信息化管理的初期，未形成后勤保障能力數字體系，已不適合醫院現代化可持續發展需要。

　　2、后勤管理必須與醫院改革同步發展

　　1.與時俱進，后勤管理社會化

　　醫院后勤是醫院重要的保障部門，要隨著醫院改革而創新機制，以適應醫院改革與發展。

　　一是精細化管理。注重細節管理，注重工作效率，注重提高服務水平質量。

　　二是立足醫院后勤管理，為醫院和患者提供及時、高效、安全的保障和服務，積極配合醫院改革，做到合理節約資源，降低運行成本。

　　三是在醫院后勤專業人力資源匱乏、不專、不精的情況下，突破自我封閉模式，加快轉變職能，引入競爭機制，勇于創新。

　　四是以物的所有權與管理權分離，把醫院后勤基礎服務項目與社會服務項目融為一體，建立雙方對稱合理的債權利益關系，為患者和職工提供優質、高效、低耗的保障，最大限度發揮醫院后勤管理作用。如保潔、電梯、綠化、陪護等工作，通過社會公開招標，委托給綜合實力強，管理信譽好的相應專業公司，以提高后勤服務質量。

　　2.后勤管理引進PDCA循環管理模式

　　醫院后勤管理是醫院改革與發展的重要支持系統，醫院的后勤管理工作的流程要隨著醫院改革進行調整，才能為患者提供高品質的服務，才能為醫院改革創造更好物質條件。采用美國統計學家戴明博士的PDCA循環管理，制定后勤工作計劃，設定目標，提出各類方案并確定最佳方案；制定過程實施對策；努力實現預定目標，不斷效果檢查完善是否完成預定目標；對有成效的措施，進行標準化，制定工作標準；實施中發現的問題及時進行總結。然后，總結經驗進入第二輪PDCA循環管理，發現問題，解決問題，逐步提高后勤管理質量，以適應醫院改革發展。

　　3.建立后勤保障信息系統

　　結合醫院自身信息化發展的特點和現狀，一是利用現有的辦公信息平臺和HIS信息化基礎，加強領導，明確管理目標，梳理業務，注重績效考核。

　　二是與軟件公司聯合開發適應醫院后勤管理信息化系統，制定管理信息化流程，統一管理后勤各種信息和資源調度，實現管理規范化和決策科學化，以提升醫院后勤服務水平，降低醫院運營風險，有效控制成本。

　　三是建立BI（BusinessIntelligence，商業智能）系統。商業智能作為一種新興的決策支持系統，以數據和過程為中心，在信息化的`基礎上將組織中的過程進行整合，提供決策支持。將復雜的工作簡單化，有效避免傳統的后勤管理狀態下的低效與繁瑣，真正實現后勤服務信息化、規范化、專業化、數字化，更好地為臨床和患者服務。

　　4.增收節支，降低運營成本

　　取消藥品加成的政策落實和病員的大幅增加，在沒有行之有效的管理手段情況下，后勤管理勢必要增加運營成本，如何增收節支，已迫在眉睫。

　　一是提高資金使用率。嚴格審批制度是醫院提高資金利用率有效舉措，嚴格執行國家財務制度。

　　二是科學成本核算。根據醫院管理需要，借鑒其他行業成熟的成本核算管理經驗，制定有效的成本核算方法。

　　三是物資消耗定額管理。要本著量入為出，編制醫院后勤物資消耗定額，精打細算，統籌兼顧，注重質量，控制成本，績效考評的原則，提高工作效率，規范操作流程。此外，提高診療和服務質量，減少醫療糾紛和醫療事故造成的經濟賠償，從而降低運營成本。

　　5.加快后勤管理人力資源建設

　　醫院后勤人力資源具有自身的一些特殊屬性，即復合性、服務保障性、流動性和專業性。構建良好的人才梯隊是醫院獲得可持續發展的基礎和動力，而后勤管理人才是開展醫院基本建設工作的核心力量。當前正是醫改的關鍵期，醫改政策給醫院發展賦予了良好的機遇，同時也帶來了新的挑戰，一些醫院已意識到后勤管理人才已成為醫院可持續發展的短板，并已注重這個問題。

　　一是通過加大高校應屆畢業生招聘力度，優化后勤人才結構。

　　二是由于醫院工作環境特殊，人才培養方式應多元化、系統化、科學化，加強研討交流，技能培訓等。

　　三是加強后勤政治思想教育和職業道德教育，樹立后勤人員崗位管理意識，發揮專業特長，團結協作。

　　四是加強后勤文化建設，增強員工的認同感，使他們都能充分享有自身價值和脫穎而出的機會。同時醫院后勤要正確處理好獎與罰、個體與集體的關系，杜絕各自為政，相互推諉。

　　總之，醫院的核心競爭力的形成離不開后勤服務保障品質的支持，后勤管理工作應牢牢把握改革的正確方向，積極推動后勤管理體制和運行機制創新，探索完善競爭機制，提高后勤服務保障能力，以適應醫院改革可持續發展。

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