全面預算管理制度

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全面預算管理制度1

　　第一章 總則

　　第一條 為了全面提升公司的經營管理水平,促使各分公司擴大業(yè)務收入、控制工程成本和其它成本費用的開支,特制定公司全面預算管理制度。

　　第二條 本制度是公司年度全部經營活動的依據(jù),是公司經營管理制度的核心，貫穿于公司經營管理活動的各個環(huán)節(jié)，是提高公司整體績效和管理水平的重要途徑。其主要任務是：

　　（一)實現(xiàn)全員參與，協(xié)調各部門的目標和活動,使員工對公司的理念、價值觀、企業(yè)文化等有一致的認同,充分調動各部門、各級員工的積極性和主動性；

　　（二）實現(xiàn)機制化和程序化管理，將全面預算作為一種理念在企業(yè)內部推行，使各級部門、各級員工真正做到自我激勵與自我約束相結合；

　　（三）實現(xiàn)長期規(guī)劃和短期規(guī)劃相結合，使公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略體現(xiàn)在全面預算管理之中；

　　(四）實現(xiàn)管理過程與管理結果相結合,通過全面預算管理對公司預算期內全部經營活動進行總體規(guī)劃、對管理過程進行控制、對經營活動的結果進行考評.

　　第三條 公司采用“三級主體、兩級考核、一級管理”的預算管理體制。三級主體是指工程處、分公司和公司三級預算主體分級編制,逐級匯總形成全面預算;兩級考核是指公司對分公司進行全面預算考核，分公司對工程處進行全面預算考核;一級管理是指預算管理權限在公司。工程項目小組編制和執(zhí)行項目預算,工程處對工程項目小組實行項目考核.

　　第四條 公司實行年度預算制度，全面預算每年編制一次，預算年度與會計年度相同。

　　第五條 本制度適用于公司所有職能部門、分公司及分公司所屬工程處等。公司的對外投資單位，不納入本制度的管理范圍,但公司在編制相關預算時，要考慮各對外投資給公司的利潤分配情況. 第二章 組織機構

　　第六條 為了推行全面預算管理,在公司設立預算管理委員會和預算工作組，在分公司設立預算工作小組，分公司預算工作小組在公司預算管理委員會和預算工作組的指導下開展工作，上述委員會和工作組都是非常設機構,根據(jù)需要召開會議.

　　第七條 全面預算由公司和分公司財務部牽頭、所有職能部門和業(yè)務部門參與編制,并報預算委員會批準后執(zhí)行。

　　第八條 預算管理委員會是公司實施全面預算管理的最高權力機構,歸公司董事會領導。

　　第九條 預算管理委員會由董事長擔任主任，總經理擔任副主任,成員包括公司董事長、總經理、財務總監(jiān)、2—3名執(zhí)行董事、2—3名非執(zhí)行董事，共七人或九人，董事成員的產生由董事長提名，董事會以簡單多數(shù)投票通過。

　　第十條 預算管理委員會履行以下職責：

　　（一）審查和批準公司與本制度有關的全面預算管理實施辦法，其中包括與全面預算管理有關的考核與獎懲辦法;

　　（二)批準和下達公司的年度全面預算方案；

　　（三）確認預算執(zhí)行過程中的例外事項，并根據(jù)該等例外事項批準預算調整方案；

　　（四）批準公司的內部定額和內部轉移價格,仲裁預算編制和執(zhí)行過程中部門間所出現(xiàn)的矛盾;

　　（五）批準預算考核措施、考核結果及獎懲方案；

　　（六)本制度所規(guī)定的其它權限.

　　第十一條 預算管理委員會會議由委員會主任負責召集，并在會議召開前一日將本次會議的議題、時間和地點通知每位委員及其他與會人員。預算管理委員會審定的預算方案、考核措施和獎懲辦法等,由委員會主任簽發(fā)、下達執(zhí)行。

　　第十二條 預算委員會每年十月初召開一次會議,根據(jù)公司董事會確定的公司年度經營目標和本制度規(guī)定，確定下年度的預算政策；每年十二月初召開會議,審查和批準本年度預算;當出現(xiàn)本制度五十九條所規(guī)定的例外事項時，需召開會議，修改年度預算。

　　第十三條 預算委員會對全部事項的表決實施一人一票制，具體工作規(guī)則由預算委員會指定專人制定，報董事會批準后執(zhí)行。

　　第十四條 預算工作組是公司實施全面預算管理的協(xié)調機構，歸公司總經理領導.

　　第十五條 預算工作組由總經理擔任主任，財務總監(jiān)擔任副主任，成員包括公司總部各職能部門經理和分公司經理。

　　第十六條 預算工作組根據(jù)主任、副主任或三分之一以上成員的提議召開會議,以協(xié)商一致的方式解決公司預算管理過程中的部門矛盾；協(xié)商不成的，提交預算管理委員會仲裁.

　　第十七條 公司財務部設財務經理一人,下設會計核算處和財務管理處兩個二級部門,并在會計核算處和財務管理處之間建立信息共享平臺,以利于全面預算的編制、分析和考核等。

　　第十八條 會計核算處負責核算責任預算生成的各種信息,提供公司預算的編制與考核等工作所需要的基礎資料。

　　第十九條 財務管理處負責起草公司的全面預算管理制度，匯總會計核算處所提供的基礎資料，進行預算的編制并報預算管理委員會批準后實施，執(zhí)行預算分析職能，為相關部門提供與預算考核、獎懲等工作有關的資料。

　　第二十條 分公司預算工作小組是分公司實施全面預算管理的協(xié)調機構，歸分公司總經理領導。

　　第二十一條 預算工作小組由分公司經理擔任主任，財務經理擔任副主任，成員包括分公司各職能部門經理和工程處經理.

　　第二十二條 分公司預算工作小組根據(jù)主任、副主任或三分之一以上成員的提議召開會議,以協(xié)商的方式解決公司預算管理過程中的部門矛盾.協(xié)商不成的,提交總經理仲裁。

　　第二十三條 分公司財務部設財務經理一人，下設會計核算處和財務管理處兩個二級部門.分公司在會計核算處和財務管理處之間建立信息共享平臺，以利于分公司全面預算的編制、分析和考核等。

　　第二十四條 會計核算處負責核算分公司各項經濟業(yè)務、提供分公司預算的編制與考核等工作所需要的基礎資料。

　　第二十五條 財務管理處負責起草分公司的全面預算管理制度實施細則，匯總和加工會計核算處所提供的基礎資料，根據(jù)公司實際情況編制公司預算方案，報分公司經理批準后上報公司財務部，根據(jù)公司下達的預算及考核方案進行分公司預算的編制并報分公司總經理辦公會批準后實施，執(zhí)行預算分析職能，為相關部門提供與預算考核、獎懲等工作有關的資料。

　　第二十六條 在公司的全面預算管理中，公司總部和分公司除市場部外的各職能部門是成本費用中心,編制全面預算的出發(fā)點是成本費用，市場部既編制收入預算，又編制費用預算。分公司和分公司所屬工程處是人為利潤中心,編制全面預算的出發(fā)點是可控利潤.

　　第二十七條 責任中心的劃分不是固定不變的，根據(jù)公司情況和外部環(huán)境的變化，責任中心的劃分也可能隨之變化。

　　第三章 全面預算的內容及編制依據(jù)

　　第二十八條 本公司全面預算以利潤為目標,按照先專項預算，后總預算的流程編制，不同的預算主體承擔不同的預算指標。

　　第二十九條 生產經營預算反映預算期內公司的生產經營活動,主要包括收入預算、工程成本預算、期間費用預算。

　　（一）收入預算是預算期內公司和各分公司可能取得工程業(yè)務收入的財務安排。主要依據(jù)年度利潤目標、公司的軟硬件條件、各通信運營商的發(fā)展狀況和其它通信建設企業(yè)的發(fā)展狀況等情況由公司總部和分公司分別編制。

　　(二）工程成本預算是預算期內各分公司為了完成工程收入所必須發(fā)生的與工程建設直接相關的成本支出安排。主要依據(jù)收入預算、公司制定的工程成本定額，由分公司按照人工費，材料費，折舊費,設備、工具、器具、車輛使用費，賠補費等分項目編制。

　　(三）期間費用是預算期內為了正常發(fā)揮各職能部門的作用，所必須發(fā)生的管理費用、銷售費用、財務費用的支出安排。由公司總部和分公司根據(jù)現(xiàn)有的職責劃分、部門設置、人員配備等因素分別編制。

　　第三十條 資本預算是公司在預算期內與資本性投資有關的業(yè)務安排，主要包括固定資產投資、權益性投資和債券性投資.固定資產投資預算根據(jù)分公司所報情況由公司財務部編制，權益投資和債券投資預算由公司財務部根據(jù)公司董事會制定的投資計劃編制。

　　第三十一條 籌資預算是預算期內公司新借入長短期借款、經批準發(fā)行債券及借款、債券還本付息的預算.主要依據(jù)公司現(xiàn)金需求有關資料、發(fā)行債券批準文件、期初借款余額及利率等因素由公司財務部編制。

　　第三十二條 總預算包括預算資產負債表、預算利潤表和預算現(xiàn)金流量表。

　　（一）預算資產負債表是按照資產負債表的內容和格式編制的反映公司預算期末財務狀況的預算報表,根據(jù)預算期初資產負債表和生產經營預算、投資預算和籌資預算等有關資料由公司財務部編制。

　　(二）預算利潤表是按照利潤表的內容和格式編制的反映公司預算期內利潤目標的預算報表,根據(jù)生產經營預算、投資預算和籌資預算等有關資料由公司財務部編制。

　　（三)預算現(xiàn)金流量表是按照現(xiàn)金流量表的內容和格式編制的反映公司預算期內可能產生的現(xiàn)金流入、現(xiàn)金流出及其使用情況的預算報表，根據(jù)生產經營預算、投資預算和籌資預算等有關資料由公司財務部編制。

　　第三十三條 公司在編制全面預算的相關項目時，要預計公司的對外投資單位本年度可能分配給公司的利潤及相關的現(xiàn)金流量,并將其計入公司總利潤和總現(xiàn)金流量。

　　第四章 內部轉移價格

　　第三十四條 為了規(guī)范公司的`預算關系，便于全面預算的編制、執(zhí)行和考核,公司總部與分公司、分公司與分公司以及分公司與工程處之間在發(fā)生工程業(yè)務轉移或設備租用時，執(zhí)行公司的內部轉移價格制度。

　　第三十五條 為了制定內部轉移價格的方便，由公司從各分公司抽調部分工程財務管理人員和施工技術人員，組成公司的定額工作組，由公司工程管理部經理擔任組長，負責按類別制定工程成本定額。

　　（一）定額工作組在每年九月召開一次會議，討論公司工程成本定額的科學性和合理性,并根據(jù)市場和技術的變化進行修改，作為編制下一年度預算的基礎。定額的修改既要考慮定額的科學性，又要考慮定額的穩(wěn)定性。

　　（二)公司的內部定額是制定內部轉移價格的依據(jù)，但不是公司進行工程項目對外投標的依據(jù)，公司內部下達工程項目的內部轉移價格與公司承攬工程的價格無直接關系。

　　第三十六條 公司承攬的項目,由公司財務管理處和公司工程管理部抽調專人，組成工程成本小組,按照工程量、工程地形、氣候條件、地質條件、賠補情況等因素，套用工程定額,計算工程定額成本。

　　第三十七條 公司在向分公司下達工程項目時,在上述工程定額成本的基礎上，上浮一定比例作為內部轉移價格。上浮比例的具體數(shù)值在公司的預算工作組會議上，根據(jù)公司和分公司的具體情況,討論決定。

　　第三十八條 在公司內外條件成熟時，公司承攬的工程項目,可以由公司進行內部招標，通過招投標程序簽定內部合同，將工程下達到分公司，招標價應該以工程定額成本為基礎。

　　第三十九條 分公司承攬的工程，由分公司財務管理處和分公司工程管理部抽調專人,組成成本小組，按照工程量、工程地形、氣候條件、地質條件、賠補情況等因素，套用工程定額，計算工程定額成本。

　　第四十條 分公司在向工程處下達工程項目時,在上述工程定額成本的基礎上，上浮一定比例作為內部轉移價格。上浮比例的具體數(shù)值在分公司的預算工作組會議上討論決定.

　　第四十一條 在分公司內外條件成熟時，公司下達的項目和分公司承攬的工程項目，可以由分公司進行內部招標,通過招投標程序簽定內部合同，將工程下達到工程處,招標價應該以工程定額成本為基礎。

　　（一）由工程處承攬的工程項目，分公司在向工程處下達工程項目時，應該給予適當?shù)膬?yōu)惠，上浮比例適當提高，具體數(shù)值在分公司預算工作小組會議上討論決定.

　　(二）各分公司應該根據(jù)實際情況，制定相應的規(guī)章制度，詳細規(guī)定分公司市場部承攬工程、分公司工程處承攬工程和分公司有關領導承攬工程的劃分辦法，禁止內部各預算單位相互轉讓工程，套取優(yōu)惠的內部轉移價格。

　　第四十二條 工程處在給項目小組下達工程項目時,嚴格按照工程定額成本執(zhí)行，全額下達工程定額成本，由項目經理對工程成本負責。

　　第四十三條 由分公司使用的全部設備歸分公司所有，由分公司計提折舊，在雙方自愿的條件下，各分公司可以進行設備的有償調劑使用。

　　第四十四條 由某一個工程處使用的設備，其折舊費全部由該工程處負擔.由多個工程處使用的設備，由分公司財務管理處和設備部聯(lián)合制定設備的租賃價格,由工程處按照使用設備時間的長短支付租金.

　　（一）工程處有權到外部單位租賃設備，如分公司設備有閑置，則工程處在同等條件下，必須租用分公司設備。

　　（二）分公司租金標準的制定應該盡量接近市場價格，由此產生的設備折舊不能彌補的差額由分公司承擔,不納入對工程處的考核。

　　第五章 全面預算的編制程序與方法

　　第四十五條 本公司全面預算的編制從每年10月1日開始，到12月31日結束，按照“自上而下、自下而上、自上而下"和“分級編制、逐級匯總”的程序進行。

　　第四十六條 在每年的10月1日之前,公司董事會根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和對預算期通信運營商的發(fā)展情況、國家信息產業(yè)政策等因素的初步預測，通過財務決策，提出下一年度的公司經營目標。

　　（一)預算委員會在十月初召開會議,根據(jù)董事會提出的下一年度公司經營目標和各分公司的實際情況，確定下一年度公司全面預算的初步目標和預算編制政策。

　　（二）全面預算的初步目標以利潤目標為核心，包括利潤目標、業(yè)務收入目標、成本費用目標、現(xiàn)金流量目標.

　　（三）本公司全面預算的編制遵循以下原則：

　　1．以公司的發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)；

　　2．在綜合、平衡各部門預算的基礎上編制；

　　3．必須結合公司現(xiàn)實資源、以客觀實際為基礎，既要積極,又要穩(wěn)妥;

　　4．預算指標必須納入公司綜合考核體系范疇,并將關鍵指標作為季度、年度考核指標,嚴格兌現(xiàn).

　　第四十七條 公司財務管理處根據(jù)預算委員會確定的預算政策，在10月15日之前將預算委員會提出的全面預算的初步目標進行量化、將核心指標按分級歸口原則進行層層分解,形成預算方案，下達各分公司和各職能部門征求意見。

　　(一）將收入和成本費用指標分解為公司總部和分公司兩部分，分別下達給公司有關職能部門和各分公司。

　　1．公司總部收入是公司承攬的工程項目在下達給各分公司時，工程承攬價格扣除工程內部轉移價格后的部分，這一收入指標下達給公司市場部;其余收入指標根據(jù)各分公司目前的市場份額、軟硬件條件等因素劃分給各分公司.

　　2．將公司總部的成本費用預算進一步劃分,分解到各職能部門;其余成本費用指標分解到各分公司。

　　3．在向各分公司劃分成本費用預算時,將成本費用分為兩部分,一部分是和業(yè)務收入無關的固定費用部分，采用零基預算的方法，按照各分公司的業(yè)務狀況、人員規(guī)模、辦公條件等因素分解到各分公司；

　　一部分是和業(yè)務收入直接相關的變動成本費用,采用彈性預算的方法，按照收入預算分解下達到各分公司.

　　（二）現(xiàn)金流量預算對分公司只下達經營活動現(xiàn)金流量，并要求分公司上報預算時上報固定資產投資現(xiàn)金流量。

　　(三)公司財務管理處在對預算目標進行分解時，可以根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要,作適當?shù)恼�策傾斜，處于成熟期的分公司，可以適當提高預算指標值;處于市場開發(fā)初期、但屬于公司戰(zhàn)略發(fā)展需要的分公司，可以適當降低預算指標值，所有指標要做好綜合平衡。

　　（四）公司在初步下達預算方案時，暫不包括固定資產投資預算、對外投資預算和籌資預算.

　　1．固定資產投資預算由各分公司在上報預算時提出本公司的初步預算，公司總部財務部會同設備部進行綜合平衡,在此基礎上編制公司的固定資產投資預算。預算內固定資產采購，由分公司自主進行，預算外固定資產采購，分公司必須報公司批準。

　　2．對外投資預算和對外籌資預算由公司財務管理處根據(jù)各分公司和各職能部門上報的經營預算和固定資產投資預算，在綜合平衡的基礎上，根據(jù)公司董事會和股東大會的有關決議編制。

　　第四十八條 公司總部的辦公室、財務部、審計部、工程部、設備部、技術部、人力資源部、市場部等職能部門根據(jù)財務部下達的費用預算目標，考慮本部門實際情況,以作業(yè)分析為基礎,用零基預算的方法,確定本部門的預算支出，提出對本部門預算的修改意見并報送財務管理處。

　　（一)各部門根據(jù)其崗位職責和具體任務，詳細討論在預算期內需要哪些員工參與、每位員工需要完成哪些作業(yè)項目、每項作業(yè)項目需要發(fā)生哪些費用。

　　（二)為每一作業(yè)項目編寫一套費用開支方案，提出費用開支的目的,以及需要開支的數(shù)額;

　　（三）對酌量性固定成本的每一費用項目進行“成本-效益分析"，將其所費與所得進行對比，用來對各個費用開支方案進行評價；

　　（四）在對各個費用開支方案權衡輕重緩急的基礎之上，將其分成若干層次，排出開支的先后順序；

　　（五）最后按照所確定的費用開支層次和順序,結合財務管理處下達的費用預算,匯總得出本部門費用預算。

　　第四十九條 各分公司按照公司下達的預算目標，結合自身特點以及預算執(zhí)行條件,編制本單位預算，在11月10日之前上報公司財務管理處。

　　（一)分公司財務管理處應該從公司財務部下達的收入、成本費用和利潤預算目標出發(fā),將預算任務進行初步的分解并下達到各工程處和各職能部門，形成初步預算方案,下發(fā)各工程處和各職能部門征求意見。

　　1．將收入指標分解為市場部收入和工程處收入兩部分，分別下達給市場部和各工程處.市場部收入是分公司承攬的工程項目在下達給各工程處時，工程承攬價格扣除工程內部轉移價格后的部分;工程處收入根據(jù)各工程處目前的市場狀況、技術力量、人員構成等因素劃分給各工程處。

　　2．將分公司的成本費用預算進一步劃分，分解到各職能部門和各工程處。

　　3．在劃分成本費用預算時，可以比照公司總部的做法，將成本費用分為兩部分，一部分是和業(yè)務收入無關的固定費用部分,采用零基預算的方法，按照各職能部門和各工程處的業(yè)務狀況、人員規(guī)模等因素分解到各職能部門和各工程處；一部分是和業(yè)務收入直接相關的變動成本費用,采用彈性預算的方法,按照收入預算分解下達到各工程處.

　　4．固定資產投資預算由各工程處根據(jù)預算期收入、目前的設備狀況、預計業(yè)務發(fā)展情況等因素上報購置計劃,分公司財務管理處和設備部進行綜合平衡，最終形成固定資產投資預算，與經營預算一起，上報公司。

　　（二）分公司各工程處和各職能部門在接到財務管理處下達的初步預算方案后，根據(jù)本單位情況進行討論，并提出修改意見。

　　1．工程處要充分研究本處的市場、人員、技術等條件,預測在預算年度所能夠實現(xiàn)的業(yè)務收入，以及為了實現(xiàn)業(yè)務收入所必須發(fā)生的成本費用，要調動項目經理參與對預算方案的討論，必要時,可以召開全部項目經理以上人員參加的預算討論會,在此基礎上，提出對本處預算的修改意見。

　　2．市場部要在詳細調查各通信運營商的發(fā)展狀況、計劃建設規(guī)模、本公司的市場占有率、工程質量和價格的競爭力水平、其它通信建設企業(yè)動態(tài)、價格趨勢等因素的基礎上,預測本部門在預算年度所能夠承攬到的業(yè)務收入及價格水平，以確定在向工程處下劃后,市場部可以形成的收入.在此基礎上，提出對市場部預算收入的修改意見.

　　3．各職能部門,包括市場部，比照公司總部職能部門的方法，對本部門的預算進行研究，并提出修改意見。

　　（三）分公司各工程處、市場部和各職能部門全部反饋修改意見后,由分公司財務管理處進行初步匯總,將各部門的分歧集中反映，上報預算工作小組會議.

　　（四）分公司財務管理處編制完預算草案,匯總部門分歧之后，由分公司總經理召集分公司預算工作小組會議,討論分公司在預算編制中的分歧和矛盾。

　　1．財務管理處根據(jù)會議結果修改并完善預算，經分公司總經理辦公會批準后,向公司財務管理處上報。

　　2．分公司財務管理處在匯總預算時，對于個別難以預見的費用，可以編制適當?shù)馁M用預留,以應付小的例外事項,其開支權歸分公司總經理。

　　第五十條 各分公司和各職能部門對預算的修改意見反饋到公司財務管理處后，由公司財務管理處進行綜合平衡，并修改原預算，在11月20日之前完成預算修改工作,以報公司即將召開的預算工作組會議.

　　(一）財務管理處匯總各分公司和各職能部門的收入和成本費用預算，進行綜合平衡，修改業(yè)務經營總預算。公司財務管理處在匯總預算時,對于個別難以預見的費用，可以編制適當?shù)馁M用預留，以應付小的例外事項，其開支權歸公司總經理.

　　（二）財務管理處匯總各分公司的固定資產投資預算,與收入預算、成本費用預算、現(xiàn)金流量預算等預算項目進行綜合平衡，編制固定資產投資總預算。

　　（三）財務管理處根據(jù)各分公司和各職能部門的收入預算、成本費用預算、現(xiàn)金流量預算、固定資產投資預算以及公司目前的負債金額、利率、有關的發(fā)行債券批準書和公司董事會、股東大會的相關決議等，編制投資和酬資活動預算。

　　（四)財務管理處匯總各分公司和各職能部門的矛盾和分歧、匯總預算指標與預算委員會所下達的預算目標之間的差距，與上述預算修改稿一起報預算工作組會議討論。

　　(五)財務管理處完成上述預算編制工作之后，公司應該在11月下旬召開由公司經理、財務總監(jiān)、財務經理、各職能部門處長和分公司經理參加的預算工作組會議，討論和解決公司總部各職能部門和各分公司在預算編制中的分歧，進行綜合平衡。

　　第五十一條 經預算工作組會議討論后，如果各分公司和各職能部門沒有分歧，則由財務管理處匯總編制正式預算并上報預算委員會,否則，將分歧上報預算委員會,申請仲裁,財務管理處根據(jù)仲裁結果匯總編制正式預算并上報預算委員會.

　　第五十二條 預算委員會接到財務管理處上報的預算之后，在12月初召開會議進行審查.

　　第五十三條 審查沒有修改的，由預算委員會主任簽發(fā)下達，有修改的,返回公司財務管理處繼續(xù)征求各分公司和各職能部門的意見,進行修改,將修改結果送交預算委員會各委員會簽，直至會簽通過,由預算委員會主任簽發(fā)下達。

　　第五十四條 分公司接到正式預算之后，根據(jù)對其已上報的預算的調整情況,由公司總經理決定是否召開預算工作組會議.小額的調整進行部門之間的個別溝通，大額的調整由總經理召開預算工作組會議,將公司的調整分解下達到各工程處、各職能部門，財務管理處根據(jù)會議結果調整預算，并報總經理簽發(fā)執(zhí)行.

　　第六章 全面預算的執(zhí)行與調整

　　第五十五條 全面預算一經批復下達,即具有指令性,各職能部門和各分公司必須認真組織實施，嚴格執(zhí)行。

　　第五十六條 為了更好地執(zhí)行全面預算,各職能部門和各分公司必須將本部門、本公司的預算分解到內部各單位、各環(huán)節(jié)和各工作崗位，形成全方位的預算執(zhí)行責任體系，確保預算目標的完成.

　　第五十七條 各職能部門和各分公司應當將全面預算作為預算期內全部業(yè)務活動的基本依據(jù)，將年度預算細分為季度和月份預算,以分期預算控制確保年度預算目標的實現(xiàn)。

　　第五十八條 公司和分公司財務管理處應當強化現(xiàn)金流量的預算管理，嚴格按照全面預算組織和監(jiān)控資金的收付，按時組織預算資金的收入,嚴格控制預算資金的支付，使企業(yè)保有足夠的資金頭寸用于必需的支付準備。

　　（一）對于預算內的資金撥付，必須按照授權審批程序執(zhí)行。

　　(二)對于預算外的項目支出，應當經過特殊的審批程序，具體辦法由公司財務管理處制定并報預算委員會批準。對于無合同、無憑證、無手續(xù)的項目支出,不予支付.

　　第五十九條 在執(zhí)行年度預算的過程中,由于市場環(huán)境、經營條件、政策因素、公司經營方針等預算的編制基礎發(fā)生重大變化，或出現(xiàn)不可抗力,將導致預算結果產生重大偏差的，公司預算方案需要進行調整。

　　(一）分公司各工程處和各職能部門出現(xiàn)例外情況時，向分公司財務管理處提出申請，分公司財務管理處根據(jù)例外事項的性質和對預算的影響程度,區(qū)別情況對待。

　　1．如果例外事項影響較小，本制度第四十八條第四款所述費用預留可以滿足,經分公司總經理批準,動用分公司費用預留予以滿足，不申請調整預算。

　　2．如果出現(xiàn)重大例外事項，由各分公司和各職能部門向公司提出預算調整申請報告，闡述預算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預算執(zhí)行造成的影響和申請調整預算的幅度。

　　（二）公司財務管理處對各分公司和各職能部門的預算調整申請

　　經過審核分析后,根據(jù)例外事項的性質和對預算的影響程度,區(qū)別情況對待。

　　1．對于各分公司和各只能部門所提出的例外事項，如果對預算的影響較小,本制度第五十條第一款所述費用預留可以滿足，經公司總經理批準，動用公司費用預留，不進行調整預算. 2．如果出現(xiàn)上述重大例外事項,對公司的預算產生實質性影響，由公司財務管理處匯總由各分公司和各職能部門所上報的預算調整申請報告，詳細說明情況，擬訂預算調整方案，報公司財務總監(jiān)批準后，提請預算委員會召開會議討論,批準后下發(fā)執(zhí)行。

　　第六十條 在一個預算期內,公司一般只進行一次預算調整。預算委員會在審查預算調整時,堅持以下原則：

　　（一）目標一致原則，即預算調整事項不能偏離公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度財務目標的要求;

　　(二)講求經濟原則，即預算調整方案在經濟上應當能夠實現(xiàn)最優(yōu)化；

　　（三）責任落實原則,即對常規(guī)事項產生的預算執(zhí)行差異，應當責成預算執(zhí)行單位自行采取措施加以解決；

　　（四)例外管理原則，即將預算調整的重點放在預算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、不正常的、不符合常規(guī)的關鍵性差異方面。

　　第七章 全面預算的記錄與考核

　　第六十一條 為了便于預算執(zhí)行結果的統(tǒng)計與考核，公司總部和分公司的會計核算處在進行正常的會計核算之外，還必須進行責任會計記錄。

　　第六十二條 公司承攬的工程,按內部轉移價格分割后，責任收入由公司總部和分公司分別入帳，公司下達到分公司和分公司自攬的工程項目,按內部轉移價格分割后，責任收入分別計入分公司和工程處.

　　（一）公司下達到分公司的工程，在公司考核分公司的責任收入、分公司考核工程處的責任收入時，按工程進度確認收入，與工程款的回收無關。

　　（二)在公司總部的責任核算中，公司總部的全部工程收入，都計入市場部,但收入的確認堅持收付實現(xiàn)制原則，以促使市場部及時收款。

　　（三)由分公司承攬的工程，公司在確認分公司的責任收入時，完全按照收付實現(xiàn)制原則.

　　（四）在分公司內部的責任核算中，在確認工程處和市場部的責任收入時，部分按工程進度確認,部分按收付實現(xiàn)制原則確認，具體比例和方法由各分公司財務管理處制定，報本公司預算工作小組討論決定.

　　第六十三條 公司和分公司的各職能部門是費用中心,公司在進行費用核算時，管理費用除按費用項目進行二級明細核算外，還必須按各職能部門進行明細核算。營銷費用全部計入市場部，財務費用全部計入財務管理處.分公司的有關費用比照這一辦法進行核算。

　　第六十四條 公司總部職能部門所發(fā)生的費用，全部納入公司總部預算范圍，不再下劃到分公司，分公司發(fā)生的全部費用，作為分公司可控費用，納入分公司預算范圍。

　　第六十五條 工程處發(fā)生的費用，按可控原則,歸集到工程處或分公司，原則上,工程處的行政性費用開支全部納入工程處預算，工程成本中的過江河、橋梁、鐵路、公路等設施的大額賠補費，可以由分公司出面協(xié)調，不納入工程處預算，具體責任成本的范圍在編制預算時,由分公司財務管理處提出，并報預算工作組會議討論決定。

　　第六十六條 由幾個工程處承擔的大工程項目,需要成立指揮部的，指揮部所發(fā)生的費用,不納入各工程處預算，作為例外項目，由分公司總經理審批。由幾個分公司承擔的項目，需要公司總部成立工程指揮部的，指揮部所發(fā)生的費用,不納入各分公司預算,作為例外項目,由公司總經理審批

　　第六十七條 一個工程處的工程項目，工程成本定額下達給工程項目經理，由項目經理對工程成本負責。工程處處長應該指定項目小組內一人為項目內勤，負責管理工程備用金、收集工程原始憑證、記錄工程原始檔案，以便于工程項目的管理和責任成本的核算。

　　第六十八條 為了加強全面預算的執(zhí)行與控制，公司建立全面預算報告制度。

　　(一)各分公司會計核算處每月向財務管理處報送公司內部各職能部門、各工程處的全面預算執(zhí)行情況資料.

　　（二）分公司財務管理處對會計核算處報送的預算執(zhí)行資料進行匯總分析，形成預算執(zhí)行情況報表，上報分公司經理和公司財務管理處.

　　（三)公司總部會計核算處每月向公司財務管理處報送公司總部各職能部門的預算執(zhí)行情況資料.

　　（四）公司總部財務管理處匯總上述資料和報表，編制公司總的預算執(zhí)行情況報表，上報公司總經理辦公會。

　　(五)條件成熟時，公司每月召開預算工作組會議，討論預算執(zhí)行中發(fā)生的問題，查找問題形成的原因，提出改進的措施和建議，預算執(zhí)行情況報表由公司財務管理處上報給預算工作組會議。

　　第六十九條 公司審計部定期或不定期審計分公司和各職能部門對公司各項制度的執(zhí)行情況，鑒證分公司和各職能部門上報的預算預算執(zhí)行情況報表的真實性。

　　第七十條 審計工作結束后，應該出具內部審計報告，詳細說明審計中發(fā)現(xiàn)的問題、這些問題對預算執(zhí)行結果的影響及處理意見，審計報告應該提交給預算委員會。

　　第七十一條 分公司和工程處是利潤中心，其考核指標以利潤指標為核心.

　　(一）分公司考核指標包括效益指標和規(guī)模指標兩大類，效益指標以資產報酬率為主，規(guī)模指標以總收入和利潤總額為主，具體考核指標及權重在每年編制預算時,由公司財務管理處提出并報預算委員會批準.

　　（二)工程處考核指標主要是利潤總額和總收入，具體考核指標及權重在每年編制預算時,由分公司財務管理處提出并報預算工作組會議討論通過.

　　（三）在計算分公司和工程處的全面預算考核指標時,有關收入和成本費用指標的確認，按照前述第六十三條到第六十八條所述原則和方法進行.

　　第七十二條 公司和分公司的職能部門，考核其完成既定任務的費用預算完成情況,其考核成績的高低，取決于其費用預算的完成情況和進行360度打分的分值，二者的權重由預算工作組會議討論決定。但市場部和審計部例外.

　　（一）公司總部和分公司的市場部不接受360度打分,考核其完成既定收入任務的費用預算完成情況，其考核成績的高低，取決于其收入預算和費用預算的完成情況，二者的權重由預算工作組會議討論決定。

　　(二）審計部不接受360度打分，考核其完成審計委員會交辦審計任務的費用預算完成情況，其考核成績的高低,取決于審計委員會對審計部工作的評價和費用預算的完成情況,二者的權重由預算工作組會議討論決定。

　　第七十三條 工程項目小組是成本中心，考核其工程定額成本的完成情況。

　　（一）公司總部承攬的工程，在工程下達給各分公司之前，由公司總部財務管理處和工程管理部套定額、計算工程成本定額.分公司和工程處承攬的工程,在工程下達給工程處之前,由分公司財務管理部和工程管理部套定額計算工程成本定額.

　　（二)項目經理的考核，通過匯總其年度內全部項目的工程成本定額完成情況進行，其薪酬與工程成本定額完成情況掛鉤。

　　1．衡量項目經理工程成本定額完成情況的核心指標是工程成本節(jié)約率。

　　2．工程成本節(jié)約率=(定額成本—實際成本)/定額成本×100％.

　　3．工程成本節(jié)約率要按照成本項目分別計算,然后加權平均,計算項目經理的綜合成本節(jié)約率，這一指標為負，表示成本超支，否則，表示成本節(jié)約。

　　4．在每年末，各工程處要以項目經理為對象，匯總計算各項目

　　經理的年度綜合工程成本節(jié)約率，作為決定其薪酬水平的重要依據(jù)。

　　(三）在實際工程建設過程中，工程量、工程地形、氣候條件、地質條件、賠補情況等因素與計算工程定額成本時的預計情況有較大差別的,可以由實際承擔工程的工程項目小組提出詳細的情況說明，逐級上報工程處、分公司和公司總部，調整工程成本定額,出現(xiàn)分歧的，公司總部承攬工程由預算委員會仲裁，分公司承攬工程由總經理辦公會討論解決。

　　(四）各工程處要加強對工程項目小組民工費的管理,財務部和公司審計部加強監(jiān)督。

　　1.分公司長期聘用的民工,應該視同公司職工管理,其勞務費標準由分公司人力資源部會同相關部門制定，會計核算處發(fā)放，不通過工程項目小組。

　　2.將工程承包給民工隊的，由各分公司制定嚴格的價格談判與確定制度，人力資源部、工程管理部、財務部和工程處應該配人參加,會計核算處根據(jù)有關合同支付承包勞務費.

　　3.工程項目小組需要個別雇用民工的，必須在將人數(shù)、時間和勞務費標準等情況報工程處處長和財務經理批準后,方可執(zhí)行，會計核算處根據(jù)上述批準文件發(fā)放工資。工程項目內勤要參與勞務費標準的制定。

　　4.工程項目內勤必須根據(jù)會計核算處的要求，詳細記錄工程施工中，民工的使用與出勤情況，定期上報財務管理處。

　　第七十四條 各分公司和各職能部門的工資獎金總額，與本單位預算的完成情況掛鉤,具體辦法另行制定.下發(fā)執(zhí)行之前，應該送交預算委員會批準。

　　第八章 附則

　　第七十五條 本制度由公司財務部擬定，報董事會批準后執(zhí)行,解釋、修改權歸公司董事會.

　　第七十六條 本制度自20xx年 xx月xx 日起實施。

全面預算管理制度2

　　【摘要】全面預算管理涉及面廣、流程鏈條長，一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會影響全局。實現(xiàn)全面預算管理應當重視預算管理制度體系的建立與完善，使全面預算管理的實施有規(guī)可依、有章可循。本文從全面預算管理的意義和構建全面預算管理制度體系的必要性出發(fā)，對交通運輸企業(yè)全面預算管理制度體系的建立提出幾點建議。

　　關鍵詞交通運輸業(yè) 預算管理 制度體系

　　交通運輸業(yè)是我國社會經濟發(fā)展的基礎產業(yè)，是推動我國經濟發(fā)展和社會進步的強大動力。“十三五”是我國交通運輸基礎設施集中建設、擴大規(guī)模的重要時期，更是加快成網、優(yōu)化結構的關鍵時期，20xx年鐵路公路水路固定資產投資共完成2.79萬億元，同比增長4.7%；完成營業(yè)性客運量190.02億人，比上年下降2.2%，旅客周轉量31239.87億人公里，增長3.9%，貨運量431.34億噸，增長5.2%，貨物周轉量182432.29億噸公里，增長5.0%。

　　一、實施全面預算管理的意義

　　（一）實施全面預算管理是實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃目標的有力支撐

　　年度全面預算目標是企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解和細化，是確保企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃得以實現(xiàn)的有效手段和工具。通過制定年度全面預算目標，可以將發(fā)展戰(zhàn)略分解和細化到產銷規(guī)模、成本費用、投自、融資、資金營運等生產經營管理各個環(huán)節(jié)和各個方面；通過年度全面預算的執(zhí)行，可以將年度預算目標落實、量化到各部門、各環(huán)節(jié)和各個工序，并以月度預算、季度預算的順利實施，確保年度目標的有效實現(xiàn)，從而實現(xiàn)“化戰(zhàn)略為行動”，確保企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標的最終實現(xiàn)。

　　（二）實施全面預算管理是推動企業(yè)加強內部控制的重要工具

　　通過全面預算的制定和實施，可以對企業(yè)經營過程和外部環(huán)境進行及時、有效的分析、預測和判斷，揭示經營管理中的風險點所在，進而有針對性地加強風險管控，使自身所處的環(huán)境與擁有的資源和企業(yè)的發(fā)展目標保持動態(tài)平衡，推動企業(yè)加強內部控制，提高內部控制的效率和效果。

　　（三）實施全面預算管理是提升企業(yè)價值創(chuàng)造能力的重要手段

　　通過全面預算的編制和執(zhí)行，可以將企業(yè)有限的資源加以整合、協(xié)調分配到能夠提高企業(yè)經營效率效果的業(yè)務、活動、環(huán)節(jié)中去，并通過建立和完善各項控制標準和控制程序，進一步加強成本控制，實施精細化管理，遵循成本效益原則，從而推動企業(yè)提升資源的價值創(chuàng)造能力，提高企業(yè)經濟效益。

　　二、構建全面預算管理制度體系的必要性

　　制度體系是企業(yè)管理工作的基礎，是企業(yè)賴以生存的體制基礎，是企業(yè)員工的行為規(guī)范，是企業(yè)經營活動的體制保障。實現(xiàn)全面預算管理應當重視預算管理制度體系的建立與完善，使全面預算管理的實施有規(guī)可依、有章可循。首先，制度體系的建立有利于預算管理發(fā)揮實效。預算管理環(huán)節(jié)復雜，從編制審核、控制分析到考核評價，其中任何一個環(huán)節(jié)沒有制度約束都會導致該環(huán)節(jié)預算流于形式，只有通過建立系統(tǒng)、規(guī)范、有針對性、可操作的制度體系，才能實現(xiàn)預算管理“全員參與、全過程跟蹤、全崗位落實、全內容管控和全方位覆蓋”。其次，制度體系的建立有助于企業(yè)內控機制的有效運行。預算管理并不是孤立的管理模式，必須和企業(yè)資金管理、風險管理、物資采購及其他各項業(yè)務活動銜接，只有構建全面預算管理制度體系，與其他內控管理制度相輔相成、共同運行，才能推動整個企業(yè)內控機制的健全完善。

　　三、構建交通運輸企業(yè)全面預算管理制度體系的建議

　　（一）健全全面預算管理組織體系，營造良好的體系建設環(huán)境

　　健全有效的預算管理組織體系，從頂層設計入手強化全面預算的組織領導。一是健全全面預算管理組織機構，搭建預算管理委員會、預算管理辦公室和具體預算單位三個層次的全面預算管理工作架構，其中預算管理委員會負責決定和處理全面預算管理的重大事宜，預算管理辦公室具體負責全面預算的編制、審核、控制、分析、調整、考評等工作；二是制定預算管理工作規(guī)則，明確各部門在預算管理中的職責，避免出現(xiàn)漏洞、多頭管理、推諉扯皮現(xiàn)象；三是規(guī)范預算編制流程，明確部門預算內容，確保部門預算項目和部門工作職責互相支撐，企業(yè)所有管理活動閉環(huán)管理。財務部門采取合理方法將業(yè)務部門預算合理轉換成財務數(shù)據(jù)。

　　（二）完善預算定額標準制度體系，充分發(fā)揮基礎支撐作用

　　推行預算定額標準能有效提高預算編制效率，強化預算編制剛性。一是完善人員、資產、價格、計量等各項基礎資料數(shù)據(jù)庫，利用基礎數(shù)據(jù)庫制定、審核全面預算，實現(xiàn)基本支出預算費用標準化；二是完善交通運輸基礎設施建設項目預算定額，收集歷史數(shù)據(jù)、同行業(yè)對標企業(yè)的`數(shù)據(jù)，通過立體交叉式的比較，完善本企業(yè)建設項目定額，實現(xiàn)相同地域、相同規(guī)模、同一性質項目預算標準一致，最終實現(xiàn)基礎設施建設項目管理規(guī)范化、標準化；三是完善全面預算管理信息化平臺建設，與企業(yè)資金結算系統(tǒng)、財務核算系統(tǒng)和報表管理系統(tǒng)相銜接，實現(xiàn)對企業(yè)業(yè)務流、資金流、信息流等預算數(shù)據(jù)的全覆蓋，從而及時、準確地取得、傳遞和利用各項基礎數(shù)據(jù)，充分發(fā)揮支出標準在預算編制和管理中的基礎支撐作用。

　　（三）健全預算分析制度體系，切實發(fā)揮預算約束控制作用

　　加強預算執(zhí)行監(jiān)控，切實發(fā)揮預算約束控制作用。一是建立預算執(zhí)行監(jiān)控制度，預算管理部門要加強與各執(zhí)行部門的溝通，動態(tài)監(jiān)控預算執(zhí)行情況，反饋預算執(zhí)行的進度與效果，及時發(fā)現(xiàn)和糾正預算執(zhí)行中存在的偏差與問題；二是建立定期預算執(zhí)行分析制度及重大事項應急分析制度，將預算分析的對象，縱向深化到各預算責任中心，橫向分解到各業(yè)務流程，提高分析的針對性和時效性；三是完善預算控制責任制度，實行預算執(zhí)行結果的非合理性偏差問責制，做到職責到位，責任到人。四是制定預算執(zhí)行審批制度，在金額控制的基礎上，實行預算項目控制，嚴格控制預算外項目支出。

　　（四）完善預算考評制度體系，強調考核結果的運用

　　完善預算考核體系，調動實現(xiàn)預算管理目標的積極性。一是科學設計預算考核指標體系，在收入、利潤指標的基礎上，增加市場占用率、客戶滿意度、安全生產事故發(fā)生率等非財務指標，建立績效考核的多重標準。二是完善預算考核結果的運用。將預算考核與激勵體系相結合，通過實施貨幣與非貨幣獎勵來加強目標的一致性，使經營者、員工與企業(yè)形成責、權、利相統(tǒng)一的責任共同體，最大限度地調動經營者和職工的主動性和責任性。

　　（五）完善預算管理人才培訓制度，打牢體系建設的人才基礎

　　完善預算管理人才培訓制度，有效提高預算編制質量和預算控制效果。員工是全面預算的編織者、參與者和執(zhí)行者，完善預算管理人才培訓，讓員工了解預算管理對企業(yè)的重要性，預算編制質量才能得到保障，才能提高員工參與預算管理的積極性和主動性。

　　參考文獻

　　[1]交通運輸部.20xx年交通運輸行業(yè)發(fā)展統(tǒng)計公報[R].交通運輸部網站，20xx.

　　[2]何靜.全面預算管理在交通運輸行業(yè)中的應用研究[D].云南大學，20xx.

全面預算管理制度3

　　摘 要：預算管理是將企業(yè)決策目標、資源配置以預算的方式加以量化，使資源得到有效配置，從而提高生產效率，實現(xiàn)經營目標的管理活動。包括預算編制、執(zhí)行、監(jiān)督、考核與激勵的管理控制系統(tǒng)。它有利于強化內部管理，加強支出控制，降低經營和管理成本，增強競爭能力，提高經濟效益。本文就實行預算管理的意義和如何有效實行如下探討。

　　關鍵詞：預算管理 企業(yè) 應用

　　隨著市場經濟不斷發(fā)展，大多數(shù)企業(yè)借鑒國外的管理經驗，摸索運用預算管理方式，在探索、實踐中全面預算管理制度在我國逐步建立。國家經貿委、財政部頒布的《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范（試行）》、《關于企業(yè)實行財務預算管理的指導意見》明確了全面預算管理的地位，有力推動了企業(yè)建立并實行全面預算管理制度。

　　一、實行全面預算管理的意義

　　1、重視過程控制，努力實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略

　　作為以盈利為目的的生產組織，管理層希望通過運用各種管理措施促使它不斷發(fā)展壯大，必然會作出一個長遠發(fā)展戰(zhàn)略。而發(fā)展戰(zhàn)略又從年度工作規(guī)劃體現(xiàn)，這就要求工作規(guī)劃以發(fā)展戰(zhàn)略為導向，才能促進發(fā)展戰(zhàn)略目標逐步實現(xiàn)。年度工作規(guī)劃是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為前提，通過充分市場調研與分析來確定的，而市場是瞬息萬變的，市場的不斷變化，可能會影響企業(yè)資源配置的實現(xiàn)，影響產出結果。如產出結果不能適應市場需求，那生產價值就不能得以實現(xiàn)，經營目標也不能實現(xiàn)。這就要求企業(yè)能根據(jù)市場變化并作出合理預測，及時調整年度的預算指標，加強過程控制，以使預算能適應市場行情。

　　2、有效防范財務風險，促使企業(yè)規(guī)范運作

　　降低和回避財務風險是財務部門的一項重要工作。財務預算作為全面預算的一部分，其核心是現(xiàn)金預算。通過對現(xiàn)金持有量的合理安排和運作，根據(jù)資產運用水平決定負債的種類和結構，使企業(yè)保持較高盈利水平。企業(yè)要回避財務風險，就必須努力搞好財務預算，預測未來現(xiàn)金流量，盡早統(tǒng)籌安排，確保現(xiàn)金鏈暢通。充分考慮財務風險對生產經營活動的影響，通過預算合理安排好資金使用，根據(jù)應收帳款回收情況和生產情況合理預測，可規(guī)劃付款日與企業(yè)未來現(xiàn)金流量，降低企業(yè)流動資產的擁有量，減少不必要的長期融資，抑制現(xiàn)金濫用，達到有效降低財務風險的目的。

　　3、有利于加強考核，促進激勵機制實施。

　　全面預算是生產經營計劃數(shù)量化和貨幣化的體現(xiàn)，為進行業(yè)績評價提供了基礎和標準，便于對各部門實行量化的業(yè)績考核和獎懲措施，通過實施考核和獎懲措施能激發(fā)員工的積極性、主動性，促使企業(yè)順利完成預算任務，實現(xiàn)經營目標和發(fā)展戰(zhàn)略。

　　二、扎實推行全面預算，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

　　1、建立組織機構，加強溝通協(xié)調，發(fā)揮預算管理成效

　　為切實發(fā)揮全面預算在經營管理活動中的作用，必須健全組織機構，在預算編制、執(zhí)行和評價中發(fā)揮應有作用，預算管理機構應包含預算決策機構、編制機構、執(zhí)行機構，通過交流、協(xié)作、制約，達到合作、制衡的目的，充分發(fā)揮預算管理在經營管理過程中的作用，規(guī)范經營費用和管理支出，降低生產成本，增加經濟效益，從而增強單位競爭力，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。同時要強調的是預算編制是全員參與的活動，是全方位的整合管理的系統(tǒng)工程，它需要反復研究，綜合平衡各方利益。在預算編制中先急后緩、統(tǒng)籌兼顧、量入為出，以企業(yè)年度發(fā)展目標為基礎，以經營方針、目標利潤為前提，以銷售預算為起點，層層分解，自上而下、自下而上編制預算。

　　2、規(guī)范并細化全面預算內容。

　　作為對單位經營和管理費用全面規(guī)劃的預算，應包括以下內容：銷售預算、產量預算、采購預算、成本預算、現(xiàn)金預算和總預算。可選用彈性預算、滾動預算、概率預算等方法，圍繞資金管理收支兩條線的理念，將生產經營活動涉及的各個環(huán)節(jié)和方面全部納入預算管理范圍，盡量做到每個環(huán)節(jié)疏而不漏。預算編制時，每一收支項目的數(shù)字指標必須依據(jù)翔實、確鑿的材料，根據(jù)發(fā)展規(guī)律，進行嚴密計算，不能憑主觀意識隨意編造。

　　3、全面實施財務預算管理

　　財務預算是指為適應經濟發(fā)展的要求，企業(yè)根據(jù)生產和發(fā)展特點及對市場信息的分析，提出財務預算，有計劃、有步驟地實施財務決策，使財務管理活動從被動應付和機械算賬轉變?yōu)槭虑翱刂坪涂茖W理財，對提高經營管理水平，加強財務監(jiān)控，提高經濟效益有著積極的作用。通過設定預算管理體制，發(fā)揮預算部門和責任單位的作用，對預算期內全部投入產出所對應的收入、成本、費用逐級編制預算，分級控制并進行嚴格考核，從而實現(xiàn)企業(yè)經營目標。這樣使財務管理事后反映變?yōu)槭虑邦A算、事中控制和事后考評，變結果控制為過程控制，實行全員、全過程和全方位控制，形成內部控制網絡，橫向到邊，縱向到底，逐點聯(lián)動，使經營活動始終處于有效的控制狀態(tài)。

　　4、建立控制標準，強化成本管理

　　成本是決定競爭能力和盈利水平的重要指標，是影響經濟效益的關鍵因素，是預算控制的重心。實行預算管理應把成本控制作為提高經濟效益的`主要途徑，建立以成本控制為手段的管理制度。目前部分單位存在一些該計提的不計提、該分攤不分攤以實現(xiàn)企業(yè)短期經濟效益，粉飾經營業(yè)績的現(xiàn)象，這造成了企業(yè)潛虧隱患，長此以往單位會陷入資金周轉困難，難以為繼的境地。因此必須重視成本預測，編制合理的成本預算，通過宣傳教育，使每個職工認識到降低成本是提高經濟效益、求得生存發(fā)展的重要突破口，同時加大考核力度。同時建立有效的考核激勵機制，對各部門和責任人成本控制情況進行考核，結果與部門和個人的政治待遇、經濟利益相掛鉤，以激發(fā)員工參加成本控制的熱情，促進成本的降低，從而增強經濟效益，實現(xiàn)經營管理目標。

　　5、確保預算的嚴肅性和權威性。

　　在經營管理過程中要切實維護預算的嚴肅性和權威性，將預算層層分解到各分廠、車間、部門、落實到每個員工和每道工序，使大家圍繞預算目標，為實現(xiàn)生產經營目標而努力。同時必須根據(jù)規(guī)定，由總經理具體負責將月度、年度各預算項目實際發(fā)生值與控制計劃值差額控制在較小范圍內；如遇特殊情況、突發(fā)事件導致支出超出年度預算、月度預算差額控制比例的項目，須由開支部門提出書面申請，并經原批準機構審議通過后實施。同時要建立信息反饋系統(tǒng)，對預算執(zhí)行情況進行跟蹤監(jiān)控，不斷調整執(zhí)行偏差，確保預算目標的最終實現(xiàn)。

　　參考文獻：

　　[1]廖明鳳.全面預算管理對現(xiàn)代企業(yè)管理的作用與對策 中國外資20xx（7）.

　　[2]張振剛.淺談全面預算管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的作用 現(xiàn)代會計20xx（5）.

全面預算管理制度4

　　1、目的和意義

　　為加強集團的經營管理，強化內部控制，防范經營風險，降低成本，提高公司管理水平和經濟效益，實現(xiàn)公司經營目標，特制定本制度。

　　2、定義：預算是所有以貨幣及其他數(shù)量形式反映的有關企業(yè)未來一段期間內全部經營活動各項目標的行動計劃與相應措施的數(shù)量說明。預算管理是指對預算的編制、審批、執(zhí)行、控制、追加調整、修正、檢查及考核等管理方式的總稱。公司預算管理是以提高經濟效益為目標、以財務管理為核心、以資金管理為重點，全面控制公司經濟活動的一種管理方式。

　　3、預算期間：年度預算期間與會計期間一致，即公歷1月1日至12月31日。

　　4、預算管理范圍：本規(guī)定適用集團及所屬各公司。

　　5、預算管理的基本任務：

　　5.1確定經營目標并組織實施；

　　5.2明確集團所屬公司內部各部門預算管理的職責和權限；

　　5.3對集團所屬公司經營活動進行控制、監(jiān)督和分析。

　　6、預算管理的基本原則：“量入為出，綜合平衡；效益優(yōu)先，確保重點；全面預算，過程控制；權責明確，分級實施；規(guī)范運作，防范風險。”

　　7、預算的內容：預算內容包括業(yè)務預算、財務預算、專項預算及其他預算。

　　7.1業(yè)務預算：是指與企業(yè)日常經營活動直接相關的經營業(yè)務的各種預算。具體包括成本預算、工資福利預算、銷售預算、生產預算、采購預算、銷售費用預算、管理費用預算等；

　　7.2財務預算：是指一系列專門反映企業(yè)未來一定預算期內預計財務狀況和經營成果，以及現(xiàn)金收支等價值指標的各種預算的總稱，具體包括現(xiàn)金預算、預計利潤表、預計資產負債表和預計現(xiàn)金流量表等內容；

　　7.3專項預算：包括資本投資預算與籌資預算；

　　7.4其他預算：包括黨、工、團、婦聯(lián)等預算經費支出。

　　8、預算管理的組織機構：集團建立由董事會、預算管理委員會、各預算責任部門構成的三級預算管理體系。

　　8.1集團董事會是預算管理的最高決策機構，負責確定集團所屬公司年度經營目標，審批年度預算方案及其調整方案。

　　8.2集團成立預算管理委員會，由董事長、總裁及所屬公司總經理、有關部門的主要負責人組成。各公司預算管理委員會主任由總經理擔任。預算管理委員會負責審查預算草案、預算調整草案及審議預算執(zhí)行情況報告，向董事會提交預算草案和預算調整草案，組織考核與監(jiān)督預算執(zhí)行。

　　8.3預算管理委員會的辦事機構設在集團所屬公司財務部，財務部負責預算的編制、初審、平衡、調整和考核等具體工作，并跟蹤監(jiān)督預算執(zhí)行情況，分析預算與實際執(zhí)行的差異，提出改進措施和建議。

　　8.4集團所屬公司各部門及公司內部核算單位為預算責任部門，負責本部門分管業(yè)務預算編制、執(zhí)行、分析和控制等工作，并配合財務部做好公司財務預算的綜合平衡。

　　8.5集團所屬公司各部門之間和部門內部班組之間的預算管理權限，必須劃分清楚，做到權責明確。各部門根據(jù)工作需要設相應的機構或專人負責本部門分管業(yè)務的預算管理工作。

　　9、預算管理組織的組成、職責及部門目標

　　9.1公司預算管理委員會組成：

　　主任委員：總經理副主任委員：副總經理委員：廠長、各部門主管、車間主任執(zhí)行秘書：財務部經理

　　9.2預算管理委員會的職責：

　　9.2.1起草、修改、擬定并上報公司的年度經營目標及方針；

　　9.2.2審查公司各部及生產廠的初步預算并討論建議修正事項；

　　9.2.3協(xié)調各部門間的矛盾或分歧事項；

　　9.2.4編制、修改、擬定并上報公司的年度預算；

　　9.2.5環(huán)境變更時，經營方針的變更及預算的修正；

　　9.2.6向集團上報本公司預算執(zhí)行情況表和預算執(zhí)行分析報告。

　　9.2.7根據(jù)集團批準的公司年度預算起草、修改、擬定并上報公司的相關經營管理政策規(guī)定。

　　9.3主任委員職責：

　　9.3.1負責起草、修改、擬定并上報公司年度經營規(guī)劃；

　　9.3.2負責平衡公司各部門的業(yè)務預算；

　　9.3.3決定公司年度財務預算草案；

　　9.3.4核準上報公司與預算相關經營管理政策和規(guī)定；

　　9.3.5審批公司各部門預算執(zhí)行相關業(yè)績考核。

　　9.4預算執(zhí)行秘書的職責：

　　9.4.1提供各部門編制預算所需的表單格式及進度表等；

　　9.4.2督促預算編制的進度；

　　9.4.3編制、審核、匯總各部門的初步預算并提交公司預算委員會討論；

　　9.4.4提出預算執(zhí)行建議事項，向集團董事會報告公司預算執(zhí)行情況；

　　9.4.5比較與分析實際執(zhí)行結果與預算的差異情況；

　　9.4.6監(jiān)督各部門切實執(zhí)行預算有關事宜；

　　9.4.7對公司各部門擬定的相關政策規(guī)定提出評審意見；

　　9.4.8其他有關預算執(zhí)行的策劃與聯(lián)絡事項。

　　9.5公司各部門預算執(zhí)行責任人的職責：

　　9.5.1根據(jù)公司年度經營目標起草、修改、擬定并上報各部門年度工作規(guī)劃即業(yè)務預算；

　　9.5.2編制、修改、擬定并遞交本部門業(yè)務預算；

　　9.5.3向公司財務部提供部門業(yè)務預算及相關預算資料，如部門工作規(guī)劃關鍵資料、材料消耗定額、工時定額、設備產能、各部門人員崗位編制及薪資標準等；

　　9.5.4執(zhí)行本部門業(yè)務預算；

　　9.5.5向公司預算委員會報告本部門預算執(zhí)行情況；

　　9.5.6根據(jù)公司年度業(yè)務預算指標起草、修改和擬定上報本部門的經營管理政策和規(guī)定；

　　9.5.7其他有關預算執(zhí)行的策劃與聯(lián)絡事項。

　　10、預算的編制與審批

　　10.1公司預算編制的主要依據(jù)：

　　10.1.1國家有關政策法規(guī)和公司章程；

　　10.1.2公司經營發(fā)展戰(zhàn)略和目標；

　　10.1.3公司年度經營計劃；

　　10.1.4公司確定的年度預算編制原則和要求；

　　10.1.5以前年度公司預算執(zhí)行情況。

　　10.2公司預算的編制程序：

　　10.2.1集團董事會確定公司預算年度的經營目標；

　　10.2.2財務部根據(jù)公司預算年度的經營目標，于每年10月下旬制定印發(fā)公司預算編制綱要，確定公司下一年度預算編制的方法和要求；

　　10.2.3公司各預算責任部門按照統(tǒng)一格式，編制本部門歸口管理業(yè)務的下一年度預算草案，于每年11月10日前送財務部，年度預算必須同時分解到月度預算；

　　10.2.4財務部對各項預算責任部門提交的預算建議方案進行初審、匯總和平衡，并就平衡過程中發(fā)現(xiàn)的問題進行充分協(xié)調，提出初步調整的建議，在此基礎上提出公司下一年度預算草案，于11月25日前報公司預算管理委員會審查，通過后上報集團董事會；

　　10.2.5經集團重事會對公司年度預算草案提出修改意見后，財務部對預算草案進行修改后重新上報集團董事會審批。

　　10.3公司預算的審批程序：

　　10.3.1公司預算管理委員會應于11月25日召開預算管理委員會會議，審查公司下一年度預算草案。對未能通過預算管理委員會審查的項目，有關預算責任部門應進行調整；

　　10.3.2經公司預算管理委員會審查后的預算草案，應于12月10日前報董事會，董事會原則上在12月20日前審批預算；

　　10.3.3公司預算草案經董事會審批后，由財務部下達公司各預算責任部門執(zhí)行；

　　11、預算的執(zhí)行與控制

　　11.1公司預算一經批準下達，即具有指令性，各預算責任部門必須認真組織實施。各預算項目在實際執(zhí)行中進行

　　11.2公司預算作為預算期內組織公司內部生產經營活動、進行籌融資活動的基本依據(jù)。

　　11.3預算內資金的撥付報銷

　　11.3.1預算內資金撥付報銷的基本條件為：

　　11.3.1.1預算責任部門下達的計劃或簽署的審查意見；

　　11.3.1.2合同正本或其他具有法律效力的文件；

　　11.3.1.3經審批同意準確填寫的《付《全面預算管理制度》出自：款申請單》或《費用報銷結算單》；

　　11.3.1.4按照財務制度需要提供的其他有關憑證。

　　11.3.2預算內資金撥付報銷的程序：由資金使用單位或預算責任部門填寫《付款申請單》或《費用報銷結算單》，并附相關文件、合同或資料，送財務部審核，按公司授權審批權限審批后，辦理撥付報銷手續(xù)。

　　11.3.3預算內資金支出，由財務部根據(jù)資金的周轉情況和項目進度情況撥付。合同或法律文件規(guī)定支付時間的，按規(guī)定的時間支付。

　　11.3.4財務部建立預算資金撥付臺賬制度，各預算責任部門建立預算執(zhí)行臺賬，每季度末與財務部核對。

　　11.4預算外資金的拔付報銷：預算外資金拔付報銷的基本條件除了11.3.1規(guī)定外，預算必須先進入追加調整程序，再進行付款申請和費用報銷審批。

　　11.5預算追加調整程序：

　　11.5.1公司正式批準執(zhí)行的預算，在預算期內一般不予調整。但當產品改良、公司經營管理工作調整、公司發(fā)生重大經營管理事故等原因時，可以申請預算追加調整。

　　11.5.2預算追加調整由責任部門提出，經公司財務經理審核，總經理核準上報集團董事會批準。超預算金額10%以內由集團財務總監(jiān)審批，超預算金額10%以上由集團董事長審批，超預算10%以上但金額較小的由集團財務總監(jiān)審批。

　　11.5.3經批準的預算調整金額僅適用于報銷，但不涉及年度或月度預算報表金額的調整，預算對比分析與考核仍按原批準下達的年度財務預算目標為準。

　　11.6公司建立預算執(zhí)行情況月度分析報告制度。各預算責任部門應于每月終了12日內將預算執(zhí)行分析報告送財務部。財務部全面分析每月預算執(zhí)行情況，并提出對策和建議，提交公司預算管理委員會主任和集團財務審計處。由預算管理委員會主任決定召開預算管理委員會會議審議。

　　11.7年度終了，各預算責任部門應清理當年預算執(zhí)行情況，并提出需結轉下年度安排的'本年未執(zhí)行完的項目及金額，送財務部初審、匯總后，由財務部編制當年的公司預算執(zhí)行報告，報預算管理委員會、董事會審批。預算執(zhí)行報告一經審批，對未提出在下年度繼續(xù)安排的未執(zhí)行完預算項目予以注銷。

　　12、預算修正

　　12.1預算修正的條件：在預算執(zhí)行中由于市場環(huán)境、經營條件、政策原因等客觀因素發(fā)生重大變化，致使預算編制基礎不成立，或者將導致執(zhí)行結果產生重大偏差的，在目標偏離值達到20%以上時，公司預算委員會可以在年度中期即每年6月份進行預算修正。

　　12.2預算修正的基本原則：

　　12.2.1目標一致原則，即預算修正事項不能偏離公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度經營目標的要求；

　　12.2.2講求效益原則，即預算修正方案在經濟上應當能夠實現(xiàn)最優(yōu)化；

　　12.2.3責任落實原則，即對常規(guī)事項產生的預算執(zhí)行差異，應當責成預算執(zhí)行單位采取措施加以解決；

　　12.2.4例外管理原則，即將預算修正的重點放在預算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、不正常的、不符合常規(guī)的關鍵差異方面。

　　12.2.5先有預算、后有支出原則。

　　12.2.6收支平衡原則。

　　12.2.7節(jié)約就是創(chuàng)收原則。

　　12.3預算修正的程序：

　　12.3.1預算修正可以由公司預算目標責任人根據(jù)外部經營環(huán)境變化情況向集團董事會提出修正申請。

　　12.3.2公司財務部對申請修正事項提出預算修正方案，上報公司預算管理委員會審查后報董事會審批；

　　12.3.3集團董事會對公司提出的預算修正事項實行逐項審查、充分論證后審批通過。公司按修正后的目標值執(zhí)行下半年度的經營預算。

　　12.3.4財務部對集團董事會批準的預算修正項目進行監(jiān)督執(zhí)行。

　　12.3.5公司其他責任部門按批準的預算修正值嚴格執(zhí)行。

　　13、預算的考核與監(jiān)督

　　13.1公司建立預算考核制度，公司預算考核的具體政策由公司預算管理委員會制定。

　　13.2公司預算考核采取年度考核方式，由財務部會同人事部門進行。

　　13.3公司建立預算責任人制度，各預算責任人為各預算責任部門的負責人。

　　13.4公司建立年度預算執(zhí)行評價制度，根據(jù)年初預算與年終預算執(zhí)行結果的差異水平對各預算責任部門的執(zhí)行情況進行評價，評價結果作為各部門負責人年度工作業(yè)績考核的重要依據(jù)。

　　13.5公司預算的編制、審批、執(zhí)行、控制、調整和追加、修正必須認真實施財務監(jiān)督和審計監(jiān)督。

　　13.6公司建立預算財務內部稽核制度，財務部負責對各預算責任部門的預算執(zhí)行情況進行跟蹤監(jiān)督檢查。稽核各部門資金的收支、財產的盤點、收入、成本、費用和利潤的確認。

　　14、預算執(zhí)行審計檢查：為確保預算的有效執(zhí)行，由集團財務和審計處組織實施，不定期對各公司的預算執(zhí)行過程實行監(jiān)控和檢查，檢查內容主要包括：預算報銷的正確性、預算追加調整流程是否符合規(guī)定、是否有超標準定額報銷、預算執(zhí)行報表的及時性、準確性，預算執(zhí)行分析報告的及時性完整性有效性，各公司總經辦是否按規(guī)定進行人事行政可控費用的登記控制等方面進行檢查，預算執(zhí)行跟蹤及整改的及時性有效性等。

　　14、本規(guī)定由集團財務和審計處負責解釋。

　　15、本規(guī)定自頒布之日起執(zhí)行。

全面預算管理制度5

　　第一章總則

　　第一條為加強全面預算管理，建立健全內部約束機制，規(guī)范公司管理行為，根據(jù)財政部《企業(yè)國有資本與財務管理暫行辦法》、《關于企業(yè)實行財務預算管理的指導意見》、集團公司《管理總綱等規(guī)定，制定本制度。

　　第二條本制度適用于公司及其直接管理的全資和控股子公司、分公司及其他單位（以下簡稱“各單位”）。

　　第三條本制度所稱全面預算是指根據(jù)公司及各單位發(fā)展規(guī)劃戰(zhàn)略及生產經營狀況，在科學預測和決策的基礎上，以貨幣單位和其他計量單位為形式，綜合反映公司及各單位未來一定期間全部經營活動各項目的量化說明。

　　第四條全面預算管理應遵循的主要原則：

　　（一）全員、全面、全過程。全員指要求全員參與，即預算各階段工作均由各單位財務部門組織本單位全員參與，實現(xiàn)資源在部門之間高度協(xié)同、科學配置，做到預算目標層層分解，并落實預算責任。全面指預算內容的全面性，包括經營預算、投資預算和財務預算。全過程指預算貫穿于經營管理活動的全過程，具體包括預算的編制、下達、分解、監(jiān)督、控制、分析、考核等。

　　（二）目標管理。年度預算目標經公司財務資產部確定后，以正式文件下達、分解至各單位執(zhí)行。各單位對預算目標運行過程實行動態(tài)實時監(jiān)控，對目標完成情況進行分析、考核，同時承擔相應責任。

　　（三）合理性。預算的編制和目標的確定應實事求是，與整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、預算單位的經營情況相結合。

　　（四）嚴肅性。預算目標一經確定，除特殊事項，不得隨意調整。各單位應明確預算責任，嚴格執(zhí)行預算管理規(guī)定，保證預算目標的有效實施。

　　（五）重大事項、例外事項報告。在預算執(zhí)行過程中，因自然災害、市場環(huán)境、國家宏觀政策調整等例外事項，導致預算無法執(zhí)行，應及時溝通報告。

　　第二章組織機構及職責

　　第五條公司設預算管理委員會（以下簡稱“預算委”），由公司領導班子成員和各職能部門組成，公司主要領導擔任主任。預算委的主要職責如下：

　　（一）領導全面預算管理體系的建設工作，審議全面預算管理綱領性文件及相關規(guī)定；

　　（二）根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃及目標，合理分配資源，確定年度預算目標及年度預算方案；

　　（三）督促指導所屬單位認真執(zhí)行預算，履行預算審批監(jiān)控職責；

　　（四）審議預算執(zhí)行分析結果，及時關注預算執(zhí)行差異的跟蹤落實；

　　（五）審議預算調整方案；

　　（六）協(xié)調、解決預算管理過程中出現(xiàn)的問題，確保預算管理工作的順利開展。

　　第六條預算委下設辦公室（以下簡稱“預算辦”），設在公司財務部辦公。預算辦主任由主管全面預算管理工作的公司領導擔任，預算辦成員由各歸口管理部門負責人組成。歸口管理部門包括負責戰(zhàn)略規(guī)劃、投資、生產計劃與運行、資源勘探與開發(fā)、物資采購、設備管理、科研管理、產品銷售、人力資源、財務管理等方面的職能部門。預算辦的主要職責如下：

　　（一）組織協(xié)調預算管理的日常工作；

　　（二）建立健全預算管理體系，擬定預算管理綱領性文件及相關制度規(guī)定，提交預算委審批；

　　（三）組織實施年度預算的編制與匯審工作；

　　（四）組織實施預算目標的預測、預算編制、分解、監(jiān)督控制、分析、調整、考核等工作；

　　（五）督促、指導并監(jiān)控各單位認真貫徹落實預算目標，匯總審核各單位提出的預算申請，履行相關審批程序；

　　（六）定期組織預算分析，追蹤預算執(zhí)行差異，提交預算執(zhí)行分析報告；

　　（七）組織預算調整工作；

　　（八）建設、維護預算管理信息系統(tǒng)；

　　（九）完成其他預算管理工作。

　　第七條各單位應參照公司機構設置成立相應機構，負責本單位全面預算管理工作

　　第三章預算的內容

　　第八條全面預算主要包括經營預算、專項預算、投資預算、融資預算、財務預算及關鍵業(yè)績指標（以下簡稱“KPI”）預算等。

　　（一）經營預算具體包括各單位在預算年度的預計工作量及預算金額信息，同時也包含物資采購、期間費用等預算信息；

　　（二）專項預算指需要重點關注的預算內容，如經營預算中涉及的大修理預算等；

　　（三）投資預算指各類投資活動涉及的預算項目，如基本建設投資、對外投資、設備采購等；

　　（四）融資預算指資金籌措和管理的預算；

　　（五）財務預算及KPI預算指預計利潤表、預計資產負債表、預計現(xiàn)金流量表等財務報表預算和主要財務指標、經濟技術指標等KPI預算。

　　第四章預算的編制、目標的確定與分解

　　第九條預算目標是公司及各單位經營期內生產經營活動所要達到的目標和結果，同時也是發(fā)展戰(zhàn)略目標在預算期的具體體現(xiàn)。預算目標編制的主要依據(jù)如下：

　　（一）國家法律、法規(guī)、財經政策和有關規(guī)定；

　　（二）本單位發(fā)展戰(zhàn)略；

　　（三）本單位財務狀況；

　　（四）本單位的歷史情況；

　　（五）本單位的經營能力；

　　（六）本單位的外部環(huán)境和內部資源；

　　（七）本單位的市場開拓能力；

　　（八）公司對預算編制的相關要求等。

　　第十條預算目標的確定應遵循以下原則：

　　（一）可行性，即預算目標要體現(xiàn)既先進又合理的要求，經過預算執(zhí)行單位的努力能夠達到，不能過高或過低。

　　（二）客觀性，即預算目標既要適應市場變化又能滿足本單位生產經營活動的需要。

　　（三）可控性，即預算目標是本單位整體規(guī)劃目標的具體化，要求全面、細致和可控。

　　（四）系統(tǒng)性，即預算目標應涉及產、供、銷、投融資以及所屬單位、部門和全體員工，并與各預算單位的責權相適應。預算總目標與本單位內部分目標之間、以及同一預算層面的不同預算目標之間必須互相銜接，各預算分目標必須服從總預算目標。

　　第十一條預算目標確定后應橫向分解落實到各單位、各部門及員工，縱向分解落實到各預算責任單位、車間、班組及員工，并將年度預算目標分解為季度、月度目標。年度預算目標確定的工作流程如下：

　　（一）每年9月初，預算辦組織各歸口管理部門根據(jù)內外部環(huán)境因素、歷史信息、年度預測等提出公司各主要預算指標，形成公司年度預算目標建議，報預算委審議。

　　（二）預算委結合發(fā)展規(guī)劃及對預算年度各單位的經營預測情況，確定公司預算年度的整體預期目標。

　　（三）每年9月上旬預算辦根據(jù)預算委確定的年度預期目標，下達年度預算編制文件。

　　第十二條各單位應建立規(guī)范的全面預算編制流程，認真做好年度預算編制工作。

　　年度預算編制應以確定的.年度預算目標為基礎，以年度綜合計劃中所列業(yè)務實際運行情況為依據(jù)，將年度業(yè)務計劃中包含的業(yè)務活動預計轉化為預測數(shù)據(jù)形成預算編制方案。

　　第十三條年度預算編制方案在提交時應附有預算編制說明。預算編制說明應包括但不限于以下內容：

　　（一）當年前三季度預算執(zhí)行情況回顧及全年預測；

　　（二）預算年度的預算編制工作組織情況；

　　（三）預算年度宏觀形勢和行業(yè)分析；

　　（四）預算編制基礎和主要假設；

　　（五）預算年度生產經營主要預算指標分析說明；

　　（六）預算執(zhí)行保障措施以及可能影響預算指標事項說明；

　　（七）其他需說明的情況。

　　第十四條預算編制分為年度預算、季度預算和月度預算，其中年度預算編制明細到季度，各季度之和形成年度預算值。年度預算下達后，按照月度進行月度預測，生成月度預算。

　　第十五條年度預算編制的工作流程采用“兩上兩下”的方式：

　　（一）每年9月份，各單位根據(jù)本單位預算目標和公司編制要求，結合本單位實際，組織開展所屬單位預算編制工作；

　　（二）每年10月底，各單位應將本單位整體預算方案，上報公司審核；

　　（三）預算辦對公司及各單位上報的預算方案及預算編制說明匯總審核和平衡；

　　（四）預算委根據(jù)總體發(fā)展規(guī)劃及管理需要，最終確定預算年度全公司整體預算目標，分解確定公司及各單位預算目標，并于每年11月中旬下發(fā)；

　　（五）每年12月上旬，各單位對下屬單位上報修訂后的預算進行預算匯總、整體平衡，經本單位預算管理委員會審核批準后，上報公司審核。

　　（六）預算辦對調整后的預算方案進行再次匯總審核，報預算委審定，并于每年12月下旬下發(fā)正式文件；

　　（七）每年12月底，各單位應根據(jù)公司下達的預算目標，結合本單位實際情況，完成對本單位各部門和所屬單位間的細化、分解和下達工作；

　　第十六條各單位以月度生產經營計劃為基礎，編制月度預算，按照月度預測目標確定預算的可用額度，以此作為預算執(zhí)行過程中的控制目標值。月度預算口徑與年度預算口徑一致。

　　第十七條月度預算編制的工作流程采用“一上一下”的方式，每月25號前編制上報次月預算，經上級單位或部門審核，報預算管理委員會批準后，于次月下達各單位或部門執(zhí)行。

　　第五章預算的執(zhí)行監(jiān)控

　　第十八條預算的執(zhí)行單位應嚴格執(zhí)行批準下達的預算目標，設置預算崗位，建立預算事前審核機制和部門預算管理臺賬，形成全員、全面、全過程的預算執(zhí)行責任體系，監(jiān)控預算執(zhí)行情況。

　　第十九條預算執(zhí)行監(jiān)控的原則：

　　（一）負責對公司及各單位的預算執(zhí)行情況進行監(jiān)控；各單位負責對本單位的預算執(zhí)行情況進行監(jiān)控；

　　（二）在預算執(zhí)行過程中，對于預算范圍內的預算項由授權部門審批即可，而對于超預算以及預算外事項則要認真分析，查找原因，嚴格加以控制；

　　（三）各歸口管理部門應對下級歸口單位提交的預算項目和內容進行認真審核，并對本部門歸口管理的預算承擔預算監(jiān)控責任；

　　（四）預算執(zhí)行監(jiān)控以月度預算為基準進行。

　　第六章預算的分析

　　第二十條各單位應定期進行預算分析，通過編制預算分析報告、召開經營活動分析會等方式，發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行差異，尋找差異發(fā)生原因，并采取適當措施，確保預算目標的實現(xiàn)。對預算執(zhí)行中出現(xiàn)的問題，應明確解決問題的責任單位和部門，并在下一次分析會上通報檢查落實情況。

　　第二十一條預算分析由各預算執(zhí)行單位或部門，以及歸口管理部門共同完成，并通過預算管理辦公室對預算總體執(zhí)行情況進行綜合分析。財務部門是預算分析的牽頭部門，與其他業(yè)務歸口部門共同負責完成預算分析報告的模板制定、匯總、審核。

　　第二十二條預算分析報告包括KPI及報表分析、經營預算分析、專項預算分析、投資預算分析等內容。預算分析報告要求數(shù)據(jù)準確、形式多樣、原因分析到位，并包含改進方案和責任落實，通過預算分析和改進措施，確保年度預算目標實現(xiàn)。

　　第二十三條預算分析報告分為月報、季報、年度報告及專項報告，各單位應于每月結束10日內向公司上報月度分析報告，于每季結束15日內上報季度分析報告，年度預算分析報告隨下一年度第一月度預算分析報告一并上報，并根據(jù)公司及本單位管理需要編制專項報告并上報。

　　第七章預算年度目標的調整

　　第二十四條已發(fā)生的超預算和預算外事項，僅有符合調整原則的方可納入年度預算目標調整范圍。年度預算原則上不得調整，如出現(xiàn)以下可能導致預算編制基本假設發(fā)生重大變化的事項，可在年中予以調整：

　　（一）體制改革；

　　（二）業(yè)務經營范圍變更；

　　（三）組織結構變更；

　　（四）市場競爭形勢發(fā)生重大變化、戰(zhàn)略目標調整；

　　（五）國家宏觀政策大幅度調整；

　　（六）國家政治經濟生活中不可抗拒事件發(fā)生；

　　（七）重大自然災害和公共緊急事件的影響；

　　（八）對預算編制基礎具有重大影響的其他事項。

　　第二十五條每年7月初，公司啟動預算調整流程。各單位應及時完成預算調整方案，于7月底前上報公司審批。

　　第八章預算的考核

　　第二十六條公司將預算執(zhí)行情況及預算管理工作質量納入對各單位的年度考核范圍，考核以調整后的年度預算為基準。

　　第二十七條各單位應建立預算考核機制，遵循可控性、責權利對等、整體利益最大化、分級考核、公平公正、例外等原則，對本單位及所屬單位的預算執(zhí)行情況及預算管理工作質量進行考核。

　　第二十八條各預算執(zhí)行部門應承擔本部門的預算考核責任，預算歸口管理部門要承擔所歸口管理的預算考核連帶責任。

　　第九章附則

　　第二十九條各單位應根據(jù)本辦法制定相應辦法或實施細則，報公司備案。

全面預算管理制度6

　　第一章總則

　　第一條為推進公立醫(yī)院實施全面預算管理工作，嚴格預算管理，強化預算約束，規(guī)范公立醫(yī)院經濟運行，提高資金使用和資源利用效率，根據(jù)《中華人民共和國預算法》《中共中央國務院關于全面實施預算績效管理的意見》、政府會計準則制度等法律法規(guī)及建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度等深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革相關政策要求，結合醫(yī)院經濟運行實際，制定本辦法。

　　第二條本辦法所稱公立醫(yī)院，是指全國各級衛(wèi)生健康行政部門、中醫(yī)藥主管部門舉辦的各級各類公立醫(yī)院（以下簡稱醫(yī)院）。其他部門舉辦的公立醫(yī)院可參照執(zhí)行。

　　第三條本辦法所稱全面預算管理，是指醫(yī)院對所有經濟活動實行全面管理，全部納入預算管理范圍。包含兩方面內容：一是業(yè)務主管部門對醫(yī)院預算和財務實行全面管理，醫(yī)院作為預算單位，所有收支全部納入預算范圍；二是醫(yī)院內部建立健全全面預算管理制度，以醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和年度計劃目標為依據(jù)，充分運用預算手段開展醫(yī)院內部各類經濟資源的分配、使用、控制和考核等各項管理活動。具體包括收入、支出、成本費用、籌資投資、業(yè)務等預算。

　　第四條醫(yī)院是本單位預算編制、執(zhí)行、決算的責任主體，應當按照本辦法，在規(guī)定時間內以統(tǒng)一的編制口徑、報表格式和編制規(guī)范，向業(yè)務主管部門報送預算、決算報告。業(yè)務主管部門對各醫(yī)院預算組織論證，提出審核意見。

　　第五條醫(yī)院建立健全全面預算管理制度的基本原則：

　　（一）戰(zhàn)略性原則。堅持以戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃為導向，確定年度計劃目標并合理配置資源，實現(xiàn)可持續(xù)健康發(fā)展。

　　（二）全面性原則。實行全口徑、全過程、全員性、全方位預算管理，覆蓋人、財、物全部資源，貫穿預算編制、審批、執(zhí)行、監(jiān)控、調整、決算、分析和考核等各個環(huán)節(jié)。

　　（三）約束性原則。強化預算硬約束，原則上預算一經批復不得隨意調整。要明確預算執(zhí)行管理責任，嚴格執(zhí)行已經批復的預算，增強預算統(tǒng)籌能力。

　　（四）績效性原則。建立“預算編制有目標、預算執(zhí)行有監(jiān)控、預算完成有評價、評價結果有反饋、反饋結果有應用”的全過程預算績效管理機制，推進預算效益效果提升。

　　（五）適應性原則。符合國家有關規(guī)定和醫(yī)院實際，依據(jù)外部政策環(huán)境和醫(yī)院經濟活動變化，及時調整完善預算管理制度、機制、流程、辦法和標準。

　　第六條全面預算管理制度是現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的重要內容。業(yè)務主管部門要將全面預算管理納入醫(yī)院預算績效考核的范圍。

　　第二章組織機構

　　第七條醫(yī)院應當建立健全預算管理組織機構，建立由全面預算管理委員會、全面預算管理辦公室、預算歸口管理部門和預算科室組成的全面預算管理組織體系，確保醫(yī)院所有部門、所有科室均納入預算管理體系，確保預算責任能夠分解落實到各級預算責任單元。

　　第八條全面預算管理委員會是醫(yī)院全面預算管理工作的領導機構，主要負責人任主任，總會計師或分管財務工作的院領導任副主任，相關職能部門負責人任委員。全面預算管理委員會的主要職責包括：審議醫(yī)院預算管理制度、預算方案和預算調整方案、預算編制和執(zhí)行中的重大問題、預算執(zhí)行報告、決算報告等預算管理工作中的重大事項。

　　第九條全面預算管理委員會下設全面預算管理辦公室，牽頭負責全面預算管理日常工作。辦公室設在預算管理部門或財務部門，部門負責人任辦公室主任。醫(yī)院根據(jù)規(guī)模和業(yè)務量大小，明確負責預算管理工作人員（至少1名），各歸口部門、各預算科室要設立兼職預算員。

　　全面預算管理辦公室的主要職責包括：擬定各項預算管理制度，組織、指導預算歸口管理部門和相關預算科室編制預算，對預算草案進行初步審查、協(xié)調和平衡，匯總編制醫(yī)院全面預算方案，檢查預算執(zhí)行情況并編制報告，組織編制醫(yī)院決算報告，開展預算績效考核評價及編制報告等。

　　第十條預算歸口管理部門包括收入預算歸口管理部門和支出預算歸口管理部門。預算歸口管理部門的主要職責包括：牽頭會同預算科室編制歸口收入、支出預算，并監(jiān)督歸口收入、支出的預算執(zhí)行情況。

　　收入預算歸口管理部門主要包括醫(yī)務、財務、科研、教學、醫(yī)保等業(yè)務管理部門，負責編制醫(yī)院收入預算。其中，醫(yī)療收入預算不得分解下達至各臨床、醫(yī)技科室，效率類、結構類指標可分解下達。

　　支出預算歸口管理部門包括人事、總務、設備、藥劑、基建、信息、科研、教學等業(yè)務管理部門，其職能劃分應當能夠覆蓋醫(yī)院全部支出業(yè)務，且責任分工清晰明確。

　　第十一條預算科室包括醫(yī)院所有臨床、醫(yī)技等科室以及行政后勤等全部預算責任單元，是全面預算管理執(zhí)行層。

　　預算科室的主要職能包括：在全面預算管理辦公室和預算歸口管理部門的指導下，開展本科室預算管理工作。

　　第三章預決算內容

　　第十二條醫(yī)院全面預算包括兩部分內容：一是按照部門預決算管理規(guī)定統(tǒng)一編制的部門預算和部門決算；二是按照《醫(yī)院財務制度》《關于醫(yī)院執(zhí)行政府會計制度—行政事業(yè)單位會計科目和報表的補充規(guī)定》（以下簡稱《補充規(guī)定》）編制的財務預決算，綜合反映醫(yī)院收入費用、資產負債、籌資投資、現(xiàn)金流量等全面財務信息。

　　第十三條醫(yī)院按照部門預決算管理規(guī)定的編報格式和規(guī)范編制中期規(guī)劃、年度部門預算和年度部門決算。醫(yī)院所有收支全部納入部門預算和部門決算。

　　第十四條醫(yī)院按照《醫(yī)院財務制度》《補充規(guī)定》編制財務預算，包括業(yè)務預算、收入費用預算、籌資投資預算及年度預算報告等。

　　（一）業(yè)務預算。主要反映醫(yī)院開展日常運營活動的預算，包括醫(yī)療業(yè)務工作量預算、財政專項預算、科研教學項目預算等，是收入費用預算、籌資投資預算編制的主要基礎和依據(jù)。

　　（二）收入費用預算。主要反映預算期內與醫(yī)院業(yè)務活動直接相關的預算，包括收入費用總預算、醫(yī)療收入和醫(yī)療費用預算（包括管理費用預算）、財政補助收入費用預算、科教項目收入費用預算和其他收入費用預算。

　　人員經費和三公經費預算編制應當嚴格執(zhí)行國家有關財務規(guī)章制度規(guī)定的開支范圍和開支標準。

　　（三）籌資投資預算。主要反映預算期內醫(yī)院進行投資活動和籌資活動的預算。

　　籌資預算主要指借款預算、融資租賃預算和引入第三方合作預算。醫(yī)院借款、融資租賃和第三方合作必須符合國家有關政策規(guī)定。

　　投資預算主要包括設備、車輛和無形資產購置預算、基本建設和大型修繕預算、對外投資預算等。醫(yī)院對外投資主要包括認購國債、全資或與第三方合作舉辦獨立法人的非營利性醫(yī)療衛(wèi)生機構等。醫(yī)院對外投資的資產來源和投資范圍必須符合國家有關政策規(guī)定。

　　（四）預算報告。包括全部預算報表及預算編制說明。預算編制說明應當包括編制預算采用的會計政策以及與預算有關的重要事項。主要包括醫(yī)院基本情況、業(yè)務前提條件或基礎、收支測算原則與比率、重要費用支出項目說明、大額固定資產購置說明、基本建設和大型修繕項目說明、固定資產折舊政策、對外投資和第三方合作項目說明、長期負債情況說明等。對外投資和第三方合作項目應當詳細說明合作方、合作模式、資金籌集、使用和分配、主要業(yè)務、是否按照規(guī)定進行審批等情況。

　　長期負債應當詳細說明籌資對象、期限、籌資用途、籌資規(guī)模、利率、是否按照規(guī)定進行審批、政府是否負有擔保責任等情況。

　　第十五條醫(yī)院按照《醫(yī)院財務制度》《補充規(guī)定》編制權責發(fā)生制財務決算，包括收入費用決算、籌資投資決算、財務運行決算及年度決算報告等。

　　（一）收入費用決算。包括收入費用總決算、醫(yī)療收入和醫(yī)療費用決算、財政補助收入費用決算、科教項目收入費用決算和其他收入費用決算。

　　（二）籌資投資決算。包括設備、車輛和無形資產購置決算、基本建設和大型修繕決算、對外投資決算、借款決算、融資租賃決算和第三方合作決算。

　　（三）財務運行決算。包括資產負債決算、現(xiàn)金流量決算、凈資產變動決算等綜合性報表，綜合反映收入費用決算和籌資投資決算的結果。

　　（四）年度決算報告。包括決算報表、編制說明和財務分析報告。決算編制說明應當包括編制決算采用的會計政策以及與決算有關的重要事項，以便于理解各決算報表，應當至少包括預算編制說明涵蓋的事項。編制決算采用的會計政策原則上應當與預算編制保持一致，確有必要調整的應當詳細說明。

　　第四章預算編制

　　第十六條醫(yī)院應當在規(guī)定時間內完整、準確、及時地完成預算編制工作。

　　第十七條預算編制應當統(tǒng)籌考慮以下方面：

　　（一）堅持公立醫(yī)院的公益性，正確處理社會效益和經濟效益的關系，保障基本醫(yī)療服務正常有序開展，提高醫(yī)療服務質量和水平，促進醫(yī)療、教學、科研協(xié)調發(fā)展。

　　（二）堅持以戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃為導向，根據(jù)區(qū)域衛(wèi)生健康規(guī)劃、衛(wèi)生資源配置標準和年度事業(yè)發(fā)展計劃，科學預測年度收入支出目標，合理配置內部資源，實行總量平衡和控制。

　　（三）程序公開透明，充分聽取醫(yī)院領導班子、各職能部門、業(yè)務部門和專家意見，實行民主決策，并納入院務公開內容。

　　（四）堅持以收定支、收支平衡、統(tǒng)籌兼顧、保證重點，不得編制赤字預算。

　　（五）堅持厲行節(jié)約、勤儉辦院的方針，加強成本核算和控制，充分考慮成本費用開支范圍和規(guī)模，結合工作任務、人員編制、有關開支定額標準變化因素等情況，合理編制支出預算。

　　（六）嚴格控制對外投資，投資范圍僅限于醫(yī)療服務相關領域，不得使用財政撥款、財政撥款結余對外投資，不得從事股票、期貨、基金、企業(yè)債券等投資。

　　（七）防范財務風險，加強應收應付預算管理，嚴格控制借款規(guī)模；確需借入或融資租賃的，應當按照規(guī)定報批；嚴禁舉債建設。

　　（八）嚴格結余資金管理，醫(yī)院累計可支配醫(yī)療盈余達到上年度業(yè)務支出一定比例的，須在編制年度預算時將累計可支配醫(yī)療盈余與業(yè)務收入和財政補助收入統(tǒng)籌考慮；規(guī)范專用基金提取。

　　第十八條醫(yī)院應當根據(jù)預算內容設置預算項目，并針對不同預算項目的特點，合理選擇固定預算、彈性預算、增量預算、零基預算、定期預算、滾動預算等預算編制方法。編制方法應當相對固定，預算期內的編制方法變動應當經全面預算管理委員會審批。

　　第十九條醫(yī)院應當按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序，層層組織做好預算編制工作。各預算科室應當配合預算管理辦公室、預算歸口管理部門做好預算編制工作。

　　第五章預算審核和批復

　　第二十條業(yè)務主管部門根據(jù)行業(yè)發(fā)展規(guī)劃，對醫(yī)院預算的合法性、真實性、完整性進行審核匯總并綜合平衡。

　　第二十一條業(yè)務主管部門審核醫(yī)院預算應當遵循預算管理相關規(guī)定，重點審核醫(yī)院收支總量和結構變化，人員經費、基本建設、大型設備購置等重點支出以及籌資投資、結余資金使用等情況，嚴格控制不合理支出。具體包括：

　　（一）醫(yī)院收入變化幅度與近三年收入變化幅度對比情況，變化幅度是否合理。

　　（二）醫(yī)療收入結構是否合理。是否優(yōu)化醫(yī)院收入結構，逐步降低藥品、耗材、檢查、化驗收入所占比重，提高診療費、手術、護理等醫(yī)療服務收入所占比重。

　　（三）人員支出預算是否準確、完整反映醫(yī)院所有人員（包括在職職工、臨時聘用人員、離退休人員等）的工資、津補貼、獎金、離退休金等預計發(fā)放情況。

　　（四）管理費用占總體費用的比重是否合理，是否堅持了厲行節(jié)約、勤儉辦院的方針。

　　（五）基本建設、大型設備購置和其他重點項目是否進行了充分論證，是否符合區(qū)域衛(wèi)生健康規(guī)劃和衛(wèi)生資源配置規(guī)劃，是否履行了必要審批程序，資金來源是否合法合規(guī)，是否存在違反規(guī)定舉債建設和融資租賃等情況。

　　（六）對外投資和第三方合作是否進行了充分的可行性論證，是否符合相關規(guī)定并履行了必要審批程序。

　　（七）結余資金使用是否合理合規(guī)。各級業(yè)務主管部門應當對累計可支配醫(yī)療盈余不足以彌補虧損的醫(yī)院和累計可支配醫(yī)療盈余滾存較大的醫(yī)院進行重點監(jiān)控和分析。

　　第二十二條醫(yī)院業(yè)務主管部門應當設立專項資金預算評審專家?guī)臁Ｔ卺t(yī)院自行組織可行性分析論證的基礎上，從專家?guī)熘谐槿∠嚓P專家對醫(yī)院申報的專項項目預算的合法性、合規(guī)性、合理性進行評審，評審意見作為項目入庫的重要依據(jù)。對重大采購與投資預算應當聘請院外專家參與評審，或者由公正客觀的.獨立第三方評估機構組織論證。

　　第二十三條醫(yī)院年度部門預算和財務預算報告應當提交全面預算管理委員會審議，醫(yī)院決策機構通過后按照要求報同級業(yè)務主管部門。

　　第六章預算執(zhí)行

　　第二十四條醫(yī)院要嚴格執(zhí)行經批復的預算，完善各項預算管理規(guī)章制度，嚴格遵守預算執(zhí)行授權審批制度和各項審批程序，形成全方位的預算執(zhí)行責任體系，并將預算作為開展各項業(yè)務活動和經濟活動的基本依據(jù)。

　　第二十五條預算管理辦公室應當定期組織開展預算執(zhí)行情況分析，通過召開預算執(zhí)行分析會議等形式，及時通報各科室（或成本核算單元）預算執(zhí)行情況，研究解決預算執(zhí)行中存在的突出問題，提出相應的建議或改進措施并形成書面報告，提交全面預算管理委員會研究決定。

　　第二十六條各預算歸口管理部門應當定期向預算管理辦公室報告預算執(zhí)行情況，接受監(jiān)督，并對預算差異較大的情況進行分析和上報。

　　第七章預算調整

　　第二十七條醫(yī)院年度預算一經批復，不得隨意調整。當醫(yī)院事業(yè)發(fā)展計劃有重大調整、政府出臺相關政策以及存在其他事項對預算執(zhí)行產生重大影響時，醫(yī)院應當按照規(guī)定程序調整預算并報同級業(yè)務主管部門。

　　第二十八條安排財政資金的基本支出和項目支出預算調整，按照部門預算管理相關規(guī)定執(zhí)行。

　　第八章年度決算

　　第二十九條醫(yī)院應當按照要求組織開展年度決算工作,編制部門決算和財務決算，確保及時完成年度決算工作。

　　第三十條醫(yī)院部門決算和財務決算應當提交全面預算管理委員會審議，經醫(yī)院決策機構審核同意后報同級業(yè)務主管部門。

　　對于醫(yī)院的部門決算，業(yè)務主管部門按照部門決算管理相關規(guī)定審核匯總后報同級財政部門，財政部門將其納入業(yè)務主管部門的部門決算統(tǒng)一批復。

　　醫(yī)院應當按照政府綜合財務報告編制工作規(guī)定的格式、內容和要求編制財務報告，并納入部門財務報告合并編制范圍。

　　第九章財務分析

　　第三十一條醫(yī)院應當建立分析制度，編制年度預算分析報告和財務分析報告。分析報告應當包括以下內容：

　　（一）預算報告。

　　預算編制分析。反映醫(yī)院業(yè)務預算、收入費用預算、籌資投資預算等預算編制情況。

　　預算執(zhí)行分析。反映醫(yī)院當期收支預算執(zhí)行進度，預算執(zhí)行差異原因分析。

　　預算結果評價。全方位綜合評價醫(yī)院當期預算完成情況。

　　（二）財務報告。

　　財政保障水平分析。反映醫(yī)院當期收到的財政補助情況及財政補助支出進度。

　　醫(yī)療費用控制分析。反映醫(yī)院當期醫(yī)療費用控制情況及采取的措施。

　　盈余分析。反映醫(yī)院除來源于財政項目收支和科教項目收支之外的收支結余水平，體現(xiàn)醫(yī)院財務狀況、醫(yī)療支出的節(jié)約程度以及醫(yī)院管理水平。

　　收入費用結構分析。反映醫(yī)院收入費用結構的合理性，使用藥品、耗材、檢查、化驗收入占醫(yī)療收入比重，以及人員經費占比、管理費用率等指標。

　　成本管理能力分析。反映醫(yī)院門診收入和住院收入耗費的成本水平，使用門診收入成本率、住院收入成本率、百元收入藥品、衛(wèi)生材料消耗等指標。

　　償債能力分析。反映醫(yī)院當期使用資產償還債務的能力，使用資產負債率、流動比率等指標。

　　資產運營能力分析。反映醫(yī)院當期期末資產規(guī)模、結構、收益及質量情況，使用總資產周轉率、應收賬款周轉率、存貨周轉率等指標。

　　發(fā)展能力分析。反映醫(yī)院通過各種經濟活動不斷擴大積累而形成的發(fā)展?jié)撃芮闆r，使用總資產增長率、凈資產增長率等指標。

　　工作效率分析。反映醫(yī)院的病床、醫(yī)療設備利用率及出診醫(yī)生的工作效率情況。

　　（三）其他情況說明。

　　會計核算分析。反映醫(yī)院會計核算的規(guī)范性和準確性。

　　內部控制分析。反映醫(yī)院的單位層面和業(yè)務層面的內部控制建設及實施情況。

　　績效考核分析。反映醫(yī)院預算績效考核制度建立及執(zhí)行情況、當期績效目標完成情況。

　　其他分析。會對醫(yī)院本期或下期財務狀況發(fā)生重大影響的事項，以及其他需要分析的事項。

　　第三十二條分析方法主要包括比較分析法、比率分析法、因素分析法、結構分析法等。醫(yī)院根據(jù)實際情況選擇適當?shù)姆椒ㄟM行分析。

　　第三十三條醫(yī)院應當建立財務分析指標預警機制，對核心指標實時監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)異常情況，查找原因并采取對策措施。醫(yī)院應當加強財務分析結果的應用，對于財務分析反映的突出問題，提出相應的改進措施并形成書面報告。

　　第三十四條醫(yī)院年度預算分析報告和財務分析報告應當提交全面預算管理委員會審議。

　　第十章預算績效考核

　　第三十五條醫(yī)院應當建立全面預算績效管理制度。圍繞預算管理的主要內容和環(huán)節(jié)，完善各環(huán)節(jié)預算績效管理流程，制訂預算績效管理制度和實施細則。探索構建核心預算績效指標體系，實現(xiàn)科學合理、細化量化、可比可測、動態(tài)調整、共建共享。加快預算績效管理信息化建設，促進醫(yī)院財務、資產、業(yè)務等信息互聯(lián)互通。

　　第三十六條醫(yī)院應當采用合理方法考核預算執(zhí)行結果、成本控制目標實現(xiàn)和業(yè)務工作效率等情況，確定預算差異、分析差異原因、落實差異責任，做到職責到位、責任到人，并將預算績效考核結果作為內部業(yè)務綜合考核、資源配置、年度評比、內部收入分配的重要依據(jù)。

　　第三十七條醫(yī)院業(yè)務主管部門應當根據(jù)全面預算績效管理相關規(guī)定開展預算績效管理工作，統(tǒng)籌考慮資金資產和業(yè)務活動，從運行成本、管理效率、履職效能、社會效應、可持續(xù)發(fā)展能力和服務對象滿意度等方面，衡量醫(yī)院整體及核心業(yè)務實施效果，強化績效考核導向，推動落實公益性，提升醫(yī)療服務質量，促進醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。

　　第十一章信息化建設

　　第三十八條醫(yī)院應當按照《醫(yī)院信息化應用技術指引》和《全國醫(yī)院信息化建設標準與規(guī)范》等文件要求，加強預算管理信息化建設，對預算編制、審核、執(zhí)行、調整、決算、分析、考核的全過程實現(xiàn)信息化管理，提高醫(yī)院管理和運行效率。

　　第三十九條醫(yī)院預算管理系統(tǒng)要與醫(yī)院其他信息管理系統(tǒng)（HIS系統(tǒng)等）有效對接，逐步實現(xiàn)預算系統(tǒng)與其他信息管理信息系統(tǒng)的互聯(lián)互通，實現(xiàn)預算數(shù)據(jù)直接從信息系統(tǒng)匯總提取，減少人為干預。

　　第十二章信息公開

　　第四十條醫(yī)院應當建立全面預算信息公開制度，根據(jù)國家有關規(guī)定和醫(yī)院管理實際，確定信息公開的時間、內容、程度、方式和程序，強化內部監(jiān)督，提高醫(yī)院預算透明度。

　　第四十一條年度終了醫(yī)院應當以審計后的財務決算為基礎，重點公開醫(yī)院收支、門急診次均醫(yī)藥費用及增幅、住院人均醫(yī)藥費用及增幅、主要病種例均費用等社會公眾較為關心的信息，并確保公開內容的真實性和準確性。

　　第四十二條各級業(yè)務主管部門要督促醫(yī)院建立信息公開制度，并對擬公開信息的內容、來源、標準等進行規(guī)范，以確保數(shù)據(jù)采集的準確性和公開信息的可比性。

　　第十三章附則

　　第四十三條全面預算編制周期為公歷年度。醫(yī)院可以根據(jù)管理需要將跨年度項目納入項目庫管理，并將細化后的項目預算納入每個預算編制周期。

　　第四十四條本辦法由國家衛(wèi)生健康委、國家中醫(yī)藥管理局負責解釋。

　　第四十五條本辦法自20xx年1月1日起施行。

全面預算管理制度7

　　第一條為促進公司實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，支持公司目標管理和計劃管理，為公司各級管理者提供財務管理工具，發(fā)揮全面預算管理的作用，特制定本制度。

　　第二條全面預算管理制度是根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，以現(xiàn)金流量為重點，逐層分解相關指標，對各部門下達目標，全程管理其經營活動，并對其實現(xiàn)的業(yè)績進行考核與評價的內部管理制度。

　　1.部門負責人，指一個部門的經理，對本部門業(yè)務計劃和預算相關工作承擔最終責任；

　　2.預算管理委員會，也稱預算委員會，是董事會下設的專門委員會，負責預算的組織和審定工作，同時也承擔經董事會授權的部分工作；公司董事長任預算委員會主任，總裁、財務總監(jiān)任預算委員會副主任，成員包括其他副總裁、相關總監(jiān)及分管領導、相關部門經理等其他指定人員；

　　3.預算管理常務小組，也稱預算常務小組或者預算小組，為預算委員會的常設機構，一般設于財務部門，因此在編制預算過程中，不嚴格區(qū)分預算常務小組和財務部門的職責，二者常可通用。通常財務總監(jiān)任預算常務小組組長，財務管理部經理、企管信息部經理任副組長，各部門經理、預算協(xié)調員任組員。

　　第四條全面預算管理工作應當建立以戰(zhàn)略目標為導向、業(yè)務計劃為主線、全面預算報告為工具、績效考核為保證的“四位一體”預算管理總體體系，根據(jù)企業(yè)經營和市場環(huán)境特點，建立、調整預算關鍵績效指標(按平衡計分卡體系思想設置)內容。

　　第五條企業(yè)全面預算是指企業(yè)一定期間各項生產經營活動的安排，把企業(yè)一年內的經營目標、經營計劃和經營活動內容用數(shù)字化、價值化、表格化的形式表達出來，然后以公司法規(guī)制度的形式下達給各級經營管理者，要求經營者必須按照預算的計劃軌道行駛，調整預算要經董事會或預算委員會審批。

　　1.全面預算是一種公司整體規(guī)劃和動態(tài)控制的管理方法和體系，是對公司整體經營活動的一系列量化的計劃安排。

　　2.全面預算的有效推行將為公司各下屬單位確定具體可行的年度目標，同時也建立必須共同遵守的行為規(guī)范。

　　3.全面預算是執(zhí)行戰(zhàn)略過程中進行管理監(jiān)控的基準和參照，也是企業(yè)業(yè)績評價的基礎和比較對象。

　　4.全面預算管理的過程就是企業(yè)戰(zhàn)略和年度目標分解、計劃、執(zhí)行、控制、實現(xiàn)和獎懲的過程。

　　5.預算管理的目的在于以計劃、預算、控制、協(xié)調、考核為手段，管理公司生產經營活動的全過程，完成年度經營目標，最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。

　　6.預算管理是經過對企業(yè)運營的規(guī)劃、分析和數(shù)量化的系統(tǒng)編制，將計劃和行動轉化為數(shù)字，它使得企業(yè)目標及過程控制得以具體化。

　　7.預算目標的制定為控制績效評估及信息反饋提供標準，從而企業(yè)可以從人治轉變?yōu)橹贫攘鞒坦芾頇C制。

　　8.計劃和預算制定可以強制管理者提前考慮工作開展，預算質詢工作將可行性論證、部門沖突提前進行推演，預算制定過程的充分溝通可以減少操作中的隔閡，同時也明確各部門責任分工。

　　9.計劃和預算的編制可以協(xié)調企業(yè)資源，使企業(yè)達到資源最優(yōu)化配置，并通過預算的分析調整達到利潤最大化。

　　10.預算管理也為企業(yè)考核、獎勵、激勵員工提供了依據(jù)。

　　第六條公司戰(zhàn)略、全面計劃、全面預算與績效管理的關系。全面預算管理涉及公司戰(zhàn)略管理、全面計劃管理、全面預算管理和績效管理四個一級流程。

　　1.企業(yè)首先應根據(jù)企業(yè)的愿景、使命和戰(zhàn)略目標制定明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，包括公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略，并于每年分解和調整年度戰(zhàn)略行動計劃。

　　2.公司每年第四季度前進行企業(yè)評估工作，在對經營及市場情況進行分析的基礎上，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和分解或者調整的年度戰(zhàn)略行動計劃編制公司年度經營計劃及部門的年度行動計劃。年度經營計劃應涵蓋戰(zhàn)略要求、年度經營目標、資源投入需求、任務(業(yè)務活動)盤點、任務安排、重大時間節(jié)點等多方面內容，以便生成公司及部門兩級關鍵財務績效指標和非財務關鍵績效指標。

　　3.各部門根據(jù)公司年度經營計劃及自身的年度行動計劃編制部門預算，主要包括收入預算、生產預算、研發(fā)預算、成本費用預算和投資預算等；管理與業(yè)務支持部門編制費用預算，同時生成各部門財務類關鍵績效指標；財務部門(預算委員會)匯總各部門行動計劃和預算編制現(xiàn)金流量預算，并進行綜合平衡；最終形成公司的財務預算，即形成損益表預算、現(xiàn)金流量表預算、資產負債表預算等報表預算，并得出最終公司財務績效控制指標。

　　4.企業(yè)各級管理層利用預算執(zhí)行情況報告定期對計劃和預算的執(zhí)行情況進行分析、監(jiān)控及決策。其中預算執(zhí)行情況報告的主要內容包括定期的經營分析、財務分析與評估報告，經營分析主要考查非財務類指標的執(zhí)行和完成情況，財務分析主要考核財務類指標的執(zhí)行和完成情況；經營分析與財務分析可以分開，也可以合并，但半年和年度分析必須分開。

　　5.在年度經營目標執(zhí)行的過程中，管理者可以借助于各種層次、不同頻度的計劃和預算執(zhí)行情況報告來監(jiān)控經營進度，并通過高效的管理評估機制迅速采取相應的行動方案，及時解決出現(xiàn)的問題。如果有必要，可以向最高權利機構申請對計劃和預算體系及關鍵績效指標體系做出必要的調整，使預算更好地適應實際經營情況和市場環(huán)境不斷變化的需要，實現(xiàn)公司既定的戰(zhàn)略目標。

　　總之，戰(zhàn)略、計劃、預算和績效管理是一個密不可分的有機整體，應確保四者形成真正閉環(huán)運作體系。只有通過四者的高效互動，企業(yè)才可能按預想達成既定的戰(zhàn)略目標。在此過程中，預算起到的是承前啟后的重要作用。一方面，全面預算是公司戰(zhàn)略規(guī)劃和經營計劃的細化及量化體現(xiàn)；另一方面，全面預算也是形成公司及部門關鍵績效指標的主要來源，是公司整體績效管理的基礎和依據(jù)。管理層應通過提高計劃與預算的效率，并建立相應的績效管理，使公司的各項經營活動更好地體現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，提升企業(yè)的核心競爭力。

　　全面預算管理應遵循“沒有業(yè)務就沒有預算，沒有預算就沒有業(yè)務”的剛性原則。“沒有業(yè)務就沒有預算”指編制預算之前應制定相應的業(yè)務工作計劃，沒有工作計劃就沒有預算；公司年度行動經營計劃對應公司年度預算，部門年度行動計劃對應部門年度預算；預算是對工作計劃的數(shù)字化和價值化，工作計劃應對預算金額提供合理依據(jù)。“沒有預算就沒有業(yè)務”指業(yè)務的發(fā)生和業(yè)務支出以預算為基礎，沒有預算或者超出預算的，應對業(yè)務發(fā)生的必要性、可行性、經濟效益性等進行評估，申請追加預算，報權限領導和機構審批，否則不允許支出。

　　1、全面預算管理與企業(yè)經濟活動控制的關系。全面預算管理是內部控制制度的重要組成成分；控制經濟活動是全面預算管理的一項基本職能。

　　(1)通過預算編制過程控制，可以預先控制哪些經濟活動發(fā)生或不發(fā)生；

　　(2)通過預算執(zhí)行過程控制，可以允許或不允許哪些經濟活動發(fā)生；

　　(3)通過預算考核過程控制，可以了解哪些經濟活動已經或尚未發(fā)生；

　　(4)通過預算評價過程控制，可以知道哪些經濟活動應該或不應該發(fā)生；

　　(5)通過預算獎懲過程控制，可以激勵或約束經濟活動的發(fā)生。

　　(1)計劃和預算的聯(lián)系和區(qū)別：計劃和預算都與整個企業(yè)有關，注重未來；不同的是計劃主要是用文字來描述的，預算則對未來的認識用數(shù)字和價值來描述；

　　(2)預算與計劃融合：計劃是預算的前提，沒有計劃就沒有預算，預算是對計劃的數(shù)字化和價值化并納入財務管理體系。計劃目標與預算目標具有本源一致性，預算目標制定后，要層層分解，各環(huán)節(jié)緊密結合很重要。評估計劃是否可行，是否要對計劃做出調整等，都要發(fā)揮財務管理的職能，編制時時行數(shù)據(jù)匯總平衡，執(zhí)行中收集準確、完整的基礎數(shù)據(jù)，與預算數(shù)據(jù)做出對比分析，科學的決策。

　　預測是對市場趨勢的理性預期，預算是基于預測提出的對策性方案、計劃的數(shù)量表述，是對未來收入、現(xiàn)金流量和財務狀況進行的預測量化。

　　財務管理是對企業(yè)中籌資決策、投資決策、資金流轉活動的管理，財務預算最初是管理會計的一個工具，財務預算發(fā)展為全面預算后雖然已經超出了財務管理的范疇，但其核心仍是現(xiàn)金流量和財務指標的控制，各項戰(zhàn)略指標和其他管理指標最終都可以從財務指標體系體現(xiàn)出來；全面預算也為總經理和財務部門提供了加強業(yè)務過程中的財務管理提供了工具。

　　全面預算管理是企業(yè)運營管理的'重要組成部分，它與企業(yè)中其他相關業(yè)務管理如生產管理、銷售管理、采購管理等的共同作用才承載了企業(yè)管理的成功，為了避免全面預算可能更多關注財務目標而忽略非財務目標的弊端，在年度經營目標設定時應按平衡計分卡體系思想設置目標體系，堅持計劃與預算并行的管理，不能只做預算不編計劃。

　　第八條實行全面預算管理應加強預算風險控制，主要包括經營風險和合規(guī)風險。

　　不編制預算或預算不健全，可能導致企業(yè)經營缺乏約束或盲目經營；

　　預算目標不合理、編制不科學，可能導致企業(yè)資源浪費或發(fā)展戰(zhàn)略難以實現(xiàn)；

　　預算缺乏剛性、執(zhí)行不力、考核來嚴，可能導致預算管理流于形式；

　　預算調整、下達未經適當審批或越權審批，可能因重大差錯、舞弊行為而導致?lián)p失；

　　考核結果、獎懲不公平、不合理，造成預算失去其應有的權威性和嚴肅性，導致預算控制流于形式。

　　預算編制、執(zhí)行和控制不符合國家法律法規(guī)和企業(yè)內部規(guī)章制度，導致外部監(jiān)管部門和機構的質疑；

　　預算調整、考核和控制不符合企業(yè)的相關規(guī)章制度，導致企業(yè)員工的工作積極性下降。

　　第九條為有效控制風險，全面預算管理應有嚴密的程序性，需要做到：

　　2.以企業(yè)經營發(fā)展戰(zhàn)略分解的年度目標為依據(jù)編制全面預算方案；

　　3.預算管理機構設置科學、合理、健全；必須有強有力的領導人管理預算工作；職責分工明確，不相容崗位分離；

　　4.建立有效的預算啟動、編制、執(zhí)行、分析、調整、考核、評估控制流程，各環(huán)節(jié)清晰嚴密，防止工作扯皮；

　　第十條全面預算管理體系是企業(yè)戰(zhàn)略管理體系的重要組成部分，由目標管理體系、計劃管理體系、預算管理體系、考核管理體系等組成。預算文件包括企業(yè)評估報告、資源盤點報告、任務盤點報告、各類經營計劃、預算表格、預算及預算差異分析表格、預算制度、指引和編制表格說明組成，根據(jù)公司經營活動的前后銜接、相互關聯(lián)、有序排列形成一套完整的報告和報表體系，它體現(xiàn)了公司對未來經濟活動的預測能力，通過實際經營結果與預算進行對比分析，可以對公司的經營活動實行全過程控制，保障公司經營目標的完成，促進發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

　　增量預算是把前一年度實際發(fā)生數(shù)作為基數(shù)，以預算年度企業(yè)內外部環(huán)境對業(yè)務的影響程度作為調整依據(jù)進行編制預算的方法。“承認過去發(fā)生的是合理的”是使用增量預算方法的前提條件。適用于影響因素簡單和以前年度基本合理的預算指標；合理使用增量法，可以減少預算編制的工作量，但應詳細說明增減變動原因。

　　零基預算“只考慮未來需求，不考慮歷史慣性”，以零為起點對預算期內各項收支的可行性、必要性、合理性逐項審議予以確定收支水平的預算，一般適用于預算編制基礎變化較大的預算項目。適用于以前年度可能存在不合理或潛力比較大的預算指標編制；但使用周期不宜過短，否則會增加工作量。

　　彈性預算是在按照成本(費用)習性分類的基礎上，根據(jù)量、本、利之間的依存關系編制的預算，一般適用于與業(yè)務量有關的成本(費用)、利潤等預算項目。適用于變動成本費用預算的編制；變動成本費用的劃分，對于某些選擇性固定成本費用預算也可也考慮用這種方法編制。

　　固定預算，又稱靜態(tài)預算。是以預算期內正常、可實現(xiàn)的某一業(yè)務量(如生產量、銷售量)水平作為惟一基礎，以上期實際業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，以單一的會計年度為預算期，確定各項預算指標數(shù)據(jù)的方法。固定成本費用預算的編制通常適用固定預算編制方法。

　　概率預算指對在預算期內不確定的各預算構成變量，根據(jù)客觀條件上，做出近似的估計，估計可能變動的范圍及出現(xiàn)在各個變動范圍的概率，再通過加權平均計算有關變量在預期內期望值的預算編制方法。適用于預算期變化大的預算指標的編制，也適合長期預算的編制。

　　定期預算，也稱為階段性預算，是指在編制預算時以不變的會計期間（如日歷年度）作為預算期的一種編制預算的方法。適用于固定資產、部門費用、咨詢費、保險費、廣告費等預算的編制。合理使用定期預算，可以減少預算編制的工作量。

　　滾動預算，又稱連續(xù)預算或永續(xù)預算，是指在編制預算時，將預算期與會計年度脫離開，隨著預算的執(zhí)行不斷延伸補充預算，逐期向后滾動，使預算期始終保持為一個固定期間的一種預算編制方法。適用于定期預算以外的指標預算的編制。通常按季度滾動，每季度第三個月中旬著手滾動預算工作。公司全面預算管理在實行兩三年后應采用滾動預算編制方法，并進行動態(tài)的考核，始終保持預算的完整性、連續(xù)性，在動態(tài)中把握企業(yè)的未來。從而使管理層保持對未來一定時期的生產經營活動作周詳?shù)目紤]和全盤規(guī)劃，保證企業(yè)的各項工作有條不紊地進行。

　　第十二條公司的預算管理組織機構包括股東會、董事會、董事會下設的預算管理委員會及其預算常務小組、財務部門、經營分析會、預算分析會以及預算責任體系。

　　第十三條根據(jù)公司法規(guī)定，股東(大)會是預算的權利機構，負責審議批準公司的年度財務預算方案、決算方案；為提高決策效率，股東(大)會閉會期間可授權董事會行使預算的決策權。

　　第十四條控股公司董事會是預算管理的決策機構，在預算組織機構中居于核心地位，負責批準預算管理的制度和流程指引、確定年度經營目標、預算目標和部門及成員企業(yè)的業(yè)績合同，審議和批準全面預算方案、預算調整方案和年度財務決算、預算考核方案、預算考核結果及其他相關重大事項。

　　第十五條預算管理委員會是董事會預算管理工作的執(zhí)行機構，以預算專項會議的形式審議或審查各項預算事項，聽取預算實施結果的分析匯報。預算管理工作由預算管理委員會統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一標準、統(tǒng)一管理。預算專項會議由公司總裁主持，各副總裁、部門總監(jiān)、相關部門經理、子公司負責人參加會議。預算管理委員會在財務部門設立預算常務小組負責日常工作。

　　1.組織公司有關部門根據(jù)中長期發(fā)展戰(zhàn)略，討論分解戰(zhàn)略目標為年度經營目標，并擬定具體的年度經營目標體系報董事會批準；

　　2.審定公司預算組織、規(guī)劃、編制、控制的指導原則、編制方法和程序；

　　3.組織召開質詢會，對各部門提交的經營分析、行動計劃、預算草案和財務匯總平衡的財務預算(公司整體預算)草案提出質詢，并就必要的修改與調整提出意見；

　　4.根據(jù)公司的年度經營目標和年度經營計劃，審議公司年度預算；

　　6.將董事會最終批復的公司預算下發(fā)各預算單位執(zhí)行；

　　7.每季度末聽取公司預算執(zhí)行情況的匯報，審議各部門提出的預算調整方案；

　　8.定期檢查和分析預算執(zhí)行情況，聽取財務部門及其他部門的匯報，提出改進意見，督促預算管理目標的實現(xiàn)；

　　9.制定預算考核管理辦法，組織落實各項考核工作并在每年年初向董事會提交上一年度公司及各下屬企業(yè)預算考核情況及獎懲方案；

　　10.在董事會的授權下審定超預算申請，報董事長簽發(fā)；

　　11.董事會、預算委員會實行集體決策或聯(lián)簽制度。

　　第十七條公司總裁是全面計劃和全面預算編制的第一責任人，負責組織相關部門根據(jù)董事會或預算委員會確定的年度經營目標編制經營計劃和預算草案報董事會審批，并根據(jù)審批后的計劃和預算組織執(zhí)行。

　　第十八條人力資源及企業(yè)管理中心為全面計劃管理的牽頭部門，其他部門應予以協(xié)助配合。在總裁的領導下，主要職責包括：

　　1.負責全面預算的啟動、計劃、推進、協(xié)調和考核工作；

　　2.負責組織各部門開展企業(yè)評估，進行內外經營分析，進行資源盤點和任務盤點；

　　3.負責公司年度經營計劃的匯總編制，編制本部門行動計劃，組織各部門編制各部門年度行動計劃；

　　第十九條預算常務小組，通常與預算部或者財務部門合一辦公，是財務預算編制部門，在財務總監(jiān)的領導下，負責全面預算的總體匯總和平衡，其他部門應予以協(xié)助配合。主要職責包括：

　　1.根據(jù)公司的年度經營目標和計劃，制定、修改公司的預算政策、預算管理的具體措施和指引，預算的表格體系等，報預算管理委員會批準實施；

　　2.向其他部門傳達預算的編制方針、程序，具體指導各部門的業(yè)務預算編制；

　　3.根據(jù)預算的編制原則，平衡各部門的業(yè)務預算，編制公司的財務預算草案；

　　4.召開各部門預算編制會議，與企管部門共同檢查確認預算編制進度，組織討論平衡預算，并報預算管理委員會審批；

　　5.按預算管理委員會的要求，組織和監(jiān)督財務預算實施，具體跟蹤檢查預算實際執(zhí)行情況；

　　6.預算執(zhí)行完畢后，按要求及時形成預算執(zhí)行反饋和差異分析報告，月度預算提交預算執(zhí)行差異反饋給各部門，季度提交預算差異分析報告給各部門和預算管理委員會，提出預算考核方案；

　　7.對預算調整進行審查，有權拒絕不符要求的預算調整申請；

　　8.協(xié)助預算管理委員會協(xié)調、處理預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題。

　　第二十條公司的各部門及各子公司(各級責任中心)全面參與公司全面預算工作，與并具體負責本部門預算管理工作，主要包括以下內容：

　　1.實施部門評估，進行資源盤點和分析，進行任務盤點；

　　2.擬定部門年度行動計劃，協(xié)助企管部門編制公司年度經營計劃；

　　3.各自業(yè)務預算的編制、執(zhí)行、分析、控制、監(jiān)督等工作；

　　4.配合財務部門做好公司財務預算的綜合平衡、協(xié)調、分析、控制等工作；

　　5.部門負責人和預算協(xié)調員參與公司財務預算工作的全過程，部門負責人對本部門預算執(zhí)行結果承擔責任；

　　6.組織落實執(zhí)行計劃和預算，對結果負責，接受預算委員會、財務、人力資源、審計監(jiān)查中心的監(jiān)督和考核。

　　第二十一條子公司總經理(或履行類似職責的負責人)負責按本制度的要求組織本公司范圍內的年度計劃和預算的編制，并配合控股公司編制合并的計劃和預算。

　　1.按預算控制目標：分全面預算、重點預算和一般預算；

　　2.按預算控制期限：分長期預算、中期預算和短期預算；

　　（1）公的年度預算期限為公歷當年1月1日至12月31日，它是以公司的年度經營目標為依據(jù)，年度預算的編制以銷售預算為起點，編制全年的銷售、生產、采購、費用、資本性支出等預算，組成年度預算。年度預算總目標分解落實到每個季度和月度，列出月度目標，便于月度檢查，季度調整，以確保年度目標的實現(xiàn)。年度預算是制定月度目標的重要依據(jù)。

　　（2）月度預算的期限從當月1日至當月最后一天。根據(jù)年度預算和月度經營情況，編制月度資金預算，用于公司的資金平衡和費用管理。

　　（3）長期預算是公司未來３～５年的發(fā)展規(guī)劃性預算，是公司中長期戰(zhàn)略的數(shù)字化，長期預算是制訂短期預算的重要依據(jù)。公司在年度全面預算體系基本建立之后啟動長期預算的編制工作。

　　5.按預算內容：分業(yè)務預算（也稱經營預算）、資本預算、籌資預算、財務預算，通常四者合一編制報表預算稱為總預算；

　　6.按預算管理功能：經營預算和管理控制預算兩類，分為整體預算、部門預算、項目預算三個層次；

　　7.按預算項目：資本專項預算、銷售專項預算、研發(fā)預算等專項預算；

　　8.按預算指導性質：指導性預算（戰(zhàn)略預算）、操作預算；

　　9.按預算形態(tài)：貨幣形式預算、非貨幣式預算。非貨幣運算往往是計劃的一部分。

　　第二十三條全面預算工作的起點是年度經營目標，年度經營目標未定則預算無法啟動；銷售預算是其他預算的編制起點；財務預算包括利潤預算、現(xiàn)金流量預算、資產負債預算等是全部預算的綜合反映。具體預算所包括的主要內容結構圖。

　　1.一致性原則：一致性原則包括目標一致性和計劃一致性。

　　2.全面性原則：做到橫向到邊、縱向到底、領導主持，全員參與，全員控制；

　　3.剛性原則：年度預算總額具有剛性，除非極特殊情況不得突破，月度出現(xiàn)差異一般不進行調整；如需調整，需編制補充預算，審批流程與編制發(fā)布相同；

　　4.適度性原則：實事求是，防止低估或高估預算目標，保證預算在執(zhí)行過程中切實可行。預算管理可以建立適度的彈性預算機制，當預算假設和企業(yè)的經營環(huán)境發(fā)生重大變化時，在控股公司統(tǒng)一規(guī)劃下，可在年中對預算進行一次調整；

　　5.權利義務對等原則：預算必須堅持誰做事、誰預算；誰控制、誰預算；誰花錢、誰預算；誰受益，誰承擔；先預算、后做事；無預算，禁付款等原則；

　　6.持續(xù)改進原則：嚴控各項成本費用支出，強化投入產出、運作效率的理念，推進精細化預算與核算；各項財務指標的目標是持續(xù)改進，提升總體盈利能力；

　　7.獎罰分明原則：定期考核，有獎有罰。公司績效考核應以計劃和預算為基礎進行，不得業(yè)務與績效兩張皮，年終總結兌現(xiàn)績效考核方案。

　　第二十五條預算編制可根據(jù)項目的不同，綜合運用基數(shù)法、因素法、定率法、定額法、趨勢分析法、比率分析法等預算編制方法。各企業(yè)在編制預算時，應結合實際情況選定編制方法，并在編制說明中加以注明。通常，固定成本、人工成本預算、期間費用預算可以采用基數(shù)法編制；銷售預算、生產預算、采購預算及銷售成本預算應綜合采用因素法、趨勢分析法、比率分析法進行編制。企業(yè)應保持預算編制方法的連續(xù)性和預算指標的可比性。

　　第二十六條公司的預算編制采用表格式，并需附有預算的編制假設及編制說明（詳見預算編制指引附件）。

　　1.公司年度全面預算的編制實行全員參與、上下結合、分級編制、分類匯總、綜合平衡的方式編制。各部門對各自歸口的業(yè)務做行動計劃和預算，并對預算編制負責，公司對各部門予以監(jiān)控審批。

　　2.企業(yè)預算編制應當按照先工作計劃，再經營預算、資本預算、籌資預算，后財務預算的流程進行。各預算執(zhí)行單位可按所承擔經濟業(yè)務的類型及其責任權限，編制不同形式的經營預算，但必須編制統(tǒng)一格式的財務預算，以便編制控股公司合并的財務預算。

　　經營預算，是反映預算期內可能形成現(xiàn)金收付的生產經營活動的預算，包括銷售預算、生產預算、制造費用預算、生產成本(開發(fā)成本)預算、期間費用預算(銷售費用預算、管理費用預算、財務費用預算)、其他業(yè)務預算等。

　　（1）銷售預算是公司銷售各種產品或者提供各種勞務可能實現(xiàn)的銷售量或者業(yè)務量及其收入的預算，依據(jù)年度目標利潤、預測的市場銷量或勞務需求及提供的產品結構以及市場價格編制。

　　（2）生產預算是在預算期內所要達到的生產規(guī)模及其產品結構的預算，是在銷售預算的基礎上，依據(jù)各種產品的生產能力、各項材料及人工的消耗定額及其物價水平和期末存貨狀況編制；包括直接人工預算和直接材料預算。對于房地產類子公司生產預算可稱為開發(fā)預算，是公司根據(jù)銷售預算和公司庫存情況制定的項目開發(fā)計劃，包括開發(fā)項目情況、開發(fā)產品構成、開發(fā)進度計劃、規(guī)劃設計計劃、工程施工計劃、采購計劃、成本結算計劃等構成。

　　（3）制造費用預算是在預算期內為完成生產預算所需各種間接費用的預算，主要在生產預算基礎上，按照費用項目及其上年預算執(zhí)行情況，根據(jù)預算期降低成本、費用的要求編制。房地產類子公司制造費用預算為開發(fā)間接費用預算，是與項目部現(xiàn)場管理相關的費用（不是所有項目都有），作為開發(fā)成本預算的一部分，但應由人力資源和企管部門負責編制。

　　（4）產品成本預算是公司在預算期內生產產品所需的生產成本、單位成本和銷售成本的預算，主要依據(jù)生產預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算等匯總編制。對于房地產類子公司產品成本預算即開發(fā)成本預算，包括房地產項目的土地征用及拆遷補償費用、前期工程費、建筑安裝工程費、基礎設施費、公共配套設施費、開發(fā)間接費用等。開發(fā)成本以項目為平臺設置目標動態(tài)成本，然后根據(jù)開發(fā)計劃分解進入公司年度經營計劃和年度預算，開發(fā)成本預算由成本管理部統(tǒng)籌開發(fā)、設計、工程等部門編制。

　　（5）采購預算是公司在預算期內為保證生產或者經營的需要而從外部購買各類商品、各項材料、低值易耗品等存貨的預算，主要根據(jù)銷售預算、生產預算、期初存貨情況和期末存貨經濟存量編制。房地產類子公司采購預算分兩類，一類是屬于開發(fā)成本預算的應進入建安成本的采購預算，根據(jù)開發(fā)計劃編制，是項目合同規(guī)劃的內容之一，由采購部門單獨編制，并納入開發(fā)成本預算；另一類是應進入管理費用計劃的采購。

　　（6）期間費用預算是公司在預算期內組織經營活動必要的管理費用、財務費用、銷售費用等預算，在區(qū)分變動費用與固定費用、可控費用與不可控費用的基礎上，根據(jù)上年實際費用水平和預算期內的變化因素，結合費用開支標準和降低成本、費用的要求，分項目、分責任單位進行編制。其中：研究開發(fā)費用、業(yè)務招待費、會議費、廣告宣傳費等重要項目，應當重點列示。

　　（7）其他經營預算，包括其他業(yè)務的收支、繳納稅金、政策性補貼、對外捐贈支出及其他營業(yè)外支出等，根據(jù)實際情況和國家有關政策規(guī)定編制。

　　（8）房地產類子公司項目啟動時均應以項目為平臺編制開發(fā)計劃、工程計劃、營銷計劃、目標動態(tài)成本等生產預算、成本費用預算資料。編制年度預算的時候，相關部門應根據(jù)項目實際開發(fā)、銷售進度將項目的生產計劃分解到年度生產計劃，將項目的預算分解到年度的預算。

　　資本預算是公司在預算期內進行資本性投資活動的預算，包括固定資產投資預算、權益性資本投資預算、債券投資預算等。

　　（1）固定資產投資預算是公司在預算期內購建、改建、擴建、更新各類固定資產進行資本投資的預算，根據(jù)公司有關投資決策資料和年度固定資產投資計劃編制。處置固定資產所引起的現(xiàn)金流入，也列入資本預算；

　　（2）權益性資本投資預算是在預算期內為獲得其他企業(yè)單位的股權及收益分配權而進行資本投資的預算，根據(jù)有關投資決策資料和年度權益性資本投資計劃編制。公司轉讓權益性資本投資或者收取被投資單位分配的利潤（股利）所引起的現(xiàn)金流入，也列入資本預算。

　　（3）債券投資預算是企業(yè)在預算期內為購買國債、企業(yè)債券、金融債券等所做的預算，應當根據(jù)企業(yè)有關投資決策資料和證券市場行情編制。企業(yè)轉讓債券收回本息所引起的現(xiàn)金流入，也應列入資本預算。

　　籌資預算是公司在預算期內需要新借入的長短期借款以及對原有借款、債券還本付息的預算，依據(jù)公司有關資金需求決策資料、期初借款余額、年度資金需求、預計利率等編制。

　　財務預算主要以預計資金流量表、預計現(xiàn)金流量表、預計資產負債表和預計損益表等形式反映。

　　（1）預計現(xiàn)金流量表是按照現(xiàn)金流量表主要項目內容編制的反映公司預算期內一切現(xiàn)金收支及其結果的預算。以業(yè)務預算、資本預算和籌資預算為基礎，是其他預算有關現(xiàn)金收支的匯總，主要作為公司資金頭寸調控管理的依據(jù)；

　　（2）預計資產負債表是按照資產負債表的內容和格式編制的綜合反映公司期末財務狀況的預算報表。根據(jù)預算期初實際的資產負債表和銷售預算、生產預算、采購預算、資本預算、籌資預算等有關資料分析編制；

　　（3）預計損益表是按照損益表的內容和格式編制的反映公司在預算期內利潤目標的預算報表。根據(jù)銷售預算、生產預算、產品成本預算、期間費用預算、其他預算等有關資料分析編制。

　　（1）企業(yè)預算年度的基本情況：包括企業(yè)決算年度（本年度）生產經營預計完成情況；企業(yè)預算年度（下年度）生產經營基本概況；納入預算年度合并范圍的企業(yè)變化情況；預算報表編制基礎及假設前提。

　　（2）企業(yè)預算年度內預計實現(xiàn)經營成果及利潤分配情況：包括企業(yè)預算年度預計完成利潤；預計達到的生產、銷售或營業(yè)規(guī)模，及其帶來的各項收入、發(fā)生的各項成本和費用情況，對主營業(yè)務收入增減變化影響應從銷量（業(yè)務量）、銷售價格（業(yè)務價格）、業(yè)務結構變動和新增生產能力(新增項目)等角度進行綜合分析，對成本費用增減變化影響應分主要成本要素從采購成本、材料消耗費用、資產修造租賃折舊費用、財務費用、人工成本和其他運營費用等角度按價格、數(shù)量變化進行分析；企業(yè)預計利潤分配情況。

　　（3）企業(yè)預算年度重大投融資資金收支安排：包括預計發(fā)生新建、改擴建、外購、融資租入等固定資產支出情況；預計權益性資本支出內容和資金籌措計劃，重大固定資產、長期股權投資預計處置計劃和現(xiàn)金收支情況，重大股權投資的預計股利分配計劃。

　　（4）企業(yè)預算年度內預計資產、負債及所有者權益規(guī)模、質量及結構狀況。

　　（5）企業(yè)預算年度內與控股公司內部其他單位的關聯(lián)交易分析。

　　（6）企業(yè)預算年度績效評價指標預計完成情況和財務風險預計情況。

　　（7）房地產類子公司應特別關注項目拓展計劃了已有項目的開發(fā)周期控制。

　　第二十九條所有部門都要編制部門計劃、部門人員預算(需求計劃)、費用預算和投資(主要指固定資產需要)預算。具體分工及要求如下：

　　第三十條公司的年度預算編制期通常為9～12月。計劃和預算指標及編制方法由公司于9月底前下發(fā)至各單位。各部門最終預算在10月底前上報預算小組，11月30日前預算小組編制好預算報告上報待批復。每年預算啟動會議前，預算小組應按本制度第31條具體時間參考要求的基本框架編制詳細的年度預算工作計劃，保障預算按時開展和完成，以在每年12月底完成預算報告審批為原則反推預算準備、編制、審核、審批的時間要求。

　　1.每年9月，開始進行企業(yè)評估，企業(yè)管理部門統(tǒng)籌各部門對公司內外部環(huán)境進行分析，盤點公司人財物等資源，盤點預算年度主要期望成果和任務，應在9月底30日前編制經營分析及預測報告，上報預算管理委員會。

　　2.每年10月1-15日，公司董事會或授權預算管理委員會根據(jù)公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)評估結果提出預算年度公司年度經營目標，包括財務的及非財務關鍵績效指標(平衡計分卡體系)，財務指標以銷售目標、利潤目標和現(xiàn)金流量目標為主，并確定財務預算編制的政策，由預算管理委員會下達各部門。

　　3. 10月16-31日，各職能部門按照公司下達的預算目標和政策，結合實際情況及預測的條件，編制部門行動計劃和預算方案，經部門負責人審核的，10月31日前報企管部門和財務部門；

　　4. 11月1-5日，企管部門組織編制公司年度經營計劃和管理費用預算，于11月5日前報財務部門；

　　5. 11月5-20日，財務部門對各部門上報的行動計劃和預算方案進行審查、匯總，結合公司年度經營計劃，提出綜合平衡的建議；編制公司財務預算，包括資金預算表、預計資產負債表、預計利潤表、預計現(xiàn)金流量表及其他有關資料。財務在審查、平衡過程中，由預算常務小組進行協(xié)調，對發(fā)現(xiàn)的問題提出初步調整的意見，各部門在收到平衡意見后應在2個工作日內反饋回常務小組。11月20日前，常務小組應將經財務總監(jiān)審核的各部門計劃、預算及財務預算草案的上報預算委員會。

　　6. 11月21-25日，預算管理委員會組織召開全面預算質詢會，審議各部門及公司整體全面預算草案，提出修正意見，形成書面記錄；

　　7.各部門在預算質詢會結束的3個工作日內修改各自的行動計劃和預算并報企管部門和財務部門。

　　8.企管部門在質詢會議結束5個工作日內修改完成公司行動計劃報財務部門。

　　9.財務部門在收到修改后的年度經營計劃和各部門預算后的5個工作日內修改財務預算草案，并報預算常務小組審核待批。

　　10.預算小組應于12月8日前形成最終的年度全面預算報告(包括年度經營計劃、經營預算表、財務預算表、年度績效考核方案)報預算委員會審定后報董事會審批。預算小組應根據(jù)這一時間節(jié)點要求適當調整和壓縮前述各節(jié)點時間要求。

　　11. 12月9-15日，董事會審議批準的年度全面預算報告，12月15日之前下達各部門執(zhí)行。企業(yè)管理部根據(jù)審批的預算報告擬定經營績效合同，在預算下發(fā)1個月內由董事會與總裁(總經理)、總裁(總經理)與各部門負責人簽訂執(zhí)行。

　　第三十二條季度預算應遵循年度預算，月度預算應遵循季度預算。季度預算于每季上月15日前上報到財務部門，月度預算于上月25日前上報到財務部門。月度預算方案編制的具體時間要求為：

　　1.每月20日，各部門在全面分析以前月度、預計未來各項業(yè)務情況的基礎上，編制下三個月的計劃，上報分管副總經理(總監(jiān))審核，提出意見并進行修改；

　　2.每月25日之前，各部門將審核后的預算草案上報財務部門。財務部門審查各部門上報的月度滾動預算草案是否符合公司目標，若不符合，返回各部門重新編制；

　　3.每月28日前，財務部門對各部門的月度滾動預算草案匯總平衡，編制公司月度預算草案，提交總經理審議；

　　4.每月28日前，由預算管理委員會召開月度預算質詢會，審議各部門及公司月度預算草案。財務部門組織各部門，根據(jù)月度預算質詢會的精神，修改月度預算草案，報預算管理委員會審批；

　　5.每月30日前，財務部門將經預算管理委員會審批后的月度預算方案下發(fā)執(zhí)行。

　　1.會前準備：預算委員會提前1周下達會議議程和材料要求，各部門提前準備好年度計劃、預算草案及相關材料；

　　2.參加人員：公司董事長、總裁、副總裁、總監(jiān)、各部門經理、其他有關人員等；

　　3.主要內容：董事長（總裁）介紹公司的總體經營目標、財務目標以及各單位分解目標；各部門匯報各自的計劃，接受與會人員質詢，明確修改方向；董事長（總裁）明確各部門計劃修改方向；

　　4.會后事項：預算委員會提出預算草案修改的要求和時間表；跟蹤預算的修改，并重新匯總，重新編制公司的預算草案，報預算委員會審核、公司董事會批準。

　　第三十四條公司預算一經批準下達，各部門必須認真組織實施，將預算指標層層分解，從橫向和縱向落實到內部各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位。

　　第三十五條費用預算剩余可以跨月使用，但不能跨年度使用。成本、費用預算如遇特殊情況確需突破時，必須由相關部門提出申請，說明原因，報追加預算審批。

　　第三十六條公司正式下達執(zhí)行的預算，一般不作調整。但當市場環(huán)境、經營條件、國家法規(guī)政策等發(fā)生重大變化，或出現(xiàn)不可抗力的重大自然災害、公共緊急事件等致使預算的編制基礎不成立，或者將導致預算執(zhí)行結果產生重大差異，需要調整預算的，由責任部門提出申請。在申請獲得批準前，不得突破原預算金額限制。

　　1.預算收入和支出的時間調整：指預算總額不變，額度在不同的執(zhí)行期間（月度和季度）可以適當調整。

　　2.預算的減少：預算的減少主要指營業(yè)收入、現(xiàn)金流入的減少和成本費用的節(jié)約。成本費用的節(jié)約一般不做調整，收入和現(xiàn)金流量的減少涉及年度經營目標的調整，只有符合第三十六條的情況下，才對預算減少進行調整。

　　3.預算的增加：預算的增加主要指成本費用支出增加，需要做追加預算。預算應堅持硬預算原則，保持嚴肅性，除出現(xiàn)第三十六條情況外，平常一般不做追加，可以在半年總結的同時統(tǒng)一進行一次調整申請，報預算管理委員會和董事會審批。

　　第三十八條公司預算的調整除應以第三十六條應為基礎外，還應符合以下要求：

　　1.預算調整事項符合發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)實生產經營狀況；

　　2.預算調整重點放在預算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的或非正常的關鍵性差異方面；

　　第三十九條調整預算時，由主責部門書面報告，闡述預算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預算執(zhí)行造成的影響程度、預算的調整幅度等，報部門負責人或子公司負責人審核提出意見上報申請。

　　根據(jù)《業(yè)務審批權限及流程》的預算調整流程，財務部門對職能部門提交的預算調整報告進行審核分析后，集中編制公司年度預算調整預案，然后報財務總監(jiān)、地產業(yè)務副總裁、常務副總裁評審，提交預算委員會進行審定，報董事長審批簽發(fā)后下達執(zhí)行。

　　對于不符合要求的預算調整申請，財務部門應予以否決。

　　1.預算內資金的支出，由部門經理(部門負責人)審核、成本費用會計審核、財務經理審核、分管副總經理審批后，根據(jù)不同的資金審批權限由子公司總經理、財務總監(jiān)、副總裁、常務副總裁、總裁批準，財務部門辦理資金撥付手續(xù)；

　　2.預算內支出審批控制流程為：各類預算內管理審批權限詳見附件控股公司及子公司《費用報銷管理程序》等制度指引。

　　1.先做追加預算，再做用款申請，沒有追加預算的不得進行用款審批；

　　3.業(yè)務部門應該在按時完成原計劃和申請補充計劃之間找尋平衡，不得為了避免追加預算而拖延業(yè)務工作推進；

　　4.追加預算經審批通過后，再執(zhí)行費用報銷和款項支付申請。

　　第四十二條各職能部門應對照已確定的責任指標，定期或不定期地對部門及人員責任指標完成情況進行檢查，實施考評。公司對重大預算項目和內容，將密切跟蹤其實施進度和完成情況，實行嚴格監(jiān)控，由人力資源及企業(yè)管理中心對計劃完成情況進行持續(xù)的考評。

　　第四十三條對已納入公司預算，但支付手續(xù)不健全、憑證不合規(guī)的支出項目，財務部門不得辦理支付。

　　第四十四條企業(yè)應當建立預算分析制度，預算管理委員會應定期召開預算執(zhí)行分析會議，從定量與定性兩個層面分析預算執(zhí)行企業(yè)的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢，研究、落實解決預算執(zhí)行中存在問題的措施，糾正預算執(zhí)行的偏差。

　　第四十五條預算年度終了，預算管理委員會應當向董事會報告預算執(zhí)行情況，并依據(jù)預算完成情況兌現(xiàn)績效考核方案，落實獎懲。

　　第四十六條公司各部門應當加強溝通和聯(lián)系，確保相關業(yè)務預算的執(zhí)行情況能夠相互監(jiān)督、協(xié)調一致。并利用有關財務、業(yè)務、市場、技術、政策、法律等方面的信息資料，從定量與定性兩個層面充分分析預算執(zhí)行的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢及其存在的問題。對于預算執(zhí)行差異，客觀分析產生的原因，提出解決措施或建議。

　　第四十七條財務部門應當運用財務報告和其他有關資料，采用比率分析、比較分析、因素分析等方法監(jiān)控預算執(zhí)行情況，及時向預算委員會和各部門報告或反饋預算執(zhí)行進度、執(zhí)行差異及其對公司預算目標的影響，促進公司完成預算目標。并應當定期組織召開預算執(zhí)行分析會議，通報預算執(zhí)行情況，研究、解決預算執(zhí)行中存在的問題，提出改進措施。

　　1.財務部門（預算小組）每月15號（季度末當月提前到10號）前形成月度預算執(zhí)行情況反饋給相關部門，對重大差異向相關部門提出預警；

　　2.各部門核對檢查預算的執(zhí)行情況，尋找和分析差異的原因，制定應對措施應于每月20日（季度末當月提前到15號）前上報財務部門，可以在月度例會上進行分析和評價；

　　3.財務部門根據(jù)各部門的預算執(zhí)行情況分析，復核分析差異產生的原因，每季度形成一次預算分析報告，上報預算委員會相關領導；

　　4.人力資源部根據(jù)月度執(zhí)行差異和季度預算分析報告，根據(jù)考核制度和方案落實考核責任。

　　5.對重大的預算差異，預算小組可以提請預算委員會舉行臨時會議進行討論分析，落實修正措施。

　　1.本期預算額、實際發(fā)生額、差異額，累計預算額、發(fā)生額、差異額；

　　3.產生不利差異的原因、責任歸屬、改進措施以及形成有利差異的原因和今后進行鞏固、推廣的建議等。

　　第五十條公司實行對預算執(zhí)行情況的評價、考核制度，與相應的激勵機制掛鉤，實施事后控制，增強預算管理過程的完整性和權威性。預算編制質量和執(zhí)行情況考核是效績評價的重要內容，應當結合年度業(yè)績考核指標進行，與預算執(zhí)行單位(部門)負責人的獎懲掛鉤，并作為評價優(yōu)秀部門、優(yōu)秀管理人員的參考指標。

　　1.預算啟動準備及預算啟動會議召開當月，相關工作占各部門考核比重應設定為5-10%之間；

　　2.預算編制期間(啟動會議結束至預算報告獲得董事會審批)，相關工作考核占部門考核比重應設定為20-30%之間；

　　3.董事會的預算管理思想必須堅決貫徹，要有“不換思想就換人”的決心推進戰(zhàn)略管理、經營計劃管理和全面預算管理；不能按預算委員會要求提交企業(yè)評估、經營計劃、預算資料、完成預算，報預算委員會審批取消部門和部門負責人年度評優(yōu)資格；

　　第五十一條企業(yè)預算執(zhí)行情況考核原則：量化指標采取彈性預算考核，以經審批的預算作為預算執(zhí)行情況考核基礎，在設定的彈性區(qū)間內進行考核。對于效益指標考核的剔除因素，以及非企業(yè)本身產生的客觀因素，應由各預算執(zhí)行單位上報相關證明文件，由預算管理部門審核，并報經預算管理委員會批準后剔除。

　　1.是否按預算編制程序及日程進度完成預算的編制；

　　5. 評價公司的預算管理系統(tǒng)及預算的完成情況，分析公司財務狀況和經營狀況。

　　第五十三條對預算的考核包括預算完成的情況、預算編制準確性與及時性等指標。考核指標以平衡計分卡體系為基礎設定，其中財務指標一般包括：利潤額預算指標、利潤率預算指標、銷售收入預算指標、現(xiàn)金流量預算指標、毛利預算指標、費用預算指標、周轉率預算指標、投資回報率指標等等。非財務指標視各子公司主業(yè)不同在年度經營目標中分別設置，報預算委員會批準。

　　第五十四條考核結果按公司考核管理制度及相關制度規(guī)定，對相關責任部門、責任人進行獎懲。

　　第五十五條短期的(如周、月、季度)預算分析會議與經營分析會議一般可以合并舉行，并可與企業(yè)辦公例會合并，主要以企管部門和財務部門匯總各部門分析總結為主。對于半年度、年終經營分析會議和預算分析會議應專門舉行，經營分析偏重于經營計劃的執(zhí)行分析和非財務指標的達成情況總結，預算分析會議偏重于預算經濟指標的考查，分析各類財務指標的實現(xiàn)情況。半年度和年度分析會議，各部門均須形成獨立的部門分析報告，企管部門和財務部門再形成公司的整體分析報告。

　　第五十六條本辦法由預算管理委員會制定，報董事會討論通過后發(fā)布執(zhí)行。

　　第五十七條本辦法執(zhí)行過程中的問題由控股公司財務管理中心負責解釋。需要時由財務管理中心匯總修改意見，報預算管理委員會審定后，報董事會批準對本辦法進行修訂。

全面預算管理制度8

　　第一章、總則

　　為增強各經營單位的計劃組織和預算管理水平，優(yōu)化資源配置、完善考核機制、加強內部控制和防范經營風險，建立全面預算管理體系，實現(xiàn)公司經營目標和發(fā)展戰(zhàn)略，制定本制度。

　　第二章、全面預算管理體制

　　實行公司統(tǒng)一規(guī)劃、責任單位分級管理的預算管理體制，確定以下原則：

　　一、統(tǒng)一規(guī)劃原則。全面預算目標由公司統(tǒng)一規(guī)劃，并與公司經營目標相一致，各級預算單位必須服從于公司的戰(zhàn)略目標和經營目標。

　　二、分級管理原則。

　　全面預算目標按逐級分解的原則實行分級管理，經下達的全面預算指標由各級運營及管理單位負責落實，各單位對各自歸口的業(yè)務編制預算，并對預算執(zhí)行負責，公司統(tǒng)一對各單位全面預算執(zhí)行情況分析考核。

　　第三章、全面預算組織體系

　　全面預算組織機構設置：預算決策機構、預算組織機構、預算執(zhí)行機構、預算監(jiān)控機構和預算考核機構。

　　預算決策機構：預算管理委員會

　　一、預算管理委員會，董事長或總經理任組長，財務總監(jiān)任副組長、由副總經理、主要職能部門負責人等人員組成。

　　預算管理委員會職責：審議公司預算管理制度；根據(jù)年度經營目標，審批確定目標分解方案；負責組織召開預算平衡審議會，提出修改與調整意見；根據(jù)預算授權審批制度對預算執(zhí)行過程中預算內、超預算和預算外事項進行審批控制；組織召開預算執(zhí)行分析會議、協(xié)調各部門制定下一步工作計劃；根據(jù)預算授權審批制度對預算調整事項的決策和審核；預算考核意見的審核；其他相關事項。

　　二、預算組織機構：預算管理部

　　財務部執(zhí)行預算管理部的職責，預算管理部主要職責包括：制定預算的編制方針、程序、具體指導子分公司、部門預算的編制；根據(jù)預算編制方針，對子分公司、部門編制預算草案進行初步審查、協(xié)調和平衡、匯總后編制公司的預算案，并報預算管理委員會審查。根據(jù)預算管理制度，制定預算調整方案，報預算管理委員會審批；匯總和分析預算責任單位的預算執(zhí)行情況，編制預算執(zhí)行分析報告，報預算管理委員會審批；

　　三、預算執(zhí)行機構：預算責任中心

　　預算執(zhí)行機構即各預算責任中心，是根據(jù)各運營單位和管理部門在預算總目標實現(xiàn)過程中的作用和職責劃分的，承擔一定責任并享有相應權力和利益的企業(yè)內部單位，是預算的責任主體。各運營單位應設立專（兼）職人員進行預算的編制、跟蹤及分析評價。

　　預算執(zhí)行機構的主要職責包括：根據(jù)下達的年度經營目標編制業(yè)務計劃和年度預算報相關部門審核；執(zhí)行和控制預算委員會下達的預算；定期分析、報告預算執(zhí)行情況；根據(jù)預算制度，向預算管理委員會提出預算調整申請；協(xié)調本單位或部門內部資源及單位或部門之間的預算關系。

　　四、預算監(jiān)控機構：財務、審計部門

　　公司預算監(jiān)控機構為預算監(jiān)控小組，由財務和審計部門負責人等組成。其主要職責包括：對預算執(zhí)行情況進行監(jiān)控和預警；定期或不定期進行預算執(zhí)行情況分析，編制分析報告，提交預算管理委員會審核；對預算制度的執(zhí)行情況進行檢查和監(jiān)督。

　　五、預算考核機構：人事、財務部門

　　公司預算考核機構為預算考核小組，由人事和財務部門負責人等組成。其主要職責包括：會同預算責任單位確定預算考核指標，報預算管理委員會審批；根據(jù)各預算責任單位的預算執(zhí)行情況，由各具體負責預算指標考核、評價部門，出具預算指標達成結果和意見，組織實施考核工作。

　　第四章、全面預算期與全面預算編制期

　　一、全面預算期，指預算編制覆蓋的經營期間和預算的實際執(zhí)行期。年度預算期間為公歷年度的1月1日—12月31日，按月份編制執(zhí)行。

　　二、全面預算編制期，指全面預算實際編制的時間。

　　年度預算編制期為每年10月—12月，這一期間為編制下一預算年度的全面預算編制期。

　　第五章、全面預算的編制

　　（1）業(yè)務預算具體包括銷售預算、生產預算、材料采購預算、人工預算、制造費用預算、單位成本預算、銷售費用和管理費用預算等；

　　（2）財務預算是關于資金籌措和使用的預算，包括現(xiàn)金預算、長期資本支出預算、長短期借款預算、預算會計報表等。

　　第六章、全面預算的執(zhí)行、控制與分析

　　一、全面預算的執(zhí)行部門

　　1、各預算責任單位是全面預算的執(zhí)行機構。

　　2、各預算責任單位的第一負責人是預算執(zhí)行的直接責任人，具體業(yè)務負責人對預算執(zhí)行負主要責任；

　　二、全面預算執(zhí)行控制

　　1、本著“先算后花，先算后干”的'原則，一般情況下不得突破預算指標（包括預算項目、金額和數(shù)量）。

　　2、如果客觀環(huán)境、內部條件以及公司經營計劃發(fā)生重大變化需要突破預算的執(zhí)行預算外審批程序。

　　3、預算結余可以跨月份使用，但不能跨年度使用。

　　第七章、全面預算的調整

　　一、調整原則

　　1、不隨意調整原則：預算方案一經批準，在公司內部具有效力，一般情況下不得隨意更改和調整。

　　2、內部挖潛原則：當不利于預算執(zhí)行的重大因素出現(xiàn)后，應首先通過內部挖潛或采取其他措施彌補，只有在無法彌補的情況下，才能提出預算調整申請。

　　3、積極調整原則：當外部環(huán)境和內部條件發(fā)生重大變化，應積極主動提出預算調整申請，以保證預算方案符合客觀實際情況。

　　二、符合預算調整的條件

　　1、董事會調整公司發(fā)展戰(zhàn)略，重新制定公司經營計劃；

　　2、客觀環(huán)境發(fā)生重大變化（如市場需求、行業(yè)發(fā)展、競爭對手和國家政策等方面），需要調整有關預算指標；

　　3、公司內部條件發(fā)生重大變化；

　　4、發(fā)生不可抗力；

　　5、董事會或預算管理委員會認為必須調整的其他事項。

　　三、調整方式

　　1、定期調整

　　每季度20日后，由總經理負責組織有關責任中心負責人參加的預算分析協(xié)調會，討論預算調整事宜。

　　2、不定期調整

　　公司外部環(huán)境、內部條件等方面發(fā)生重大變化，可以根據(jù)情況隨時提出預算調整申請。

　　四、調整的類別

　　1、自上而下的預算調整

　　當外部環(huán)境與內部條件等客觀因素導致公司全局性重大變化，經董事會協(xié)商一致后，提出預算調整申請。其審批程序：由董事會提出預算調整意向，審計預算部編制預算調整申請表，提交預算執(zhí)行情況分析報告，說明調整內容和原因，上報預算管理委員會審議批準。對于重大預算調整（調整金額超過預算10%的屬于重大調整），應提交董事會審批。董事會或預算管理委員會批準的預算調整申請，交由預算管理部下達（編寫預算調整通知書）。

　　2、自下而上的預算調整

　　當外部環(huán)境與內部條件等客觀因素導致公司局部重大變化，而且符合預算調整條件的，可以由各責任中心提出預算調整申請。其審批程序：由預算調整申請部門填寫預算調整申請表，提交預算執(zhí)行情況分析報告，說明調整內容和原因，交主管領導審批后，報預算管理部審核；預算管理部審核后，提出調整建議，上報預算管理委員會審議批準。對于重大預算調整（調整金額超過預算10%的屬于重大調整），應提交董事會審批。董事會或預算管理委員會批準的預算調整申請，交由預算管理部下達（編寫預算調整通知書）。

　　第八章、全面預算考核評價

　　一、預算執(zhí)行按月份進行評價，考核獎懲按具體考核制度周期執(zhí)行。

　　二、財務、審計部監(jiān)控全面預算執(zhí)行情況，組織進行預算差異分析，找原因，落實責任歸屬，提出對相關責任單位全面預算執(zhí)行的考核意見。

　　三、各責任單位的預算數(shù)據(jù)指標完成評價結果由財務部門出具，報集團預算管理委員會審核，預算管理委員會依據(jù)預算執(zhí)行結果及相關意見審批后轉人力資源部執(zhí)行考核。

　　四、人力資源部接收審批后的預算執(zhí)行結果及意見，依據(jù)公司《績效考核管理制度》及相關制度規(guī)定，對相關責任單位、責任人進行獎懲。

全面預算管理制度9

　　第1章總則

　　第1條為公司建立、健全內部約束機制，通過全面預算管理工作的推動來貫徹、監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略目標和經營目標的實施，規(guī)范企業(yè)管理和財務管理行為，制訂本管理制度。

　　第2條全面預算是對企業(yè)在一定時期內（一般為一年）各項業(yè)務活動、財務表現(xiàn)等方面的總體預測。

　　第3條管理原則

　　1.經濟業(yè)務活動全部納入預算管理，全員參與、綜合平衡；

　　2.預算管理應以完成企業(yè)經營計劃目標為出發(fā)點；

　　3.“量入為出”和“輕重緩急”相結合工作方法；

　　4.“自上而下”和“自下而上”相結合預算編制流程；

　　5.符合真實性和可行性原則；

　　6.實行重大事項、例外事項預算報告制度和開展預算執(zhí)行情況分析。

　　第2章預算管理組織體系

　　第4條預算管理委員會預算管理委員會（以下簡稱“預委會”）是企業(yè)預算管理的最高決策機構，由企業(yè)總經理、副總經理、總經理助理和各部門負責人組成。其主要職責為：

　　1．負責主持制定、修訂企業(yè)有關預算管理的'制度或辦法；

　　2．討論決定企業(yè)經營預算、投資預算、財務預算中上報的預算指標；

　　3．討論決定企業(yè)預算考核辦法及兌現(xiàn)方案；

　　4．討論決定企業(yè)年度預算考核指標的重要調整及考核辦法的修訂。

　　5．審議分析預算執(zhí)行報告。

　　第5條預算監(jiān)督部門

　　財務部是全面預算的監(jiān)督部門，其主要職責為：

　　1．匯總編制公司預算、調整預算方案；

　　2．協(xié)調、監(jiān)督各部門預算統(tǒng)計人員工作；

　　3．復核預算外付款申請是否經過適當審批；

　　4．匯總編制公司預算執(zhí)行報告；

　　5．定期向預算委員會反映預算執(zhí)行中的問題，提出預算工作改進的意見與建議。

　　第6條預算責任單位企業(yè)各部門是全面預算的責任單位，其主要職責為：

　　1．編制部門預算；

　　2．執(zhí)行、統(tǒng)計本部門預算，并控制預算實施；

　　3．申請調整預算；

　　4．接受上級預算指導、監(jiān)督、考核。

全面預算管理制度10

　　第一章 總則

　　第一條 為規(guī)范zz石油(集團)工貿有限公司油品調運分公司(以下簡稱“油品調運分公司”或“公司”)全面預算管理工作，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標，根據(jù)工貿公司全面預算管理制度，結合公司各項費用特性及管控要求，特制定本辦法，請遵照執(zhí)行。

　　第二條 本辦法所稱全面預算管理是指根據(jù)公司及戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經營計劃和生產經營狀況，確定年度經營目標，在科學預測和決策的基礎上，以貨幣單位和其他計量單位為形式，綜合反映公司未來一定期間全部經營活動的各項信息，實現(xiàn)從預測、決策、執(zhí)行、分析、控制到考核的全面管理。

　　第三條 全面預算管理應遵循的主要原則:

　　(一)全員、全額、全過程原則;

　　(二)目標管理原則;

　　(三)合理性原則;

　　(四)嚴肅性原則;

　　(五)分類管理原則;

　　(六)權責對等原則;

　　(七)成本效益原則;

　　(八)重大事項、例外事項報告原則。

　　第二章 組織體系及管理方式

　　第一節(jié) 預算機構及職責

　　第四條 預算管理領導小組是對公司預算事項行使決策權的非常設專門工作機構，是實施全面預算管理的最高管理機構。預算管理領導小組下設預算管理辦公室(以下簡稱“預算辦”)，負責組織全面預算管理日常工作、落實預算委審批或交辦的預算工作。預算辦設在公司財務資產部，預算辦主任由財務資產部部門負責人擔任。

　　第五條 預算管理領導小組由公司領導班子成員組成。設主任、副主任各一名。主任由公司經理擔任，全面負責預算工作，副主任由財務主管領導擔任。

　　第六條 如有成員不再擔任公司的相關職務，自動失去成員資格，并由領導小組根據(jù)本辦法規(guī)定補足成員人數(shù)。

　　第七條 預算辦主任由財務資產部負責人擔任;成員由公司各預算歸口管理部門負責人及預算管理人員組成。

　　第八條 預算歸口管理部門是財務資產部。

　　第九條 預算管理領導小組主要職責權限:

　　(一)審定公司預算管理體系建設方案、預算管理制度及相關規(guī)定;

　　(二)審定公司年度預算目標和年度預算編制方案;

　　(三)聽取并審議年度預算執(zhí)行報告;

　　(四)審定預算分解方案、預算調整方案和預算考核方案;

　　(五)督導預算執(zhí)行，審閱預算執(zhí)行分析結果，重點關注預算執(zhí)行差異的跟蹤落實情況;

　　(六)協(xié)調解決預算編制和執(zhí)行中的重大問題。

　　第十條 預算辦主要職責權限:

　　(一)擬訂公司全面預算管理制度，并負責檢查落實預算管理制度的執(zhí)行;

　　(二)組織和指導預算責任主體開展年度、月度全面預算編制工作;

　　(三)預審全面預算編制初稿，綜合平?，并編制公司年度全面預算草案，提交預算管理領導小組審定;

　　(四)根據(jù)工貿公司批復的年度、月度預算方案，審核年度、月度預算分解方案，并提交預算管理領導小組審定;

　　(五)跟蹤、監(jiān)控預算執(zhí)行情況;定期向預算管理領導小組提交預算執(zhí)行分析報告;

　　(六)協(xié)調解決公司預算編制和執(zhí)行中出現(xiàn)的有關問題，重大事項上報預算管理領導小組;

　　(七)參與公司預算責任主體預算執(zhí)行情況的考核;

　　(八)定期組織公司全面預算培訓事宜;

　　(九)預算管理領導小組授權的其他工作。

　　第十一條 預算考核機構以現(xiàn)有績效管理體系為基礎，由主管績效考核的綜合辦公室負責。預算考核機構的主要職責:

　　(一)擬訂預算考核方案，提交預算管理領導小組審批;

　　(二)定期組織考核各預算執(zhí)行部門的預算目標及預算管理工作質量;

　　(三)編制預算考核報告，提交預算管理領導小組。

　　第十二條 公司本部各職能部門為預算執(zhí)行機構。預算執(zhí)行機構應在上級和本單位預算管理機構統(tǒng)一指導下工作。預算執(zhí)行機構主要職能:

　　(一)執(zhí)行并遵守全面預算管理的各項制度和規(guī)定;

　　(二)提供編制預算的各項基礎資料;

　　(三)根據(jù)下達的預算目標組織編制本部門預算方案，并按規(guī)定時間提交預算辦匯總審核;

　　(四)將本部門預算指標層層分解，落實到各環(huán)節(jié)和各崗位;

　　(五)嚴格執(zhí)行經批準的預算，定期監(jiān)督檢查預算執(zhí)行情況;

　　(六)嚴格按照預算內/超預算/預算外事項的執(zhí)行程序提出預算內/超預算/預算外事項的預算執(zhí)行申請并履行審批程序;

　　(七)根據(jù)內外部環(huán)境變化及公司預算管理制度，及時提出預算調整申請;

　　(八)認真配合預算辦進行預算執(zhí)行差異的分析與追蹤，查明差異原因，主動解決問題或提出解決問題的建議;

　　(九)接受上級單位對本部門預算執(zhí)行情況的指導、監(jiān)控、考核。

　　第二節(jié) 預算管理領導小組決策程序及議事規(guī)則

　　第十三條 預算辦應負責做好預算管理領導小組各項決策的前期準備工作，組織相關專業(yè)人員進行調查論證，提供有關方面的資料:

　　(一)公司相關財務報告及與本行業(yè)相應指標的比較分析;

　　(二)經匯總的公司初步預算報告;

　　(三)公司財務資產部門及相關部門提出的建議事項;

　　(四)對預算實際執(zhí)行結果與預算的差異情況進行比較和分析的說明;

　　(五)公司重大投資事項的預算報告及進度跟蹤報告;

　　第十四條 除特殊情況外，財務資產部至少提前三個工作日，將相關資料發(fā)送給預算管理領導小組，并負責通知會議主題、時間、地點。

　　第十五條 召開預算管理會議，各成員對預算公室提供的相關報告和資料進行評議，形成相關書面審議材料或會議紀要。內容包括但不限于:

　　(一)預算管理體系建設方案、預算管理制度及相關規(guī)定;

　　(二)年度預算目標、年度預算編制方案;

　　(三)年度、月度預算分解方案;

　　(四)公司預算與實際執(zhí)行情況的`差異分析;

　　(五)在跟蹤重大投資項目過程中發(fā)現(xiàn)的重大異常情況;

　　(六)根據(jù)環(huán)境變化和實際情況，提出公司預算修正建議;

　　(七)其他相關事宜。

　　第十六條 如有必要，預算管理領導會可以聘請專業(yè)咨詢機構，進行研究論證，為決策提供專業(yè)意見，協(xié)助完成工作。

　　第十七條 預算管理領導小組不定期召開會議。會議由主任負責召集和主持，主任不能出席時可委托副主任或其他成員主持。

　　第十八條 主任或1/2以上的成員可以提議召開會議。會議須有2/3以上成員出席(包括委托)方可舉行。成員應親自出席會議，成員因故不能出席會議的，可書面委托其他成員代為出席，委托書中應當載明授權發(fā)表的建議或意見。

　　第十九條 每一名成員有一票的表決權;會議做出的決議，必須經全體成員的過半數(shù)通過。

　　第二十條 預算管理領導小組會議原則上以實體會議方式召開;必要時，也可以通訊方式召開。

　　第二十一條 預算管理領導小組會議的召開程序、表決方式、協(xié)商結果或審核意見必須遵循有關法律、法規(guī)、章程及本辦法的規(guī)定。

　　第二十二條 預算管理領導小組會議記錄由預算小組指定人員負責。預算領導小組會議應當有書面審議意見或會議紀要，出席會議的成員應當在審議意見或會議紀要上簽字;審議意見或會議紀要由財務資產部負責保存。

　　第二十三條 如果預算議案第一次沒有通過預算管理領導小組審議，主任可根據(jù)成員意見和業(yè)務需要，決定是否復議。只允許復議一次，若復議不通過，以主任意見為準。

　　第二十四條 出席會議的成員和列席人員均對會議所議事項有保密義務，不得擅自泄露有關信息。

　　第三章 預算內容

　　第二十五條 公司全面預算內容包括:期間費用、經營預算、作業(yè)預算、專項預算、報表預算及kpi預算。

　　(一)期間費用包括:可變費用、修理費用、車輛費用(公務車輛)以及其他各項費用等。

　　(二)其他經營預算包括:營業(yè)收入、營業(yè)成本、其他業(yè)務收入、勞務成本。

　　(三)專項預算包括:職工薪酬、安全專項費用、固定資產原值及累計折舊、無形資產、應交稅費。

　　(四)報表及kpi預算包括:預計利潤表、預計資產負債表、預計現(xiàn)金流量表、關聯(lián)方往來余額表等企業(yè)財務報表預算和主要財務指標、經濟技術指標等kpi預算。

　　第四章 預算編制

　　第二十六條 財務預算編制的原則

　　(一)堅持效益優(yōu)先，總量平。

　　(二)堅持積極穩(wěn)健的財務政策，規(guī)避公司的經營風險。

　　(三)堅持目標控制，確定控制重點，明確預算控制要求。

　　(四)堅持權責明確，嚴格管理。

　　第二十七條 公司預算管理領導小組是公司財務預算的決策機構。公司經理是財務預算的第一責任人。公司全年財務預算、季度預算、月度預算由財務資產部負責匯總上報，相關部門參加編制各類預算、審查預算報告、組織預算調整、評價預算效果等職能，為全面預算奠定組織基礎。

　　第二十八條 預算編制應以上級公司確定的預算目標為基礎，以公司年度業(yè)務計劃為依據(jù)，將年度業(yè)務計劃中包含的業(yè)務活動預計轉化為預算數(shù)據(jù)形成預算編制方案。

　　第二十九條 預算編制方案由上級公司統(tǒng)一下發(fā)的各類專業(yè)預算模板組成，具體包括預算假設、報表及kpi、經營預算、專項預算、投資預算等內容。

　　第三十條 預算編制分為年度預算和月度預算，其中年度預算編制明細到季度，各季度之和形成年度預算值。年度預算下達后，按照月度進行月度預測，生成月度預算。

　　第三十一條 編制的程序和方法

　　依照集團公司上下結合，分級編制，逐級匯總”的程序。結合公司實際，對由公司財務資產部對編報內容與有關部門進行研究討論確定指標。報預算管理領導小組批準后正式下達，各部門嚴格執(zhí)行。

　　第三十二條 日常財務預算及補充預算的編制

　　(一)日常資金預算的編制分為經營性資金預算，資本性支出預算和非經營性資金預算。

　　(二)預算要對歸口管理的費用項目編制過程認真、數(shù)字真實負責。嚴禁將審核批準后的各項目之間相串換使用、擠占、挪用，對超額支出部分財務資產部門有權拒絕支付。

　　(三)在生產經營過程中如遇突發(fā)事件，應于支付款前向同級及上級預算部門緊急請示，批準后即行支付。事后應補辦緊急用款補充預算。

　　第三十三條 預算編制的時間按照上級公司的時間規(guī)定執(zhí)行，嚴格按照時間節(jié)點上報公司的預算方案和預算審批流程，日常資金預算上報截止日為每月25日前上報次月預算。

　　第三十四條 本辦法涉及費用包括差旅費、招待費、車輛費及辦公費，實行集中管理和部門定額結合的管控模式。

　　第三十五條 各部門及駐站每月20日將各項費用下月預計情況及相關說明上報計劃財務科，報送時應注明定額及非定額費用金額。為加強全面預算執(zhí)行力度，次月公司會對各部門及駐站預算執(zhí)行情況給予通報。

　　第三十六條 上述定額費用指各部門及駐站在本部門職能范圍內所產生的費用。在執(zhí)行定額費用時，各部門及駐站可直接使用全面預算管理系統(tǒng)線上報銷流程，經領導審批后進行報銷，無需申請。如產生非定額費用，需使用線下申請流程，填寫申請，經領導審批后方可報銷。

　　第三十七條 預算歸口管理部門負責本部門歸口預算內容的編制和上報公司歸口預算內容的審核，財務資產部負責公司預算最終審核、匯總和合并上報工作。

　　第五章 預算執(zhí)行與監(jiān)控

　　第三十八條 各預算執(zhí)行單位應嚴格執(zhí)行批準下達的預算目標，建立預算事前審核機制和部門預算管理臺賬，形成全員、全面、全過程的預算執(zhí)行責任體系。

　　第三十九條 預算執(zhí)行與監(jiān)控的原則:

　　(一)公司預算辦負責對公司預算執(zhí)行情況進行監(jiān)控;

　　(二)各預算歸口管理部門承擔本部門歸口管理預算的監(jiān)控責任;

　　(三)預算執(zhí)行監(jiān)控以月度預算為基準進行。

　　第四十條 公司月度預算執(zhí)行與控制流程:

　　(一)經辦人在執(zhí)行預算之前首先填寫預算執(zhí)行申請表或預算執(zhí)行申請單。

　　(二)經辦人將申請表單提交給所在部門負責人審核，審核通過后，提交部門分管領導審批。

　　(三)預算歸口管理部門負責人對申請表單進行審核;審核通過后，根據(jù)審批權限由歸口部門分管領導或經理對申請表審批。

　　(四)審批程序執(zhí)行完畢之后，經辦人應及時將申請表單提交財務確認，財務確認無誤后將申請表單返還經辦人。

　　(五)業(yè)務執(zhí)行完畢時，經辦人需填寫相應的報賬單，并嚴格執(zhí)行規(guī)定的報賬流程。

　　第四十一條 預算外事項和超預算事項申報程序。

　　(一)由執(zhí)行人填寫預算外或超預算事項申請表;

　　(二)相關部門負責人和權限領導對預算外或超預算申請進行審核或審批，通過后提交預算辦;

　　(三)預算辦就事項申請理由的充分性、金額的合理性進行初審，審核完畢后提出意見，并提交預算委審批;

　　(四)預算管理領導小組審批通過后，預算辦將預算外或超預算事項申請?zhí)峤簧霞壒�司審�?

　　第六章 預算分析

　　第四十二條 各預算執(zhí)行單位應定期(月、季、年)進行預算分析，通過編制預算分析報告、召開經營活動分析會等方式，發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行差異，尋找差異發(fā)生原因，并采取適當措施，確保預算目標的實現(xiàn)。

　　第四十三條 預算分析工作按照“誰編制誰分析，歸口審核歸口分析，總審核總分析”的原則開展。預算辦負責公司預算總體執(zhí)行情況分析。

　　第四十四條 預算分析內容包括kpi及報表分析、經營預算分析、專項預算分析、投資預算分析等。預算分析報告要求數(shù)據(jù)準確、原因到位，責任和措施明確。

　　第四十五條 預算分析報告分為月報、季報、年度報告及專項報告，并定期上報預算辦。

　　第七章 預算調整

　　第四十六條 預算調整分為臨時性目標調整和年度預算目標調整，其中臨時性目標調整又分為預算內事項和預算外事項。

　　(一)臨時性目標調整

　　1.調整原則:

　　(1)不能偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度預算目標;

　　(2)調整方案應當在經濟上能夠實現(xiàn)最優(yōu)化;

　　(3)調整重點應當放在預算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、非正常的、不符合常規(guī)的關鍵性差異方面。

　　2.預算內事項是指已立項的項目，資金使用情況發(fā)生增減變動，導致預算目標發(fā)生的結構性調整。對于不影響年度整體預算目標的調整事項，由預算執(zhí)行部門向公司預算辦提交預算調整申請，詳細說明調整原因及調整后對公司運營可能產生的影響等資料，由公司預算辦視項目性質、額度，按程序報批。

　　3.預算外事項是指經批準下達的年度預算中未涉及的，但因內部或外部因素導致的、必須執(zhí)行的事項。由預算執(zhí)行部門向公司預算辦提交預算調整申請，由公司預算辦匯總后提交公司預算管理領導小組審批并上報上級公司。

　　(二)年度預算執(zhí)行應具有剛性，在批準下達后一般不允許調整。在預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)以下情況，導致預算編制基本假設發(fā)生重大變化的事項的，可在年中予以調整:

　　1.體制改革;

　　2.業(yè)務經營范圍變更;

　　3.組織結構變更;

　　4.市場競爭形勢發(fā)生重大變化、戰(zhàn)略目標調整;

　　5.國家宏觀政策大幅度調整;

　　6.國家政治經濟生活中不可抗拒事件發(fā)生;

　　7.重大自然災害和公共緊急事件的影響;

　　8.對預算編制基礎具有重大影響的其他事項。

　　第四十七條 每年7月初，公司啟動預算調整流程。預算調整按下列程序進行。

　　(一)由預算執(zhí)行部門按歸口管理原則分級書面上報預算調整方案，闡述預算執(zhí)行時間、狀況、客觀因素變化情況及其對預算執(zhí)行造成的影響程度等，提出預算的調整范圍和幅度。

　　(二)預算辦匯總平衡各部門的預算調整申請，形成年度預算調整方案，并上報公司預算管理領導小組審議。審議通過后于7月底前上報上級公司審批。

　　(三)預算調整方案未批復前，仍按原預算指標執(zhí)行和考核。

　　第八章 預算考核

　　第四十八條 預算考核內容包括:預算目標考核和預算管理工作考核。預算目標考核以調整后的年度預算目標為基準。

　　第四十九條 預算管理工作考核內容包括:預算編制的準確性、及時性、規(guī)范性;預算執(zhí)行監(jiān)控環(huán)節(jié)申請審批程序的規(guī)范性;預算分析的及時性、全面性和透徹度;預算工作組織的周密性等。

　　第五十條 各預算執(zhí)行部門應承擔本部門的預算管理工作考核責任，預算歸口管理部門要承擔所歸口的預算管理工作考核連帶責任。

　　第五十一條 預算考核原則

　　(一)可控性原則

　　(二)權責對等原則

　　(三)分級考核原則

　　(四)公平公正原則

　　(五)整體利益最大化原則

　　(六)例外原則

　　第五十二條 預算考核是績效考核的組成部分，預算考核評價結果是績效考核的重要依據(jù)。

　　第五十三條 預算考核工作于每年年末12月上旬進行。考評依據(jù)主要有年初預算目標、超預算或預算外事項執(zhí)行申請、預算分析報告和預算調整文件等。

　　第五十四條 預算考核工作由綜合辦公室牽頭，預算考核報告需上報預算管理領導小組。

　　第九章 附則

　　第五十五條 本辦法由財務資產部負責解釋。

　　第五十六條 本辦法未盡事宜，按照國家法規(guī)及工貿公司相關規(guī)定執(zhí)行。

全面預算管理制度11

　　全面預算管理是一種通過科學預測得到需求量來計劃和調整產品流量、分配資源的管理機制，是提升企業(yè)管理的重要手段。為完善企業(yè)內部管理系統(tǒng)，規(guī)范公司全面預算管理的運作體系，明確公司各責任部門在全面預算管理活動中的職責分工，特制訂本辦法。

　　第一條:公司全面預算管理工作的總體任務是通過資金收支兩條線，對公司未來經營活動進行計劃和控制，將公司的各項經濟行為納入以市場為導向、低成本控制的管理軌道。同時通過對資金流、物資流與信息流的同步控制，充分發(fā)揮財務部門在公司整個生產經營活動過程中的紐帶與動態(tài)監(jiān)控作用。

　　第二條:公司全面預算管理是經營計劃數(shù)量化、價值化的表現(xiàn)形式，是公司戰(zhàn)略目標和年度計劃的細化。公司全面預算管理作為企業(yè)必要管理工具的內涵是具有落實責任、落實權力、明確目標、集成管理信息的功能。

　　第三條:企業(yè)的全面預算包括財務預算、業(yè)務預算、資本預算和籌資預算。企業(yè)預算一般按年度編制，業(yè)務預算、資本預算、籌資預算分季度和月份落實。

　　第四條:公司編制預算應當按照內部經濟活動的責任權限進行，并遵循以下基本原則和要求:

　　1、堅持效益優(yōu)先原則，實行總量平衡，進行全面預算管理;

　　2、堅持積極穩(wěn)健原則，確保以收定支，加強財務風險控制;

　　3、堅持責權對等原則，確保切實可行，圍繞經營戰(zhàn)略實施。

　　第五條:預算管理的組織機構是全面預算管理的基礎和保證，公司預算管理的組織機構是財務部，預算管理工作在公司總經理的統(tǒng)一領導下由財務部組織實施，公司各責任部門的負責人為本部門預算管理的直接責任人，預算的具體編制工作由公司各責任部門委派一名兼職人員完成。

　　第六條:預算管理審批機構的工作職責是:

　　1、審批公司的預算方案;

　　2、審批公司年度預算執(zhí)行報告;

　　3、審定批準預算外但必須支付的開支。

　　第七條:在實施全面預算管理工作過程中公司預算管理的組織程序和工作職責是:

　　1、擬訂財務預算的目標和政策;

　　2、制定財務預算管理的具體措施和辦法;

　　3、審議、平衡、匯總公司各責任部門的初步預算并討論建議修正事項;

　　4、組織下達公司預算方案;

　　5、督促預算編制進度，協(xié)調解決預算編制和執(zhí)行中的問題;

　　6、組織審計、考核預算執(zhí)行情況，監(jiān)控預算執(zhí)行情況，比較和分析實際執(zhí)行結果與預算的差異情況;

　　7、督促各責任部門切實執(zhí)行預算相關事項，完成預算目標;

　　8、在客觀條件變化時，提出預算方案的調整方案;

　　9、起草公司年度預算執(zhí)行報告。

　　10、提供公司各責任部門編制預算的表單格式和進度表等;

　　11、提供公司各責任部門所需的財務部門所掌握的有關資料以供編制預算的參考;

　　第七條公司各責任部門職責:

　　公司各責任部門是全面預算管理的執(zhí)行單位，在財務部的指導下，負責本部門業(yè)務預算，包括現(xiàn)金流量、經營成果和各項成本費用預算的編制、控制、分析工作，接受公司預算管理組織的檢查、考核，責任部門的主要負責人對本部門預算執(zhí)行結果承擔責任。

　　公司各責任部門按照預算執(zhí)行單位所承擔經濟業(yè)務的類型及其責任權限，編制不同形式的業(yè)務預算，預算的具體內容為:

　　規(guī)劃設計部:

　　1、負責項目商品房、配套設施、代建工程、出租產品銷售、土地開發(fā)收入及其他與本部門業(yè)務有關的收入的預算;

　　2、負責項目的前期工程費的預算;

　　3、負責項目建筑安裝工程費的預算;

　　4、負責項目配套設施費的預算;

　　5、負責項目銷售費用的預算;

　　6、負責與本部門業(yè)務有關的項目預備費的預算;

　　7、負責與本部門業(yè)務有關的開發(fā)間接費用的預算;

　　8、負責與本部門業(yè)務有關的稅費的預算;

　　9、負責監(jiān)控本部門預算的執(zhí)行情況。

　　土地開發(fā)部、工程部:

　　1、負責項目土地成本的預算;

　　2、負責項目基礎設施費的預算;

　　3、負責與本部門業(yè)務有關的項目預備費的預算;

　　4、負責與本部門業(yè)務有關的開發(fā)間接費用的預算;

　　5、負責與本部門業(yè)務有關的.稅費的預算;

　　6、負責監(jiān)控本部門預算的執(zhí)行情況。

　　辦公室:

　　1、負責本部門直接核算的有關項目開發(fā)間接費用的預算;

　　2、負責本部門直接核算的公司管理費用的預算;

　　3、負責審核、匯總與本部門業(yè)務有關的各責任部門開發(fā)間接費用的預算;

　　4、負責與本部門業(yè)務有關預備費的預算;

　　5、負責與本部門業(yè)務有關的稅費的預算;

　　6、負責監(jiān)控本部門預算的執(zhí)行情況。

　　財務部:

　　1、負責本部門直接核算的有關項目開發(fā)間接費用的預算;

　　2、負責審核、匯總與本部門業(yè)務有關的各責任部門開發(fā)間接費用的預算;

　　3、負責與本部門業(yè)務有關預備費的預算;

　　4、負責與本部門業(yè)務有關的稅費的預算;

　　5、負責編制公司資本預算，主要包括固定資產投資預算、權益資本投資預算和債券投資預算;

　　6、負責編制公司籌資預算，主要包括預算期內需要新借入的長短期借款及對原有借款還本付息的預算;

　　7、負責編制公司財務預算，財務預算主要以現(xiàn)金預算、預計資產負債表和預計損益表反映。

　　第八條:公司全面預算管理的實施包括五個階段:

　　第一階段:確定公司經營目標階段(時間:上年11月上旬完成)此階段由公司經理辦公會根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃制訂公司年度經營目標，召開公司年度預算工作會議，說明預算編制程序，頒布公司年度經營目標。

　　第二階段:各責任部門分別制訂各自的業(yè)務預算草案階段(時間:上年11月下旬完成)公司各責任部門根據(jù)公司年度經營目標，結合上一年的預算執(zhí)行情況，分別制訂各責任部門年度工作計劃及完成工作進度計劃表，經公司經理辦公會批準后，以各責任部門工作計劃為依據(jù)，分別編制各自的預算草案，各責任部門可按照業(yè)務模塊分別編制，然后匯總形成責任部門的預算草案。

　　第三階段:預算草案匯總、初審、修改階段(時間:上年12月下旬完成)公司財務部負責將各責任部門的預算草案進行匯總，形成公司的預算草案，進行方案的初步審核，根據(jù)需要進行必要的調整后形成公司年度預算方案，經公司經理辦公會批準后，打印裝訂成冊上報有關單位，并發(fā)放公司經理辦公會及各責任部門。

　　第四階段:執(zhí)行預算方案階段(時間:1——12月份)公司各責任部門嚴格按照預算方案執(zhí)行，在此期間財務部負責預算的監(jiān)控。

　　第五階段:修正預算方案階段(時間:12月份)根據(jù)公司的預算執(zhí)行情況，財務部編制預算執(zhí)行報告，報送公司經理辦公會，同時制訂預算糾正措施，為編制下一年度的預算方案打下基礎。

　　第九條:全面預算管理工作的流程:(見流程圖)

　　第十條:公司預算一經批復下達，各預算執(zhí)行單位要認真組織實施，將預算指標層層分解，并落實到各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預算執(zhí)行責任體系。

　　第十一條:公司應當將預算作為預算期內組織、協(xié)調各項經營活動的基本依據(jù)，將年度預算細分為月份和季度預算，以分期預算控制確保年度預算目標的實現(xiàn)。

　　第十二條:公司預算管理組織應當強化現(xiàn)金流量的預算管理，按時組織預算資金的收入，嚴格控制預算資金的支付，調節(jié)資金收付平衡，控制支付風險。對于預算內的資金撥付，按照授權審批程序執(zhí)行;對于預算外的項目支出，應當按照公司的預算支付程序進行;對于無合同、無憑證、無手續(xù)的項目支出，不予支付。

　　第十三條:開展全面預算管理工作，應建立與之相應的預算考核制度，將預算的執(zhí)行情況與績效考核辦法結合起來，使預算保持其應有的嚴肅性和權威性。

　　第十四條:全面預算管理的具體操作應注意的問題:

　　1、全面預算管理工作是公司上下全員的共同參與，是自下而上、自上而下、上下結合的預算管理過程，而不是某個部門或某個人的工作;

　　2、全面預算管理工作貫穿于公司的整個管理過程中，是公司長期以往的工作，而不是階段性的;

　　3、預算的大前提是有完善的經營計劃，預算目標重點是實現(xiàn)經營目標過程中形成的子目標，預算的關注點要放在目標實現(xiàn)的過程上;

全面預算管理制度12

　　第一條為了全面貫徹執(zhí)行《xxxx有限公司全面預算管理制度》(以下簡稱制度)，結合公司的實際情況，特制定本實施細則。

　　第二條在每年10月初，公司預算委員會根據(jù)公司董事會提出的下一年度經營計劃，確定下一年度公司全面預算的初步目標和預算編制政策。

　　(一)預算的初步目標主要是公司的年度利潤目標、收入結構目標、工程質量目標、安全目標等，具體表現(xiàn)為預算利潤、非線路工程收入占工程總收入的比、優(yōu)質工程比等。

　　(二)預算政策是指制度所規(guī)定的應該由公司預算委員會決定的相關預算政策，如內部轉移價格、責任收入范圍、責任成本范圍、輔助考核指標體系與否決考核指標體系的組成及權數(shù)等。

　　第三條公司財務管理處根據(jù)預算委員會確定的預算政策，在10月15日之前向分公司及各職能管理部門下達預算目標。(附表1、附表2)

　　第四條公司總部的辦公室、財務部、審計部、工程部、設備部、技術部、人力資源部、市場部等職能部門根據(jù)財務部下達的費用預算目標，填報費用預算表(附表3)，市場部還需要填報收入預算表(附表10)。

　　第五條分公司在接到公司的預算目標后，將預算目標初步分解，比照公司的方法下達到各工程處和各職能部門，由各職能部門和工程處填報預算表，可以不向工程處下達非線路收入占總收入的比指標。

　　(一)工程處填報工資預算表(附表4)、材料預算表(附表5)、設備使用費預算表(附表6)、賠補預算表(附表7)、日常費用預算表(附表8)和可控利潤預算表(附表9)。

　　(二)各職能部門填列費用預算表(附表3)，市場部還要填寫收入預算表(附表10)。

　　(三)分公司財務部匯總各工程處、市場部和各職能部門的預算表，在預算工作小組討論的基礎上，進行匯總平衡，編制分公司總預算。包括固定資產預算(附表11)、現(xiàn)金預算(附表12)、預計利潤表(附表13)和預計資產負債表(附表14)。

　　第六條各分公司和各職能部門的預算表格上報到公司財務部之后，根據(jù)公司預算委員會會議和預算工作組會議結果進行綜合平衡，編制總預算，包括固定資產預算(附表15)、對外投資預算(附表16)、現(xiàn)金預算(附表17)、預計利潤表(附表18)、預計資產負債表(附表19)。并將經過預算委員會批準的各職能部門、各分公司預算下達各預算單位執(zhí)行。

　　第七條分公司在執(zhí)行全面預算過程中，應該根據(jù)全面預算管理制度的要求。定期向公司上報預算執(zhí)行情況報表。將預算目標與預算執(zhí)行情況進行對比，并說明差異原因和準備采取的措施。同時，分公司內部也應該進行預算分析。

　　第八條預算年度末，公司根據(jù)年初下達的.預算目標，考核分公司、公司各職能部門的預算完成情況。

　　第九條分公司是利潤中心，其考核指標包括核心指標，輔助指標和否決指標三類。

　　(一)核心指標:可控利潤(80%)

　　可控利潤=責任收入-可控成本費用-資金占用費

　　1.責任收入的確認如《全面預算管理制度》第六十二條之規(guī)定。

　　2.可控成本費用包括該分公司可以通過努力改變的全部成本費用，一般來說，分公司的付現(xiàn)成本費用都是可控成本費用，為了控制公司的資產占用，非付現(xiàn)的折舊、攤銷等也應該作為可控成本費用，特殊情況下，如公司成立時，已經存在且閑置的固定資產折舊等可以不計入分公司的可控成本費用。但需要分公司提出申請并報公司預算管理委員會批準，該等不計入分公司可控成本費用之項目，亦不計入工程處可控成本費用。

　　3.資金占用費=平均占用資本×資本費用率。

　　(1)平均占用資本=(分公司年初'上級撥入資金'科目余額+分公司年初'內部往來'科目貸方余額-分公司年初'內部往來-向公司借款'科目貸方余額+分公司年末'上級撥入資金'科目余額+分公司年末'內部往來'科目貸方余額-分公司年末'內部往來-向公司借款'科目貸方余額)÷2。

　　(2)資金費用率由公司預算管理委員會在每年批準預算方案時確定，但原則上不高于銀行一年期貸款利率。

　　(3)由于分公司向公司借款的利息已經計入分公司之可控成本費用，所以，不再計入資金占用費。

　　(二)輔助指標(20%)

　　1.非線路收入占總收入的比重(10%)

　　2.工程優(yōu)良率(10%)

　　(三)否決指標

　　1.重大安全事故

　　2.工程質量事故導致客戶起訴，并已確認被考核單位應負主要責任的。

　　(四)分公司的預算完成指標如下計算

　　1.分公司預算可控利潤為正時

　　預算完成指標=(實際可控利潤÷預算可控利潤)×80%+(實際非線路收入比重÷預算非線路收入比重)×10%+(實際工程優(yōu)良率÷預算工程優(yōu)良率)×10%

　　2.分公司預算可控利潤與實際可控利潤都為負時

　　預算完成指標=(預算可控利潤÷實際可控利潤)×80%+(實際非線路收入比重÷預算非線路收入比重)×10%+(實際工程優(yōu)良率÷預算工程優(yōu)良率)×10%

　　3.分公司預算可控利潤為負，實際可控利潤為正時

　　預算完成指標=[(預算可控利潤-實際可控利潤)÷預算可控利潤]×80%+(實際非線路收入比重÷預算非線路收入比重)×10%+(實際工程優(yōu)良率÷預算工程優(yōu)良率)×10%

　　4.當出現(xiàn)否決指標所列事項時，有關領導人員的預算完成指標為零。

　　第十條工程處是利潤中心，其考核指標包括核心指標，輔助指標和否決指標三類。

　　(一)核心指標:可控利潤:(90%)

　　可控利潤=責任收入-可控成本費用(含內部相關計費)

　　責任收入與可控成本費用的確認同分公司。內部相關費用的計算參照《全面預算管理制度》第四十三、四十四條及貨幣資金管理制度之相關規(guī)定。

　　(二)輔助指標:工程優(yōu)良率(10%)

　　(三)否決指標

　　1.重大安全事故

　　2.工程質量事故導致客戶起訴，并已確認被考核單位應負主要責任的。

　　(四)工程處的預算完成指標如下計算

　　1.工程處預算可控利潤為正時

　　預算完成指標=(實際可控利潤÷預算可控利潤)×90%+(實際工程優(yōu)良率÷預算工程優(yōu)良率)×10%

　　2.工程處預算可控利潤為負時

　　預算完成指標=(預算可控利潤÷實際可控利潤)×90%+(實際工程優(yōu)良率÷預算

　　工程優(yōu)良率)×10%

　　3.工程處預算可控利潤為負，實際可控利潤為正時

　　預算完成指標=[(預算可控利潤-實際可控利潤)÷預算可控利潤]×90%+(實際工程優(yōu)良率÷預算工程優(yōu)良率)×10%

　　4.當出現(xiàn)否決指標所列事項時，有關領導人員的預算完成指標為零。

　　第十一條除市場部和審計部以外的公司和分公司職能部門是費用中心，考核指標是費用預算完成率和360度打分分值。

　　1.費用預算完成率=預算費用÷實際費用

　　2.360分打分是指職能部門接受上級部門、同級部門和下級部門的考核，考核的結果以打分的形式反映。上級部門的打分占40%，下級部門的打分占40%，同級部門的打分占20%。為了與費用預算完成率指標進行綜合考核，打分實行滿分1分制。

　　3.職能部門的預算完成指標=費用預算完成率×50%+打分分值×50%。

　　第十二條公司和分公司的市場部是既考核收入，又考核費用的責任中心，不接受360度打分，考核其完成既定收入任務的費用預算完成情況，考核指標是收入預算完成率和費用預算完成率。

　　1.費用預算完成率=預算費用÷實際費用

　　2.收入預算完成率=實際收入÷預算收入

　　3.收入的確認同分公司的收入確認方法一致。

　　4.市場部的預算完成指標=費用預算完成率×20%+收入預算完成率×80%。

　　第十三條審計部是特殊費用中心，不接受360度打分，考核其完成審計委員會交辦審計任務的費用預算完成情況，考核指標是費用預算完成情況和審計委員會的打分。

　　1.費用預算完成率=預算費用÷實際費用

　　2.審計部的預算完成指標=費用預算完成率×40%+審計委員會的打分×60%

　　第十四條工程項目小組是成本中心，工程處對其所實行的不是分年度的全面預算考核，而是分項目的項目考核。考核其工程定額成本的完成情況。

　　(一)公司總部承攬的工程，在工程下達給各分公司之前，由公司總部工程管理部套定額、計算工程成本定額。分公司和工程處承攬的工程，在工程下達給工程處之前，由分公司工程管理部套定額計算工程成本定額。

　　(二)項目經理的考核，通過匯總其年度內全部項目的工程成本定額完成情況進行，其薪酬與工程成本定額完成情況掛鉤。

　　1.衡量項目經理工程成本定額完成情況的核心指標是工程成本節(jié)約率。

　　2.工程成本節(jié)約率=(定額成本-實際成本)/定額成本×100%。

　　3.工程成本節(jié)約率要按照成本項目分別計算，然后加權平均，計算項目經理的綜合成本節(jié)約率，這一指標為負，表示成本超支，否則，表示成本節(jié)約。

　　4.在每年末，各工程處要以項目經理為對象，匯總計算各項目經理的年度綜合工程成本節(jié)約率，作為決定其薪酬水平的重要依據(jù)。

　　(三)在實際工程建設過程中，工程量、工程地形、氣候條件、地質條件、賠補情況等因素與計算工程定額成本時的預計情況有較大差別的，可以由實際承擔工程的工程項目小組提出詳細的情況說明，逐級上報工程處、分公司和公司總部，調整工程成本定額。

　　第十五條為了保持本實施細則的可操作性，在實際情況發(fā)生變化時，本實施細則做相應調整。

　　1.責任收入的確認原則、可控成本費用的計算口徑、可控利潤的計算口徑，預算管理委員會可以考慮實際情況、根據(jù)計劃財務部的提議，在下達年度預算時予以調整。

　　2.分公司輔助指標、否決指標的內容、計算口徑、權重，預算委員會可以考慮實際情況、根據(jù)計劃財務部的提議，在下達年度預算時予以調整。

　　3.工程處輔助指標、否決指標的內容、計算口徑、權重，分公司總經理辦公會可以考慮實際情況、根據(jù)計劃財務部的提議，在下達年度預算時予以調整。

　　4.公司各職能部門費用預算完成率與360度打分分值之權重、市場部費用預算完成率與收入預算完成率之權重、審計部費用預算完成率與審計委員會打分之權重，預算委員會可以考慮實際情況、根據(jù)計劃財務部的提議，在下達年度預算時予以調整。

　　5.分公司各職能部門費用預算完成率與360度打分分值之權重、市場部費用預算完成率與收入預算完成率之權重、分公司總經理辦公會可以考慮實際情況、根據(jù)計劃財務部的提議，在下達年度預算時予以調整。

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