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目標(biāo)管理和自我控制
管理是什么?管理是一個(gè)有著多重目的機(jī)制，既管理酒店，又管理管理者，同時(shí)也管理員工和工作的酒店行為。在彼得·德魯克《管理的實(shí)踐》一書中，我對管理管理者這一部分中被視為“管理哲學(xué)”的“目標(biāo)管理和自我控制”感受最深。德魯克指出：“酒店需要的管理原則是：能讓個(gè)人充分發(fā)揮特長，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立團(tuán)隊(duì)合作，調(diào)和個(gè)人目標(biāo)和共同福祉的原則。目標(biāo)管理和自我控制是唯一能做到這點(diǎn)的管理原則，能讓追求共同福祉成為每位管理者的目標(biāo)。”他還認(rèn)為：“由于目標(biāo)管理和自我控制可將酒店的客觀需求轉(zhuǎn)變?yōu)閭�(gè)人的目標(biāo)，因此能確保經(jīng)營績效�！惫芾碚叩闹匾蝿�(wù)就是將員工的個(gè)人目標(biāo)引向組織目標(biāo)。
目標(biāo)管理的主要意義在于，我們能夠以自我控制的管理來取代強(qiáng)制式的管理，管理者的工作動機(jī)不再是因?yàn)閯e人的命令或說服，而是因?yàn)樗陨淼娜蝿?wù)必須達(dá)到這樣的目標(biāo)，這是一種發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)同感和責(zé)任感，有著強(qiáng)烈的使命感及內(nèi)驅(qū)力。管理者不再只是聽命行事，而是自己決定必須這么做。我們在實(shí)際管理中常常不自覺地運(yùn)用“壓力”和“危機(jī)”進(jìn)行管理，短期內(nèi)也許會收到一定的效果，但壓力消失后往往又會回到原來的狀態(tài)，壓力不是完成目標(biāo)的根本方法。在迎接集團(tuán)的各類檢查中，酒店各級管理人員和員工如若沒有從根本上認(rèn)同集團(tuán)的核心價(jià)值觀和品牌文化，沒有建立起共同的愿景和價(jià)值觀，未能領(lǐng)悟到作為集團(tuán)下屬酒店，各級管理者的工作任務(wù)理應(yīng)達(dá)到集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)要求等核心理念，那么迫于壓力和危機(jī)的被動檢查之后，必定又是老方一帖，工作無法實(shí)現(xiàn)實(shí)質(zhì)性的突破。
筆者認(rèn)為在實(shí)現(xiàn)從目標(biāo)管理到自我控制的轉(zhuǎn)變中，構(gòu)建組織成員共同的價(jià)值觀及共同愿景顯得尤為重要，今后應(yīng)加大這方面的培訓(xùn)宣貫力度。大家一定聽過這樣一個(gè)經(jīng)典故事：有人問三個(gè)石匠他們在做什么。第一個(gè)石匠回答：“我在養(yǎng)家糊口�！钡诙䝼�(gè)石匠邊敲邊回答：“我在做全國最好的石匠活�！钡谌齻�(gè)石匠仰望天空，目光炯炯有神，說道：“我在建造一座大教堂�！憋@然，第三個(gè)石匠才是真正的“管理者”。第一個(gè)石匠“以一天的勞力換取合理的報(bào)酬”，但他不是管理者，也永遠(yuǎn)不會成為管理者；第二個(gè)石匠只關(guān)心自己的專業(yè)，強(qiáng)調(diào)和追求專業(yè)水準(zhǔn)并把職能性工作本身當(dāng)成目的，只關(guān)心自己的專業(yè)領(lǐng)域，沒有根據(jù)部門對酒店的貢獻(xiàn)來評估自己的績效，沒有將酒店看做一個(gè)整體，必然導(dǎo)致每個(gè)部門各自為政，致力擴(kuò)張各自的勢力范圍，而不能建立公司的事業(yè)。因此，我們必須教導(dǎo)我們的員工，讓每個(gè)人在做“砌磚”工作時(shí)都認(rèn)識到自己是在為共同的愿景——“建造一座大教堂”而努力。我們應(yīng)時(shí)刻牢記我們的工作是要為整體績效負(fù)責(zé)，每個(gè)人都應(yīng)堅(jiān)持不懈地將共同目標(biāo)作為自己努力的方向。每位管理者都應(yīng)該根據(jù)酒店的整體目標(biāo)來制定自己明確的目標(biāo)，而且必須在目標(biāo)中列出所管轄單位應(yīng)該達(dá)到的績效、貢獻(xiàn)。德魯克說道：“管理者的目標(biāo)是為整體績效負(fù)責(zé)�！奔词诡I(lǐng)導(dǎo)者也概莫能外。正如柳傳志所言：“領(lǐng)導(dǎo)者是一條線，團(tuán)隊(duì)成員是珍珠，線能把那些珍珠串起來，做出一條光彩奪目的項(xiàng)鏈。要想成為線，你就要堅(jiān)韌、耐磨、承壓、因勢而變，將榮光獻(xiàn)給團(tuán)隊(duì)”。
筆者認(rèn)為做好目標(biāo)管理和自我控制應(yīng)做到如下幾點(diǎn)：首先，有鑒于目前集團(tuán)連鎖化的快速發(fā)展現(xiàn)狀，為了確保集團(tuán)品牌文化的一致性，建議每年可在集團(tuán)層面舉辦多期集團(tuán)品牌文化推廣資格認(rèn)證班，下屬酒店選派培訓(xùn)經(jīng)理參訓(xùn)，取得專項(xiàng)培訓(xùn)資格證書，并根據(jù)集團(tuán)制定的品牌文化，推廣統(tǒng)一教案和輔助音像圖片資料進(jìn)行常年性的培訓(xùn)宣傳，確保集團(tuán)的品牌文化和核心理念不走樣，以此強(qiáng)化集團(tuán)每位員工，尤其是新員工對集團(tuán)品牌文化及共同目標(biāo)的認(rèn)同，直至自動自發(fā)地貫徹執(zhí)行；其次，每位管理者的首要任務(wù)是對上級單位的目標(biāo)需求有所貢獻(xiàn)，以達(dá)成上級的目標(biāo)，并據(jù)此計(jì)劃和發(fā)展出自己的工作目標(biāo)；其三，管理者對酒店的責(zé)任。我們必須分析自己單位的任務(wù)，清楚界定需要采取哪些行動才能達(dá)到目標(biāo)，結(jié)合個(gè)人利益與酒店整體利益，上下通力合作；其四，對于下屬管理者應(yīng)負(fù)的責(zé)任。幫助下屬了解上級的要求并明確工作目標(biāo)，最后達(dá)成目標(biāo)。這就涉及到上對下的關(guān)系，我想“協(xié)助”將是最貼切的字眼，成為下屬的“助手”。上級的責(zé)任是盡一切力量，激發(fā)每個(gè)人的創(chuàng)新思維，信任下屬，幫助他們達(dá)成目標(biāo)。管理者要善于授權(quán)，充分信任下屬，讓他自動自主地開展工作，并勇于承擔(dān)責(zé)任，管理者擔(dān)當(dāng)支持者、輔導(dǎo)員的角色。管理者的愿景不僅應(yīng)該向上看，視酒店為整體，同樣也應(yīng)該向下負(fù)責(zé)，向他所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)中的管理者負(fù)責(zé)；最后，管理者自我控制。從自我控制的角度來說，德魯克提出了可通過測評工具、正確使用報(bào)告、程序和表格等方式，并保持在最低簡化限度，以此提高工作成效。自我控制除了應(yīng)掌握一種有效的方法外，還必須緊緊圍繞目標(biāo)管理，培育自己強(qiáng)有力的執(zhí)行能力。
管理大師德魯克說：“管理是實(shí)踐的藝術(shù)”，拜讀他的經(jīng)典著作《管理的實(shí)踐》，我受益良多。我相信，行永遠(yuǎn)比知重要。如果能學(xué)以致用、知行合一，通過不斷糾偏的管理實(shí)踐，“摸著石頭過河”地做，不斷領(lǐng)悟，身體力行，我們必將會有更大的收獲。
如何持續(xù)提高員工的服務(wù)熱情度，讓他們臉上始終能洋溢著熱情笑的容，滿懷工作激情，使客人能隨時(shí)隨地感受到全體員工“迎面而來”的真誠與熱情，從而提高酒店核心競爭優(yōu)勢，是我對服務(wù)品質(zhì)時(shí)常思考的問題。因?yàn)閱T工的微笑禮儀關(guān)乎客人的感受、評價(jià)及對酒店的第一印象，這些對一家新開的酒店尤為重要。這項(xiàng)工作看似簡單，但要求全體員工長期堅(jiān)持實(shí)為不易。在具體操作上，首先，有鑒于“品牌有形，文化是魂”，重視各類培訓(xùn)，尤其在新員工培訓(xùn)中加強(qiáng)集團(tuán)品牌文化的培訓(xùn)宣傳力度，要求人人掌握；其次，酒店中高層人員深入各部門、各班組進(jìn)行此次活動的目標(biāo)管理、崗位現(xiàn)場情景再現(xiàn)培訓(xùn)；再次，開展賓客參與的“微笑大使”評選，營造共同參與的互動氛圍；最后，我們還開展“笑臉迎賓”活動，通過全員佩戴“笑臉牌”，加強(qiáng)員工現(xiàn)場工作服務(wù)時(shí)的自我心理暗示作用，進(jìn)行服務(wù)氣氛的宣染與營造。胸前佩戴的笑臉牌，時(shí)時(shí)提示員工要加強(qiáng)自我控制與管理，遇見客人應(yīng)像笑臉牌展示的那樣，嘴角上揚(yáng)，微笑迎賓，令客愉悅；同時(shí)，同事間觸目可視的笑臉牌也給大家?guī)砜鞓饭ぷ鞯暮眯那椋餐瑺I造良好的工作氛圍。
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