稻盛和夫廣州報(bào)告會(huì)演講稿
稻盛和夫先生廣州報(bào)告會(huì)演講全文
稻盛和夫：
我是剛剛承蒙介紹的稻盛和夫，“2011稻盛和夫經(jīng)營哲學(xué)廣州報(bào)告會(huì)”，有這么多的中國企業(yè)家參會(huì)，還有許多來自日本盛和塾的書生，對(duì)此我真的深表感謝。
在講演之前，請(qǐng)?jiān)试S我為籌備這次報(bào)告會(huì)做出辛勤努力的廣州盛和塾以及相關(guān)各位表示由衷的感謝，大家辛苦了！
參加這個(gè)報(bào)告會(huì)，聽到中國企業(yè)家們的精彩的經(jīng)營體驗(yàn)發(fā)表和相關(guān)的講演，同時(shí)看到全場的中國經(jīng)營者們一字不漏地、認(rèn)認(rèn)真真地聽講的樣子和神態(tài)，我覺得非常之感動(dòng)。中國的企業(yè)家們?nèi)绱苏J(rèn)真地經(jīng)營企業(yè)，如此熱心地學(xué)習(xí)如何更好地經(jīng)營企業(yè)，對(duì)此我想把自己通過半個(gè)世紀(jì)的經(jīng)營實(shí)踐所體悟的有關(guān)經(jīng)營的一些思維方式和方法，系統(tǒng)地來告訴大家。
其實(shí)這件事情從去年就已經(jīng)全面展開了。首先在去年6月份，舉辦的經(jīng)營哲學(xué)北京報(bào)告會(huì)上，我就以經(jīng)營為什么需要哲學(xué)為題目，講到了這些內(nèi)容，其中說到，企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)必不可少，為此經(jīng)營者必須不斷地提高自己的心性。
接下來又在去年10月份舉辦了一場經(jīng)營哲學(xué)青島報(bào)告會(huì)，在青島報(bào)告會(huì)上我把自己思考的經(jīng)營要訣歸納為十二條原理、原則，當(dāng)時(shí)以經(jīng)營十二條為題，逐條地進(jìn)行了講解。
通過這兩次講話，我想對(duì)于在企業(yè)經(jīng)營中哲學(xué)的重要性以及對(duì)企業(yè)經(jīng)營的原理、原則，大家已經(jīng)有所了解了，因此今天我的講演就圍繞經(jīng)營的實(shí)學(xué)來展開，就是講解阿米巴經(jīng)營。這是我自己獨(dú)創(chuàng)的一種管理會(huì)計(jì)的體制。在日本常常有這樣的一句話，叫做中小企業(yè)就像膿包一樣，變大了就會(huì)破掉。就是說，組織越是肥大，就越難以掌握企業(yè)的實(shí)態(tài)，越難以弄清楚企業(yè)損失浪費(fèi)的情況，也就無法下手進(jìn)行必要的經(jīng)營改善。而且，還會(huì)在經(jīng)營方向的決策上發(fā)生錯(cuò)誤，因此會(huì)使好不容易成長起來的企業(yè)陷入到衰退狀態(tài)。
這樣的例子是層出不窮的，我以小食品店的經(jīng)營來說明。比如說有一家夫妻經(jīng)營的小食品店，他們賣蔬菜、鮮魚、筋肉以及各種各樣的加工食品，在這種店里面，往往只是進(jìn)行籠統(tǒng)的核算，對(duì)于究竟哪種食品賺了多少錢，他們大多是不太明白的。可是即使籠統(tǒng)計(jì)算是賺錢的，但實(shí)際上可能結(jié)果會(huì)是只是筋肉賺了錢，蔬菜還是虧損的。如果明白了一點(diǎn)，就會(huì)對(duì)蔬菜的經(jīng)營從根本上進(jìn)行改進(jìn)。同時(shí)擴(kuò)大筋肉的規(guī)模等等，采取必要的措施改進(jìn)經(jīng)營，這樣就能夠促進(jìn)行商店的健康發(fā)展。
從這個(gè)思路出發(fā)，在京瓷迅速成長，組織日益擴(kuò)展的時(shí)候，為了更加有效地經(jīng)營企業(yè)，我就想到要把組織分享，在每個(gè)小的組織當(dāng)中，對(duì)每個(gè)月的銷售額和費(fèi)用的明晰能夠迅速而明確地把握，我努力致力于構(gòu)建這樣的管理體制，并且付諸實(shí)踐，這就是我下面要講到所謂的阿米巴經(jīng)營。這是我創(chuàng)立的一種獨(dú)特的管理會(huì)計(jì)體制。
所謂管理會(huì)計(jì)與把經(jīng)營信息向有關(guān)厲害方面公開的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，與為納稅而做的稅務(wù)會(huì)計(jì)都是不一樣的，管理會(huì)計(jì)是經(jīng)營者為了掌握企業(yè)經(jīng)營的實(shí)態(tài)，為了正確地決策，為了進(jìn)行業(yè)績管理而采用的一種會(huì)計(jì)手法。阿米巴經(jīng)營是在經(jīng)營實(shí)踐當(dāng)中產(chǎn)生的，這是經(jīng)營者為了更加有效地經(jīng)營企業(yè)而采用的一種管理會(huì)計(jì)體制。
阿米巴經(jīng)營不只是在京瓷和KDDI發(fā)展到今天這個(gè)規(guī)模的巨大的原動(dòng)力，從去年開始，我致力于代表日本國家形象的日本航空公司的破產(chǎn)重建，從今年春天開始，日航也導(dǎo)入了阿米巴經(jīng)營，這個(gè)時(shí)候發(fā)生了空前規(guī)模的東日本大地震，導(dǎo)致旅客人數(shù)大幅下降。盡管如此，在隨后的第四期決算當(dāng)中，日航仍然確保了贏利。我想說的是阿米巴經(jīng)營在日航的經(jīng)營改善中正在發(fā)揮著巨大的作用。同時(shí)，不僅是我所在的企業(yè)集團(tuán)實(shí)施了阿米巴經(jīng)營，而且許多企業(yè)也要求引進(jìn)阿米巴經(jīng)營。為了幫助他們，我們開展了引進(jìn)阿米巴經(jīng)營的資訊事業(yè)，至今已經(jīng)有400多家企業(yè)導(dǎo)入了阿米巴，其中有不少的企業(yè)已經(jīng)成功上市或者準(zhǔn)備上市。另外，響應(yīng)社會(huì)的要求，我把阿米巴的要點(diǎn)
歸納成了書，于2006年正式出版發(fā)行，在日本國內(nèi)很快就成為暢銷書，現(xiàn)在還不斷地再版，銷售量已經(jīng)達(dá)到了約20萬冊(cè)。在中國2009年出版以后，也獲得了較高的評(píng)價(jià)。
經(jīng)營者具備強(qiáng)烈的愿望，充沛的熱情，付出不亞于任何人的努力，不斷創(chuàng)新，企業(yè)就能夠成長并且發(fā)展。然而，由于企業(yè)急劇成長，組織肥大化，無效和浪費(fèi)難以看得清楚，往往會(huì)陷入蓋澆飯式的糊涂賬，企業(yè)也由此而步入衰退狀態(tài)，這種現(xiàn)象其實(shí)是很常見的。因此，企業(yè)要發(fā)展，要長期、持續(xù)地繁榮，那么就必須要確立清晰的管理會(huì)計(jì)的體制，即對(duì)各個(gè)部門的經(jīng)營事態(tài)能夠即時(shí)掌握，并且迅速地采取應(yīng)對(duì)和措施。
現(xiàn)在中國經(jīng)濟(jì)高速增長，許多中國企業(yè)的業(yè)務(wù)內(nèi)容和組織飛躍性地進(jìn)行了擴(kuò)張，在這種快速發(fā)展的中國企業(yè)里，我認(rèn)為引進(jìn)正確有效的管理會(huì)計(jì)體制是一個(gè)緊要的、不可回避的課題。正是因?yàn)槿绱耍裉煳揖鸵园⒚装徒?jīng)營帶來企業(yè)持續(xù)發(fā)展為題來進(jìn)行講演。
首先，在理解阿米巴經(jīng)營的時(shí)候，最重要的就是阿米巴經(jīng)營的目的，也就是說為什么需要阿米巴經(jīng)營。我就先從這里開始跟大家講起。
我認(rèn)為，阿米巴經(jīng)營有如下三個(gè)目的，第一，確立于市場直接掛鉤的分部門的核算制度。第二，培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識(shí)的人才。第三，實(shí)現(xiàn)以經(jīng)營哲學(xué)為基礎(chǔ)的全員參與的經(jīng)營。
就剛才說過這三個(gè)目的，我下面來一條一條地逐條展開來說明。
首先，第一個(gè)目的是確立于市場直接掛鉤的分部門的核算制度。談到這一點(diǎn)，我想就要不得不談起阿米巴經(jīng)營誕生的經(jīng)過以及其原委。
我大學(xué)畢業(yè)之后，最初供職的企業(yè)名稱叫做松風(fēng)工業(yè)，…是一家制造輸電絕緣的企業(yè)，當(dāng)時(shí)我從事新產(chǎn)品的研究開發(fā)，后來我開發(fā)成功了精密陶瓷新材料，成了使用這種材料生產(chǎn)產(chǎn)品的部門的負(fù)責(zé)人，又要搞生產(chǎn)，又要搞銷售，但是會(huì)計(jì)處理只是在財(cái)務(wù)部門在做，我是看不到經(jīng)營數(shù)字，也不知道部門的收支情況。
在京瓷創(chuàng)建以后，有一位和我一起創(chuàng)業(yè)的人，在松風(fēng)工業(yè)的時(shí)候，他曾經(jīng)是我的上司，在成立京瓷之后，京瓷的財(cái)務(wù)就由他來負(fù)責(zé)。這位先生認(rèn)真細(xì)致地核算產(chǎn)品的成本，幾個(gè)月之后會(huì)向我報(bào)告，說這個(gè)產(chǎn)品的成本是這個(gè)樣子的。我每天忙于產(chǎn)品的開發(fā)、制造和銷售，我實(shí)在沒有空去看那些已經(jīng)過去了的.數(shù)字。但是因?yàn)檫@位先生過于熱心地向我講述關(guān)于產(chǎn)品成本的事情，我就說出了自己的看法，“對(duì)不起，你說的這些已經(jīng)成為過去的成本計(jì)算了，對(duì)于現(xiàn)在的經(jīng)營沒有什么作用啊。”我還對(duì)他說了這樣的話，我作為經(jīng)營者，這個(gè)月我想做出這么多的利潤，為此，每天都在采取這樣的措施，三個(gè)月之前成本是這樣，因此利潤是這樣，你把這些話在三個(gè)月之后的今天太講給我。對(duì)于已經(jīng)過去的事情，我們無法采取措施來補(bǔ)救，何況在產(chǎn)品的價(jià)格、品種都在不斷變化的狀況當(dāng)中，聽三個(gè)月以前某某產(chǎn)品的成本如何，對(duì)于我來說、對(duì)于現(xiàn)在來說沒有任何的意義。”我對(duì)他這么說，事實(shí)上次創(chuàng)業(yè)時(shí)與電子產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)的零部件的價(jià)格總是急劇地下降，上個(gè)月的訂單是這個(gè)價(jià)格，到這個(gè)月的時(shí)候客戶就會(huì)說請(qǐng)降價(jià)10%。經(jīng)營不能不跟上時(shí)刻變化的價(jià)格，這個(gè)時(shí)候即使理解三個(gè)月之前的成本，也沒有任何意義。
在產(chǎn)品被要求大幅降價(jià)的今天的商業(yè)環(huán)境當(dāng)中，我想情況也是一樣的。工業(yè)產(chǎn)品通常要經(jīng)過好幾道工序才能夠形成最終的成品，在各個(gè)階段的制造過程當(dāng)中，需要加上原材料費(fèi)、人工費(fèi)、折舊費(fèi)、光熱費(fèi)、雜費(fèi)等等，產(chǎn)品的制造成本就是各道工序費(fèi)用的一個(gè)合計(jì)，但是另外一方面，產(chǎn)品的銷售價(jià)格卻與這種疊加的成本沒有關(guān)系，而是依照市場的原理來決定的。也就是說，你只能依照客戶要求的價(jià)格來銷售。在這種情況下，要做出利潤，只能用低于市場價(jià)格的成本來生產(chǎn)產(chǎn)品。而且，市場價(jià)格天天都變動(dòng)，如果產(chǎn)品的價(jià)格在不斷地下降，而你事先不能采取有效措施或者你的對(duì)策失誤，那么不但做不出經(jīng)營者預(yù)期的目標(biāo)利潤，而且會(huì)很快地陷入虧損，所以事后的成本計(jì)算沒有意義。對(duì)于經(jīng)營者來說，這種事后的成本計(jì)算不過記錄了幾個(gè)月之前采取了什么經(jīng)營措
施而得出的一個(gè)結(jié)果罷了。經(jīng)營者需要的是告訴我現(xiàn)在企業(yè)處于何種狀況，現(xiàn)在應(yīng)該采取何種措施才獲得這樣一組活生生的數(shù)據(jù)。后來京瓷就邀請(qǐng)了經(jīng)驗(yàn)豐富的財(cái)務(wù)專家來指導(dǎo)會(huì)計(jì)工作。
這個(gè)時(shí)候我產(chǎn)生了如下想法：我向這位財(cái)務(wù)專家詢問，這個(gè)月的決算結(jié)果如何？他總是用一些難懂的會(huì)計(jì)術(shù)語向我解釋，我也總是不得要領(lǐng)。這樣的問答反復(fù)多次之后，我就斷言說：“好了好了我明白了，簡要地說，所謂經(jīng)營就是要做到銷售最大化、費(fèi)用最小化就行，這樣利潤就會(huì)隨之而增加。”在那一瞬間，我突然意識(shí)到，銷售最大、費(fèi)用最小這就是經(jīng)營的原則。從此以后，我就遵循這條經(jīng)營原則，在千方百計(jì)努力做到銷售最大的同時(shí)，徹徹底底地削減所有的成本。
但是作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，我要把握整個(gè)公司的銷售和費(fèi)用，我可以按照銷售最大、費(fèi)用最小的原則來開展經(jīng)營，可是在員工人數(shù)占了公司一大半的制造部門，每道工序的銷售額他們是不知道的，雖然在費(fèi)用的削減上面他們可以做出努力，可是對(duì)于增加銷售額他們是既不關(guān)心，也不負(fù)什么責(zé)任的。按照銷售最大、費(fèi)用最小的原則，各道工序也必須努力做到銷售最大，為此必須讓各道工序的領(lǐng)導(dǎo)人切實(shí)感受到自己道工序的銷售額是多少，這個(gè)銷售額又是怎么發(fā)生的。為此，我就考慮把整個(gè)的生產(chǎn)過程分割成小的工序作業(yè)單位，借以明確各道工序的收支核算情況。我考慮構(gòu)建這樣一種管理體制，比如在精密陶瓷的制造部門，我就把它分割成為原材料工序、成形工序、燒制工序和精加工工序這4個(gè)作業(yè)單位。在各個(gè)作業(yè)單位之間實(shí)行公司內(nèi)部的買賣。也就是說，原材料部門向成型部門賣原料就像這樣，如果各道工序的半成品賣給下面一道工序，工序之間形成買賣關(guān)系的話，那各道工序就完全可以像一個(gè)獨(dú)立的中小企業(yè)一樣，成為獨(dú)立的核算單位。而且這樣一來，銷售最大、費(fèi)用最小這一經(jīng)營原則就在每個(gè)作業(yè)單位都沒有得到之間。同時(shí)，這樣的作業(yè)單位并非是固定不變的，隨著事業(yè)的發(fā)展，只要將它像單細(xì)胞生物阿米巴一樣進(jìn)行分割或者增值就可以了。在京瓷，這樣的作業(yè)單位被稱為阿米巴，這也就是阿米巴經(jīng)營這個(gè)說法的由來。
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