核心員工問題完全啟示錄范文

　　老板攻略——“愛”要有策略

　　這意味著整個過程的策略性：

　　一、平常心來看待。

　　“天要下雨，娘要嫁人”。核心員工的流動、甚至帶團(tuán)隊離開在今天極為平常的事。過去人力資源工作對于企業(yè)核心員工的工作重點是好象蓄水池一般，能挽留就挽留。那么對于一個高度崇尚自我實現(xiàn)的社會，應(yīng)該重新定位核心員工的流失問題——以市場角度來看待。像負(fù)責(zé)北京市場的王經(jīng)理，由于李總的賞識、提拔，經(jīng)過不斷操練，個人能力、價值都獲得巨大的增長，那么其不滿足現(xiàn)狀，希望獲得更好地發(fā)展也是人之常情。

　　二、留人先留心。

　　中國人重情重義，可以士為知己者死。因而，為了能盡可能將其留為己用，應(yīng)適時注入感情以潤滑利益沖突。制度是死的，人是活的。沒有“感情”的潤滑，再先進(jìn)的管理，再嚴(yán)格的制度也要打折扣。萬科就設(shè)有“關(guān)系專員”這一特殊的職位，用以及時了解員工的對企業(yè)的看法，平衡維護(hù)企業(yè)與員工的關(guān)系。

　　三、形成良好的核心員工發(fā)展機(jī)制。

　　“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。對于企業(yè)來說，絕對競爭力的重要條件之一就是擁有優(yōu)秀的人力資源。因而，企業(yè)重視核心員工應(yīng)從日常開始——在企業(yè)內(nèi)形成一套系統(tǒng)的機(jī)制，而非出現(xiàn)危機(jī)時才聯(lián)絡(luò)感情，拉攏人心。

　　（一）合理績效管理制度。

　　績效管理除了讓員工更明確自身的工作職責(zé)，變被動為主動外，對核心員工而言，則是對工作績效認(rèn)可的有效途徑。很多優(yōu)秀的企業(yè)，通過績效管理實現(xiàn)了360度持續(xù)溝通這一目標(biāo)，使績效管理與人才預(yù)警機(jī)制有效地結(jié)合。

　　（二）關(guān)注他們的核心利益。

　　核心員工對于個人成功都有著非常強(qiáng)烈的欲望，因而對其要采取非工資利益套牢措施，幫助他們進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃，使其在人際關(guān)系好、工作鍛煉機(jī)會多、成績能得到認(rèn)可、有自我實現(xiàn)感。

　　（三）形成合理的梯隊。

　　企業(yè)與員工，從根本而言存在著利益的不同。對于一個發(fā)展的企業(yè)，在核心員工的去留問題上，應(yīng)掌握更多地主動權(quán)——每一個核心員工的身邊都安排不同層次的人員。工作當(dāng)中，有意識培養(yǎng)他們的能力，給予適度的授權(quán)，一方面可以令現(xiàn)有核心員工有危機(jī)感，另一方面在出現(xiàn)相應(yīng)問題時，可以馬上補(bǔ)充。案例可以看出，李總正是因為缺少這樣的梯隊，才導(dǎo)致企業(yè)的被動。

　　（四）適當(dāng)?shù)亟夤秃诵膯T工。

　　通常集體流失當(dāng)中，也有部分人是受他人影響在考慮不充分的情況下離職的。既然流失無法全部避免，與其讓員工集體炒老板魷魚，不如老板適度炒員工的魷魚。讓員工有對比的機(jī)會，否則總是這山望著那山高。華爾街金融評估師的流動就非常令企業(yè)頭痛，為了避免

　　三、培育獨特的企業(yè)文化，營造和諧的團(tuán)體氛圍

　　企業(yè)文化是現(xiàn)代人力資源管理思想的最高境界和核心，也是成功企業(yè)必然追求的思想內(nèi)涵。企業(yè)文化體現(xiàn)了企業(yè)的核心價值觀，規(guī)定了員工的基本思維模式和行為方式。這就需要企業(yè)讓核心員工充分參與，鼓勵個人積極進(jìn)取、努力奮斗，營造一個健康和諧的工作環(huán)境和自主創(chuàng)新、具有團(tuán)隊精神的企業(yè)文化氛圍，促使所有員工和企業(yè)共同進(jìn)步、共同發(fā)展，變員工對企業(yè)的被動忠誠為主動忠誠。

　　四、戰(zhàn)略上，老板要親自管理人力資源工作。

　　李總自身存在的缺點，使得企業(yè)的管理包括人力資源管理都存在無系統(tǒng)的問題。人力資源工作對于企業(yè)來說是非常重要，它不但是人力資源部門工作更是老板的工作。李總應(yīng)從意識上加強(qiáng)企業(yè)人力資源管理工作，擯棄粗放的人事行政管理方式——沒有專人也不系統(tǒng)。

　　李總應(yīng)招

　　曾經(jīng)擁有也是一種美麗。雖然核心員工的離職令人痛心疾首，事已至此，李總不如采取寬松心態(tài)——天下無不散的宴席，離開只是遲早的事情，而過度挽留只能顯示企業(yè)的無能；同時，對于可用之材盡量安撫，避免再大的震蕩；為防止離開者以德報怨采取更為過激的行為，企業(yè)應(yīng)采取善待不結(jié)怨的態(tài)度，反而可使離開者懷有歉意。美國一家著名公司在跳槽者出去后，總要在事后設(shè)法了解是什么原因使得他不愿再呆下去，并提出作哪些改進(jìn)才能留住像他一樣的人才；對于動搖或尚未離開的，應(yīng)收買人心；至于承諾，需要謹(jǐn)慎，避免日后出現(xiàn)信譽(yù)危機(jī)。

　　核心員工策略——職業(yè)化操守

　　案例中王先生從某種程度代表了一些離去的核心員工的心態(tài)。綜合而言，無論是集中流失還是帶團(tuán)隊叛逃，縱然有一千個可以辯解的理由，其做法都是不可取的。

　　核心員工策略：

　　一、 遵守游戲規(guī)則

　　即使是核心員工，在某個企業(yè)中受到老板的器重，只是代表其在某方面取得的成績。為了使自己能夠占據(jù)長久的優(yōu)勢，都應(yīng)該為自己設(shè)定人生戰(zhàn)略目標(biāo)。挖自己去的公司，看重的是自己的價值，這包含了自身的職業(yè)能力、職業(yè)成就，同時也包含了職業(yè)口碑。曾經(jīng)擁有就是美麗。對于已離開的企業(yè)，核心員工更應(yīng)該遵守職場的游戲，得饒人處且饒人，以德抱怨，不惜挖墻角將其置于死地做法都非職業(yè)化操守。

　　二、要價值也要口碑

　　為了盡快適應(yīng)新公司的各種政策、人員，帶團(tuán)隊集體離開固然可以快速解決這一問題，使個人可以迅速升值。但是操作技巧的不當(dāng)，只能令自身徒然受損。其實，很多情況下從集團(tuán)隊進(jìn)入對方公司的那刻，就已經(jīng)埋下定時炸彈——老板因為帶來業(yè)績歡喜的同時，也擔(dān)憂團(tuán)隊給自己造成了威脅。筆者認(rèn)識一位朋友在某公司負(fù)責(zé)營銷，曾帶領(lǐng)多人跳到另一家公司。其的到來，確實給這家公司帶來良好業(yè)績，本人也受到非常好的重視。未久，老板便暗中籌集人馬，將其所帶人馬頃刻全部換下。究其原因，老板受到了嚴(yán)重的威脅。我的這位朋友黯淡離開，在圈內(nèi)也因此留下不良的口碑。

　　普通員工策略——辯清形式、蓄勢待發(fā)

　　在集體流失事件，成長員工因其本身可以創(chuàng)造價值和潛在價值，通常被核心員工所看重，成為其被帶領(lǐng)離開的主要對象。因而，在這些事件當(dāng)中，最主要的是看清形式，不要站錯位置。以下幾點不妨加以思考：

　　辯清形式

　　一、你是什么角色？

　　你是核心員工的利益共同體，或只是一只任人隨意擺布的棋子？是一條繩上的螞蚱，還是裙帶關(guān)系的恩惠？是的你的潛在價值吸引了新公司，還是核心員工拉你造聲勢打擊現(xiàn)有公司？

　　二、目前公司的狀況？

　　A、事業(yè)搖搖欲墜型。這種情況下，個人沒有更多更好的選擇，跟隨團(tuán)隊跳槽能可以獲得新的市場機(jī)會

　　B、事業(yè)上升型。這種情況下，需要考慮如果僅僅是對個人工作狀況不滿，首先要明確自己不滿的東西是什么，是否可以通過自我調(diào)節(jié)改進(jìn)，否則就算到了新公司也會出現(xiàn)同樣問題。

　　蓄勢待發(fā)。

　　對于決定留下的員工，應(yīng)同時從自身出發(fā)分析工作中的缺失，積極學(xué)習(xí)其他核心員工的優(yōu)點，努力調(diào)整自己。經(jīng)過此次事件，若仍然堅守陣地，患難之中見真情，必然令老板對其有重新的認(rèn)識。

　　企業(yè)是舞臺，員工是演員，在這個舞臺上每天所上演的是精彩或不精彩的戲。“演員”的集體流失，對于作為“導(dǎo)演”的老板無疑是個打擊。但是既然已經(jīng)發(fā)生，誰是誰非已經(jīng)不重要。重要的是如何面對現(xiàn)有狀況改進(jìn)體制，使更多可用之材為企業(yè)所用。同時，幫助所有員工構(gòu)建人生價值體系，提升個人價值，使企業(yè)的價值取向與個人的價值取向一致。

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