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應(yīng)該如何留住企業(yè)的核心員工使其與企業(yè)共成長
面對辦公桌上王總工程師交來的辭職申請，x公司的李總眉頭緊皺。x公司是一家生產(chǎn)印刷產(chǎn)品的民營企業(yè)，本月初，由于王總工程師的失誤，x公司的出現(xiàn)了嚴(yán)重的產(chǎn)品質(zhì)量問題，給公司帶來了20萬元的直接經(jīng)濟(jì)損失。依據(jù)公司相關(guān)制度，需對王總工程師通報(bào)批評并停止發(fā)放其兩個(gè)月的薪酬。
在宣布這一決定后的第二天，王總工程師即向李總提交了辭呈。令李總為難的是，王總工程師是公司的創(chuàng)始人之一，并且是公司唯一掌握核心印刷工藝技術(shù)的員工，如果批準(zhǔn)他的辭呈，公司在短期內(nèi)難以找到擁有同種技術(shù)的工程師，由此，將給公司帶來每日20萬元的損失；如果不對其進(jìn)行處罰，又與公司的考核制度相矛盾，將打擊員工士氣。面對這樣兩難的選擇，李總陷入了沉思。
案例分析
這是一個(gè)發(fā)生在深圳的真實(shí)案例，案例中的李總兩難之中，最后不得不從市場上招聘一位基本掌握同類核心技術(shù)的員工作為人才儲備，以制衡王總工程師。
核心員工難管理已成為當(dāng)今發(fā)民營企業(yè)人力資源管理矛盾的焦點(diǎn)，核心員工是核心能力的人才載體，掌握了關(guān)鍵資源，是企業(yè)利潤的源泉。對企業(yè)而言，有效地吸引、激勵(lì)、留住核心員工，就可將其核心能力高效率地轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力；反之，一旦核心員工流失，給企業(yè)造成的損失則往街佳以估量。應(yīng)如何留住核心員工，最大程度地激發(fā)其潛力是當(dāng)今許多企業(yè)管理者的困惑。
一、誰是企業(yè)的核心員工
核心員工是指那些擁有專門技術(shù)、掌握核心業(yè)務(wù)、控制關(guān)鍵資源、對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的員工。他們一般具有以下特征：創(chuàng)造、發(fā)展企業(yè)的核心技術(shù)；建立和推動企業(yè)的技術(shù)和管理升級；擴(kuò)大企業(yè)的市場占有率和提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。一般來說，企業(yè)核心員工會占到企業(yè)總?cè)藬?shù)的20—30%，他們集中了企業(yè)80—90%的技術(shù)和管理，創(chuàng)造了企業(yè)80%以上的財(cái)富和利潤，是企業(yè)的靈魂和骨干。但同時(shí)，核心員工也懸人才市場上主要的爭奪對象，他們“跳槽”的機(jī)會最多、可能性最大，他們一旦跳槽，對企業(yè)造成的損失往往難以估量。正如案例中所示，王總工程師一旦離職，就會暫時(shí)給企業(yè)造成難以估量的損失。
二、核心員工的心理特征及行為模式
由于自身價(jià)值的不可替代性，核心員工擁有不同于普通員工的心理特征及行為模式，充分了解其獨(dú)特的心理特征及行為模式，是吸引、留住核心員工的前提。
（1）價(jià)值優(yōu)越感。核心員工的價(jià)值來源于其區(qū)別于其他員工的獨(dú)特能力，這種能力具有不可復(fù)制、難以模仿性，并能為企業(yè)帶來超額價(jià)值。
（2）更高的心理期望。案例中，如果王總工程師能夠在x公司得到高于市場水平物質(zhì)回報(bào)和精神回報(bào)，在他受到處分萌生去意時(shí)，通過與同行業(yè)同類職位對比，他也許有可能正確認(rèn)識和看待x公司對他的處分而回心轉(zhuǎn)意。
（3）較高的專業(yè)忠誠度但較低的企業(yè)忠誠度。案例中，作為創(chuàng)業(yè)元老之一的王總工程師并不擁有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)，李總采用僅僅依賴情感、缺乏強(qiáng)制性與自動反饋機(jī)制的留人方式，更進(jìn)一步降低了王總工程師對企業(yè)的忠誠度。
三、如何吸引、激勵(lì)、留住核心員工
（1）戰(zhàn)略制衡——人才儲備。案例中的李總采取從市場上招聘掌握同類技術(shù)的員工作為人才儲備，一方面可以激勵(lì)王總工程師努力工作，使其產(chǎn)生工作不努力就會有被“炒”的威脅，另一方面也是為了最大可能地防范王總工程師一旦跳槽而給企業(yè)帶來不必要損失的風(fēng)險(xiǎn)。
（2）核心能力傳遞——導(dǎo)師傳、幫、帶。例如：對于技術(shù)類核心員工，嚴(yán)格管理技術(shù)資料，采用技術(shù)小組或團(tuán)隊(duì)的形式，使團(tuán)隊(duì)成員共享部分核心技術(shù)；對于管理類核心員工，董事會應(yīng)避免授予總經(jīng)理過大的權(quán)力，可通過對副總經(jīng)理的任命來形成分工合作、鉗制和競爭的機(jī)制等。
（3）誠信約束——聲譽(yù)管理。在一個(gè)有效的人才市場上，個(gè)人聲譽(yù)對核心員工就業(yè)有著非常重要的影響。聲譽(yù)約束是隱性的，核心員工作為有名譽(yù)追求和未來預(yù)期的人，不會只考慮行為努力與行為結(jié)果在某一合約期是否對稱，還會考慮即期努力績效對下一期甚至更遠(yuǎn)期的影響。惡劣的職業(yè)聲譽(yù)會導(dǎo)致核心員工更少的就業(yè)選擇權(quán)，甚至提前結(jié)束其職業(yè)生涯；而良好的職業(yè)聲譽(yù)則增加了其在市場上討價(jià)還價(jià)的能力。 x公司可創(chuàng)建一個(gè)正面強(qiáng)化核心員工個(gè)人聲譽(yù)的平臺，激勵(lì)其“為明天而工作”。
（4）培養(yǎng)核心員工的歸屬感。企業(yè)要與核心員工建立有效的溝通渠道，讓員工知道企業(yè)的經(jīng)營理念、運(yùn)營現(xiàn)狀及存在的問題：同時(shí)要讓核心員工參與重大事情的決策。只有核心員工有機(jī)會參與各種重大問題的討論，其才感到自己是企業(yè)的主人，而不僅僅是依令行事的雇員，從而使核心員工認(rèn)同企業(yè)的核心價(jià)值和經(jīng)營理念，產(chǎn)生對企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，激發(fā)出其更大的工作熱情。
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