薪酬設計方案

時間：2024-07-10 11:46:26 設計方案我要投稿

薪酬設計方案（推薦）

　　為了確保我們的努力取得實效，常常要根據具體情況預先制定方案，方案是書面計劃，是具體行動實施辦法細則，步驟等。那要怎么制定科學的方案呢？以下是小編幫大家整理的薪酬設計方案，僅供參考，歡迎大家閱讀。

薪酬設計方案（推薦）

薪酬設計方案1

　　有關銀行薪酬設計的資料不是很多，下面以工商銀行為例，大體介紹一下銀行的基本薪酬結構。

　　一、總體收入構成

　　AB員工收入總體上包括以下幾個組成部分，并根據不同崗位作業方式、工作特點、技術含量高低等進行不同的組合。

　　（一）基本工資，主要反映員工的知識、技能和經驗等因素，是依據員工的能力和素質確定的個性化工資單元。包括太原最低基本生活費、學歷職稱工資、年功工資、福利性補貼。

　　（二）崗位津貼，是整個工資體系的基礎，從崗位價值和員工的技能因素方面體現了員工的貢獻。員工的崗位津貼主要取決于當前的崗位性質。在工作分析與職位評價的基礎上，以評估的結果作為確定崗位津貼等級的依據，采取一崗多薪、按技能分檔的方式確定各員工的崗位津貼等級。

　　（三）獎金，是依據員工通過努力而取得的工作成果和業績確定的工資單元，包括年度獎金、業績提成獎、項目獎等三種形式。

　　（四）附加工資，附加工資是AB正式在冊員工所能享受到一種福利待遇，包括一般福利、保險等。

　　二、基本工資基本工資= 基本生活費 + 學歷職稱工資 + 年功工資 + 福利性補貼

　　（一）基本生活費：參照太原市最低生活費，并隨太原市最低生活費的調整而調整，20xx年基本生活費 = 340元。

　　（二）學歷職稱工資是根據不同學歷和職稱的價值進行比較，并遵循就高不就低的原則而確定。不同學歷和職稱員工的具體工資額可通過附表一查出。

　　（三）年功工資體現員工對公司忠誠、工作經驗積累的價值認可，主要依據員工的工齡、公司工齡確定，工齡以20xx年3月31日為界限計算到年。

　　1）公司齡津貼金額 = 公司齡 × 適用津貼標準

　　2）工齡津貼金額 = 工齡 × 適用津貼標準

　　（四）福利性補貼參照國家規定實行的各種福利和補貼

　　三、確定崗位津貼的原則

　　（一）以崗定薪，薪隨崗變，實現薪酬與崗位價值掛鉤；

　　（二）以崗位價值為主、技能因素為輔，崗位與技能相結合；

　　（三）針對不同的崗位設置晉級通道，鼓勵不同專業人員專精所長。

　　四、崗位津貼的晉升通道

　　為給不同崗位員工提供合理的晉升空間，根據崗位性質將崗位劃分為職能職系、業務職系和研發職系。員工可以通過三條不同的通道進行晉升。

　　1）管理職系：涵蓋中高層管理崗位、職能部門一般管理崗位，分為事務崗位、一般管理崗位、中層管理崗位和高層管理崗位；2）研發職系：涵蓋主要從事運作研發、投行研發、信托產品研發等工作的崗位，分為初級研發崗位、中級研發崗位和高級研發崗位；3）業務職系：上述兩職系之外的崗位。分為初級業務崗位、中級業務崗位和高級業務崗位。

　　五、員工初始崗位津貼等級的確定

　　（一）崗位分檔分級。依據崗位評價結果，在最低分158分和最高分1000分之間共劃分出檔[ ]級。

　　（二）按照崗位特點和崗位價值得出的崗位評價分數，以及崗位所屬職系將各個崗位對應到相應類別的檔次等級上，形成《附件崗位等級分布圖》。

　　（三）各崗位崗位津貼初始等級確定原則：不考慮職務因素，崗位相同，崗位津貼相同。

　　（四）崗貼的調整：新的工資體系實施后實行整體調整與個體調整。個體調整根據年度考核結果和員工的聘任職務等級來決定崗位津貼的具體檔級，不再考慮外在的職務等級。具體參見第十章。

　　六、獎金包括年度獎金、業績提成獎、項目獎三種形式。

　　（一）年度獎金與AB年度經營情況、年度考核結果掛鉤，是在AB取得一定的整體經營效益基礎上對員工的一種激勵。適用對象是職能部門和市場發展部員工，職能部門包括綜合管理部、人力資源部、計劃財務部、黨群工作部、法律稽查部、投資管理部。

　　（二）業績提成獎專門針對與信托產品銷售/營銷工作、資本運作直接相關的業務部門員工，體現銷售/營銷人員、資本運作人員的業績與能力，考核、獎勵方式根據部門業務特點區別式對待，具體獎勵金額按照部門、個人銷售收入、運作盈利的一定比例來確定，比例系數根據每年實際經營情況擬定。適用對象為機構信托部、個人信托部、公益信托部、資金管理部、營業部、國際金融部、地市信托部、投資銀行部、信托理財部和資產經營部的部門員工（三）項目獎主要針對從事產品/市場研發的市場發展部，以及以項目運作為主的投資銀行部。對于可以單獨評價考核的項目，為鼓勵部門/團隊完成任務、達成目標，公司將在部門/團隊承擔某一項專項工作時設立項目獎金，獎勵對象是整體部門/團隊。以鼓勵部門/團隊為業務部門、客戶提供有效支持和服務時集思廣益、勇于創新。

　　七、獎金發放的原則

　　（一）獎金以部門/項目組為單位提取，由部門/項目組負責人根據下屬的具體年度/項目期內具體表現經考核后進行二次分配。

　　（二）公司依據上半年經營指標完成情況，酌情考慮下半年預發部分當年獎金。

　　八、附加工資

　　附加工資= 一般福利 + 醫療保險 + 失業保險 + 養老保險+ 住房公積金

　　（一）一般福利是指公司或部門在各個重大節日期間發放的過節費和其他實物形式的收入。

　　（二）醫療保險由公司與員工各承擔一部分。具體數額參見國家有關規定和AB相關政策。

　　（三）失業保險由公司與員工各承擔一部分。具體數額參見國家有關規定和AB相關政策。

　　（四）養老保險由公司與員工各承擔一部分。具體數額參見國家有關規定和AB相關政策。

　　（五）住房公積金由公司與員工各承擔一部分。具體數額參見國家有關規定和AB相關政策。

　　考核對于薪酬的影響考核與薪酬直接相關。季度考核結果直接影響下一個季度的崗位津貼/季度預提獎金的.實發額度；年度考核影響員工的獎金分配和崗位津貼等級的晉級或者降級。考核結果表現為個人的季度考核系數和年度考核系數以及部門的考核系數

　　九、高管人員的薪酬體制

　　年薪制的收入結構收入整體構成= 月收入 + 年底年薪補足 + 年度超額獎金 + 附加工資其中，月收入 = 基本工資 + 崗位津貼。年薪總額確定年薪總額按照年初總經理、副總經理承擔的經營業績確定。年底根據經營情況，按照不同的比例發放。

　　年底年薪補足是根據經濟考核指標完成情況決定的實發年薪總額扣除月收入后的部分。年底年薪補足= 經考核確定的年薪總額 - 12個月的月收入。年度超額獎金年度超額獎金是總經理、副總經理超額完成經濟指標后由公司直接獎勵的獎金。年薪制收入的支付總收入中，月收入部分按月計算。扣除月收入的剩余部分，年底根據考核指標完成情況計算，下年初發放。

薪酬設計方案2

　　1 薪酬及薪酬設計的含義

　　薪酬，廣義上的薪酬是指企業向員工提供的經濟型報酬和福利，包括良好的工作環境、合理的企業政策以及一定的社會地位等。狹義上的薪酬是指員工從事企業勞動所獲得的勞動報酬。薪酬設計是指企業為更好地體現員工工作報酬的公平和合理性，從而通過確定崗位工資、技能工資、能力工資和績效工資等來對員工的薪酬進行系統的設計，建立員工的薪酬結構。

　　2 廣州市某單位的薪酬現狀

　　廣州市某單位建立于1978年，是廣州市人力資源和社會保障局屬下一所全日制公立高級技工學校。

　　2.1 學校簡介

　　該校由辦公室、政工處、財務處、教研室、教務處、學生處等12個行政職能部門及汽車工程系、機電工程系、物流與工商管理系、公共基礎系、信息工程系等6個教學專業系組成。該校有498名教職工，其中管理人員62人，專業技術人員398人，工勤人員38人。

　　2.2 學校薪酬現狀

　　目前該學校的薪酬結構由基本工資、績效工資、補貼和年終獎構成。引用該校《薪酬管理辦法》對專職教師崗位、行政管理崗位和工勤崗位進行說明（校領導班子不在研究范圍之內）。

　　以績效工資為例，分為教師崗位績效工資和行政管理崗位及工勤崗位績效工資兩類，體現向教師適當傾斜的原則。

　　教師崗位月績效工資=教師每月工作量×教師課酬標準。根據學校師資實際情況，確定各類教師課酬標準。

　　行政管理崗位及工勤崗位月績效工資=績效基數×績效系數。其中績效基數為每月在冊專任教師的平均課酬。

　　2.3 該校的薪酬方案的弊端

　　該校現行的薪酬制度存在一定的問題：

　　首先，薪酬結構不合理。崗位工資、獎金及績效工資每月都足額發放，對教職工而言，這是低激勵和高保健的薪酬模式，薪酬不會因干的多少和好壞而出現差別，但每個教職工的級別不同，所涉及的工作內容和對其能力的要求也不同，也就存在很大的差異性，所以，對于不同層級的教職工，學校應將薪酬設置的合理公正才能起到更好的激勵作用。

　　其次，崗位之間收入差距太小，工資的導向作用難以體現。本校職工的職位價值及工作績效的差異性因不同等級崗位間收入差異過小而難于體現，直接影響到人才的流失，尤其是貢獻和責任大的關鍵崗位，使崗位工資流于表面。

　　再次，缺乏合理的工資級差設置。工資級差應根據崗位級別的增加而逐漸加大，較為圓環的下降凹曲線工資分布圖是最為接近理想的。

　　最后，缺乏系統的晉升機制，一般非領導職務的行政崗位沒有具體的級別劃分，只要通過一定的工作年限均可以突破崗位界限晉升至上一級崗位，即所有辦事員崗位經過一定年限均可晉升至科員崗位。完全不能體現崗位價值及重要性。

　　3 員工薪酬需求調查

　　本文的調查問卷通過回顧薪酬管理維度因素，根據學校自身的實際情況和適用性進行了適當的修改。在預測時先請學校的所有教職工提意見，在此基礎上由學校中層以上管理人員再次開會討論、修正，最終敲定的調查問卷包括以下幾方面的維度：基本工資、績效工資、職務晉升、學歷進修、技能進修、校內培訓、校外培訓、參與重要決策的機會、獎勵等9個方面。本次的研究對象是包括學校所有教職員工總計498名，發放問卷498份，收回問卷490份，刨除無效問卷33份，有效問卷共計457份。調查結果得出，在9個維度里面，績效工資所占的排名第一，這就顯示在該學校教職員工的薪酬構成比例里面，績效工資占比最大。但是，怎樣使學校的工資收入分配制度既科學、規范、合理、有效，又能充分體現和貫徹“效率優先、兼顧公平”的按勞分配原則，這一直都是困擾學校管理者的難題。要設計一套切實可行的工資收入分配制度，關鍵不在于工資制度本身的設計，而在于以勞動成本，研究出勞動是怎樣組合的，勞動的差別是怎樣體現的。工資的設計必須以客觀的勞動結構為基礎，而要做到這一點，最為重要的是對工作崗位作出合理的評價。

　　4 基于崗位評價的薪酬方案的設計

　　4.1 崗位評價的薪酬設計框架

　　薪酬是教職工為學校工作最為直接和主要的動力，而學校發展的好壞則與是否科學的薪酬設計有直接關系。以操作層面來分析，學校薪酬設計方法的框架主要分為以下6個階段：工作分析、崗位說明書、崗位評價、崗位歸級、外部薪酬調查、薪酬設計。

　　4.2 崗位評價在薪酬設計應用的基礎性工作

　　4.2.1 工作分析

　　中國人力資源專家彭劍鋒經過多年理論探索和實踐經驗總結出：人力資源管理是一項應用系統方法，收集、分析、確定組織中職位的定位、目標、工作內容、職責權限、工作關系、業績標準、人員要求等基本因素的過程。工作分析就是開展人力資源管理工作的基礎。在基于崗位評價的薪酬設計中，選取的工作方法是分析方法的綜合。 4.2.2 崗位說明書

　　對于工作分析而言，崗位說明書無疑是最好、最直接的說明。崗位說明書的編制建立不管在哪個工作環節中，都應以實際工作調查和分析為基礎的。實質上也就是采用工作分析這一專業工具，統一制定和規范學校內部各個崗位的工作任務，性質，權限，責任，工作內容和方法、工作條件和環境，以及崗位編號、名稱、層級以及任職條件、考核標準等。

　　4.2.3 崗位評價

　　通過工作分析和崗位說明書的準備工作，便要采集數據，通過崗位評價，以確定每一個崗位在學校組織中的相對價值，這是薪酬設計的基礎工作，是人力資源管理中不可缺少的階段。

　　4.3 薪酬設計的核心模塊

　　4.3.1 薪酬水平的定位

　　基于學校的戰略規劃、人力資源管理政策以及崗位類別的不同，一個學校的工作政策指導線可以有幾條，各條的形狀和代表的涵義也不盡相同，這就意味著學校內部的崗位薪酬水平存在差異。工資政策指導線可以是線性的，也可以是非線性的，以反映崗位價值與工資之間不同的關系。

　　4.3.2 薪酬等級的確定

　　把崗位相對價值相近進行合并，制定統一相應的薪酬，即薪酬等級的'確定。一般可以根據崗位相對價值的高低組合成若干個薪酬等級，但要重點考慮組織架構中的管理層次，崗位數量，中位值，薪酬幅度和相鄰等級的重疊程度等要素。

　　5 廣州市某單位基于崗位評價的薪酬方案設計

　　5.1 基本工資的確定

　　基本工資是教職工生活的基本保障，所以崗位工資的確定必須具有公平性、合理性、競爭性，而且可以起到保障教職工穩定生活的作用。教職工的崗位工資標準見表1。

　　教職工的基本工資=崗位工資+薪級工資。

　　薪級工資=薪級×50元/級；

　　薪級=校外工作年限/2+校內工作年限。

　　本次調整的分配方案，體現了以下幾點：

　　（1）崗位工作設置過程中要體現不同崗位的工資差異，結合一崗多薪制進行薪酬制度的設計。設置一崗多薪制主要用于區分同一崗級的薪資差異即同屬一個崗級的教職工，根據本人資歷計算獲得所在工作級別對應的檔次。

　　（2）對各崗位的晉升做了明確的規定，凸顯“以崗定酬、結合資歷”這一分配指導思想。

　　5.2 績效工資的確定

　　首先，要設計績效工資與績效考核掛鉤的薪酬制度。以該校《績效考核方案》作為績效工資確定的總依據，每月對所有教職工進行一次考核。月績效工資以上月考核結果發放。其次，績效工資的比例因級別不同有所差別。由于不同級別人員所承擔的職責和需要的技能水平不同，為了充分發揮績效工資的激勵作用，不同級別的教職工工資收入中績效工資所占比例也將有所不同。

　　績效工資是教職工薪酬中直接體現工作成效的部分，應該嚴格地根據教職工的工作表現來確定。工作表現通過績效考評制度加以衡量。為真正體現績效工資的作用，績效工資的檔次和極差應該拉大。

　　（1）專業技術崗位（教師崗）和工勤技能崗位（教師崗）的月績效工資

　　專業技術崗位（教師崗）、工勤技能崗位（教師崗）的績效工資=崗位每月工作量×課酬標準。

　　其中，教師每月工作量包括理論教學工作量、實操教學工作量、一體化教學工作量、崗位課時津貼、輔助工作量和其他工作量等，其計算方法按《教師工作量計算辦法》的規定執行。

　　（2）專業技術崗位（參照管理崗）、管理崗位、工勤技能崗（工勤崗）的月績效工資

　　專業技術崗位（參照管理崗）、管理崗位、工勤技能崗（工勤崗）的月績效工資=績效基數×績效系數。

　　其中，績效基數為每月在冊專任教師的平均課酬。

　　該校薪酬制定過程中，大部分教職工都參與其中，了解崗位評價和薪酬方案制定的操作原理和過程，因此，大大提高了他們對于薪酬制定過程的公平性認知。

　　6 總結

　　薪酬制度對單位來說是一把雙刃劍，用得好能夠獲得、保留和用好人才；用得不好可能會給學校帶來危機。建立科學合理的薪酬管理系統，對于獲得競爭優勢具有重要意義。某單位通過完善薪酬制度來為學校獲取、保留和激勵學校所需要的人才具有現實意義。

薪酬設計方案3

　　一.薪水制度

　　一般連鎖店在薪水給付時會針對薪水付給制度的差異而有不同方式產生：

　　(1)固定薪水制

　　依據企業認定的職位價值核定給薪標準，較常見的給薪基礎有以學歷及職務二種方式來決定薪水，采取固定月薪給付方式較多，薪水成本較易掌握，但缺乏激勵額外工作的誘因，且較缺乏彈性，需要較多的監督管理來督導員工工作，因此適用于一般后勤正職人員。

　　(2)薪水加獎金制

　　除固定薪水外，另行增加銷售獎金或目標達成獎金的方式，可采取高薪水低獎金或低薪水高獎金制度的設計，對于營業額及利潤的`創造成效甚大，更可以通過獎金的誘因來協助管理，提升服務品質，較適用于門市營業人員。

　　(3)獎金制

　　薪水所得完全來自于獎金，沒有保障薪水，獎金高低完全決定于銷售成績或達成目標狀況，獎金須大，才足以吸引上進心旺盛的員工，但是因為薪水的不確定性亦會使一般員工怯步，導致人員招募的不易。

　　(4)鐘點計薪制：

　　工資＝工作時數X每小時薪水，以工作時數作為薪水計算標準，較適用于兼職人員，一般有兩種給薪計算方式：

　　固定工時薪水：固定每小時薪水多少錢，此方式計算與管理都比較容易. 差別工時薪水：一定時數內的每小時薪水較低，超過一定時數后，則給予較高的時薪，此方式可吸引員工延長工作時數的意愿。

　　另外也可針對工作累計達一定時數的員工，給予調薪的辦法，此方式對于穩定工作具有誘因。此外連鎖店在運用鐘點計薪人員時，有的由總部統一確定薪水，有的授權店長有固定調幅的彈性給薪權限,應因區域市場需要，增加招募酬碼，此方式則視其授權程度而定。

　　(5)論件計酬制：工資＝生產件數X每件工資額，較適用于商品包裝，裝配等計件性的工作。

　　二.獎金制度

　　獎金制度的設計應讓員工清楚易懂，衡量標準應以利潤增加、成本減少及服務品質提升為考慮，對于銷售增加及成本減少均應兼顧，以避免單一層面的考慮，造成實際利潤損失，如費用減少的獎金制度，可能在降低費用成本之后，反而使得銷售衰退，導致利潤減少則得不償失；另外在獎金分配方式上，可考慮依其職位貢獻度及員工績效表現來分配,應避免平均式的分配方式，另外獎金制度設計的可達成率，應維持在70— 80％，可達成率太低易失去激勵性，可達成率太高則被視作固定薪水，都可能喪失獎金的激勵精神，一般常見的獎金方式如下：

　　(1)固定獎金方式

　　采用固定月數的年終獎金，與公司營運績效及員工績效無關，發放方式雖然明確易懂，卻最無激勵效果，會被員工視同固定薪水所得。

　　(2)依公司營運狀況決定方式

　　獎金金額依公司年度營運狀況而定，將員工績效表現及員工職稱列入發放參考，一般采取年度發放方式，但必須考慮時效太長而產生部門營運無法展現，員工對部門目標不易形成共識，對獎金發放方式不易清楚，激勵的立即性較弱。

　　(3)依照部門目標達成狀況決定

　　依照部門目標設定提升比例金額發放，采取每月或每季目標達成便立即發放，能形成部門內部共識，并依照員工工作表現發放，較具激勵效果，尤其適用于營業部門。

　　一般營業門市常用的幾種公式如下：

　　獎金金額＝(實際達成營業額—目標設定營業額)×提升比例

　　獎金金額＝(實際達成凈利—目標設定凈利)×提升比例

　　獎金金額＝(目標設定費用—實際產生費用)×提升比例

　　獎金金額=(實際達成凈利—目標設定凈利)x管理績效數x提升比例

　　管理績效可依據各公司對管理要求減去未滿足要求的扣除金額，如盤損率、壞品率、人員流動率、顧客抱怨率等。

　　獎金金額=各項管理數總額x固定金額

　　各項管理數可包含營業額達成率、費用率、回轉率、盤損率等。

　　三.福利制度

　　各公司可視其營運狀況，財務負擔能力及員工需求，決定其福利制度項目，一般常見的福利制度如下：

　　(1)保險：勞工保險、公司團體保險、員工意外險及其它保險等。

　　(2)休假：國內外旅游招待或補助、休閑俱樂部會員卡、社團活動、員工休閑中心等。

　　(3)補助：婚喪喜慶補助、子女教育補助、病難救助、緊急貸款、生日禮物、購物折扣、節慶福利品等。

　　(4)進修：在職進修、國內外研修考察、學分選讀、在職碩士等。

　　(5)獎勵：分紅獎金、員工入股、資深員工獎勵、退休金等。

　　(6)其它：員工宿舍、員工餐廳、健康檢查；員工輔導、法律服務、兒童托育、主管配車及停車位提供等。

薪酬設計方案4

　　要設計出合理科學的薪酬體系跟薪酬制度，一般要經歷以下幾個步驟：

　　第一步：職位分析

　　正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基礎結合公司經營目標，公司管理層要在業務分析跟人員分析的基礎上，明確部門職能跟職位關系，人力資源部跟各部門主管合作編寫職位說明書。

　　第二步：職位評價

　　職位評價重在解決薪酬的對內公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列;二是為進行薪酬調查建立統一的職位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求跟工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎它是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據。

　　職位評價的方法有許多種。比較復雜跟科學的，是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關的評價要素，并給這些要素定義不同的權重跟分數。在國際上，比較流行的如Hay模式跟CRG模式，是采用對職位價值進行量化評估的辦法，從三大要素、若干個子因素方面對職位進行全面評估。不同的咨詢公司對評價要素有不同的定義跟相應分值。

　　科學的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤，這有助于解決“當官”與“當專家”的等級差異問題。比如，高級研發工程師并不一定比技術研發部經理的等級低。前者注重于技術難度與創新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。

　　大型企業的職位等級有的多達17級以上，中小企業多采用11～15級。國際上有一種趨勢是減級增距，即企業內的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大。

　　第三步：薪酬調查

　　薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業的咨詢公司進行這方面的調查。外企在選擇薪酬調查咨詢公司時，往往集中在美國商會、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事務所等幾家身上。一些民營的薪酬調查機構正在興起，但調查數據的取樣跟職位定義還不夠完善。

　　薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向跟招聘來源。薪酬調查的數據，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位跟不同級別的職位薪酬數據、獎金跟福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

　　只有采用相同的標準進行職位評估，并各自提供真實的薪酬數據，才能保證薪酬調查的準確性。在報紙跟網站上，經常能看到“xx職位薪酬大解密”之類的文章，其數據多含有隨機取樣的成分，準確性很值得懷疑。即使是國家勞動部門的統計數據，不能取代薪酬調查用作定薪的依據。

　　第四步：薪酬定位

　　在分析同行業的薪酬數據后，需要做的是根據企業狀況選用不同的薪酬水平。

　　影響公司薪酬水平的`因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經濟、通貨膨脹、行業特點跟行業競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，對薪酬定位跟工資增長水平有不同程度的影響。在公司內部，盈利能力跟支付能力、人員的素質要求是決定薪酬水平的關鍵因素。企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌跟綜合實力，是重要影響因素。

　　同產品定位相似的是，在薪酬定位上，企業可以選擇領先策略或跟隨策略。薪酬上的領頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優勢，不必花費最高的工資可能找到最好的人才。往往是這些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創業初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。

薪酬設計方案5

　　薪酬設計方案詳解：

　　第一步：認識員工的需求層次

　　未來企業的競爭是人才的競爭，這已經是企業界的共識。從人是“經濟人”的假設來看，員工是有物質需求的，提高員工的收入可以實現企業引人、留人的目的。值得注意的是，人不僅是“經濟人”，還是“社會人”，除了物質需要，還有社會需要。企業要把注意的重點放在關心人和尊重人的需求上，重視培養和形成員工的歸屬感和忠誠度，重視員工溝通和員工參與。另外，人還是“自我實現”的人，需要企業提供發展平臺，滿足自我實現的需求。因此，從長期留人和發揮人才效益的角度來看，對于企業和員工都有直接關系的`薪酬不能簡單待之，里面自有奧妙之處，薪酬設計方案也越來越受到企業的重視。

　　第二步：掌握激勵理論

　　作為企業的管理者，要充分意識到激勵的重要性，掌握相關的激勵理論。激勵理論貫穿于整個薪酬設計過程，無論是企業自行設計還是請咨詢專家設計薪酬體系，最終還是企業在運用，企業管理者掌握相關激勵理論對于薪酬體系的執行與應用很有幫助。

　　常用的激勵理論包括三大類：一類是內容型激勵理論，有馬斯洛的需求層次論、赫滋伯格的雙因素理論;一類是過程型激勵理論，有亞當斯的公平理論;還有一類是行為改選型激勵理論，有凱利的歸因理論、期望理論和強化理論。這些激勵理論都本著同樣的激勵原理，在薪酬設計中發揮著重要作用。

　　第三步：選擇薪酬模式

　　在企業里常用的薪酬模式有五種：崗位工資制、能力/技能工資制、績效工資制、市場工資制、年功工資制。五種模式各有各的理論基礎，也各有各的優點和缺點(見表1)。

　　實際上，在明確企業的付酬因素和薪酬設計的基本原則后，可以對以上薪酬模式進行組合，充分發揮薪酬的戰略作用。企業的付酬因素有市場因素、崗位因素、能力因素、績效因素。薪酬設計方案的基本原則有市場競爭原則即外部公平原則、內部公平原則、激勵原則。組合后的薪酬模式有崗位技能工資制、技能績效工資制、崗位績效工資制。各種制度有利有弊，企業可以根據自身的實際情況進行選擇。其中，崗位績效工資制涵蓋了所有的付酬因素，符合國家現階段“按勞分配、多勞多得”的分配制度，體現了公平和效率，符合現代人力資源管理思想，是目前大多數企業的首選。

　　第四步：設計薪酬體系的各個環節

　　薪酬設計是一個系統工程，每個環節都很重要，主要包括5個環節：

　　環節一：體現崗位價值，做好崗位價值評估。環節二：體現個人價值，做好員工能力評估與定位。環節三：體現外部競爭性，做好市場薪酬調查工作。環節四：企業人力成本分析，目的在于是確定企業的年度薪酬總額和市場薪酬定位。環節五：薪酬結構設計，薪酬結構如何設計依賴于企業的薪酬價值觀和薪酬思想。

　　在整個薪酬設計方案中，要清楚組織的利益心理，抓住關鍵的動力要素，了解員工心理上接受的薪酬分配方案，在方案設計前企業可以做一次員工利益心理調查。

　　第五步：構建薪酬體系的保障系統

　　薪酬的保障系統涵蓋五個方面：組織系統、指標系統、評估系統、支付系統、仲裁系統，五個方面缺一不可。

　　一旦薪酬采用考核形式，員工心理容易形成一種不安全感和不公正感，而在實施過程中難免會因為各種原因出現不公平和不合理現象。為了解決矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面實施，達到預期效果，有必要建立完善的仲裁系統，在績效薪酬管理委員會領導下嚴格執行，實施公正裁決，以保證員工的權利、利益不受損害。

　　總之，企業在做薪酬設計方案時，一定要把握好每一步工作，做好每一個環節和細節，這樣才能制定出合理而科學的薪酬制度，充分發揮出薪酬的激勵作用。

薪酬設計方案6

　　為了加強員工薪酬的統一管理，合理設計薪酬結構，確定薪酬標準，幫助各級主管進一步理解薪酬方案的實施方法，使企業員工的勞動通過薪資的合理回報，感受到自我價值的體現，以促進企業經營的不斷發展

　　管理職責

　　(一)人力資源部負責企業薪酬政策的策劃和制定。應做好調研分析工作，使企業的薪酬管理不斷優化，使薪酬體系逐步得到完善

　　(二)勞動工資負責員工薪酬政策的具體實施，根據政策和制度的規定核定員工薪資的級別，以及薪酬調整的具體事宜，每月負責員工的工資表冊的制定，并與財務加強工作聯系，做好工資發放工作。

　　(三)財務管理部門主要是側重資金的管理，嚴格執行薪酬政策，建立獨立的薪資管理財務科目，加強預算和正確反映使用情況

　　(四)企業總經理負責薪酬政策方案的審批，并對其實施予以督察。

　　薪酬管理的基本的原則

　　(一)公平性的原則

　　不同職位的人員應獲得與其職位價值相當的薪酬;在相同的工作崗位上，只要作出相同的薪酬。

　　(二)認可性的原則

　　首先是要得到國家法律和政策的認可，也就是不能違背國家政策，凡是國家規定應給勞動都應有的保障，在薪酬中均應有體現。同時還應得到廣大員工的認可，這樣會起到更好的激勵作用。

　　(三)公正性的原則

　　薪酬管理方案是從各職位對企業的相對價值，工作表現和員工基本保障方面進行設計的。薪酬管理的基礎是職位評估結果，職位評估的核心是各職位對企業的貢獻的相對價值，因此員工的薪酬應與員工的貢獻緊密掛鉤，需要做好這方面的評價工作。

　　(四)適度性的原則

　　是指薪酬系統要有上限和下限，在一個適當的區間內運行。下線要使員工感到安全，保證基本的需求;上限應能對員工產生強烈的激勵作用。

　　(五)平衡性的原則

　　指薪酬系統的各個方面平衡，薪酬體系設計時要全面考慮，既要考慮到需要，又要考慮成本控制;既要注重直接薪酬與金錢薪酬，又不可忽視非直接薪酬與非金錢獎勵。

　　薪酬總額設計

　　(一)薪酬總額釋義

　　薪酬總額是在企業和各子企業完全達到年度經營計劃和目標的基礎上的人力成本總各，也是企業年度人力成本控制的.標準，是根據企業的經營發展戰略、年度目標、經營效益情況等因素綜合決定的。企業和子企業超額完成年度目標，所核發的超額績效工資另行規定。

　　(二)薪酬總額的構成

　　企業薪酬總額由以下六個部分構成

　　1.高層經理薪酬總額

　　2.總經理基金

　　3.預留薪酬

　　4.保險福利

　　5.特殊職位津貼

　　6.可支配薪酬總額

　　在以上薪酬總額的構成中前五項：高層經理總額、總經理基金、預留薪酬、保險福利、特殊職位津貼等，屬于專款專用，不能夠挪作可支配薪酬總額

　　(三)高層經理薪酬總額

　　這是指實行年薪制的企業高層管理人員的年薪總額。他的薪酬將與企業年度的經營目標的實現情況直接掛鉤，根據企業目前政策。

　　(四)總經理基金

　　1.使用范圍

　　(1)對于做出特殊貢獻和實出貢獻人員獎勵;

　　(2)企業對外交誼的招待與禮品費用;

　　(3)根據行業(市場)薪酬水平，調節特殊職位薪酬水平。

　　2.總經理基金的確定

　　人力資源部在年度計劃中提出基金預算的建議，由企業決策層和人力資源部協商確定。目前暫按產品銷售額的1.5%提取

　　3.總經理基金的使用

　　企業總經理擁有該基金的使用決定權，部門經理和其他高層經理擁有建議權，基金的發放需在人力資源部備案。

　　(五)預留薪酬

　　1.使用范圍

　　依據企業年度人員需求計劃，為體年度招募員工預留薪酬總額

　　2.預留薪酬的確定

　　每財務年度開始，由企業人力資源部提交企業年度人力需求計劃，由企業決策層、人力資源部研究確定，并以些為依據，確定本年度的預留薪酬總額。

　　3.預留薪酬的使用

　　符合年度人員需求計劃的新招募人員，由所在部門部長提出薪酬建議，企業總經理決定。對于超計劃招募人員，在招募前應提交申請，總經理批示后，由人力資源部備案。

　　(六)保險福利

　　按照企業福利管理體系設計方案，企業福利使用范圍分為基礎福利、中級福利、高級福利三大類，保險福利分兩種情況，一是國家政策規定的部分，企業完全按規定執行，對于由企業自己掌握的保險福利，則按企業效益靈活掌握。核算保險福利總額應參照企業“福利管理體系設計方案”。

　　(七)特殊職位津貼

　　1.使用范圍

　　這是針對在工作職責、工作環境等方面有特殊要求的職位所給予的補貼。目前企業涉及到這方面的有以下職位：

　　(1)財務部門的出納員及營業部門的收銀員，因日常工作中出現差錯由自己負責，可每月補貼100元

　　(2)從事高溫、高空、危險、有毒、有害的崗位人員每月可補貼150-300元，具本由人力資源部核定。

　　(3)長期在外埠工作，應補充外埠與本地的薪酬平均水平的差距，每月補貼額應視不同地區由人力資源部核定。

　　(4)其他由于工作的原因使本人支出費用遠遠超出正常水平的，可由各部門主管申請，由人力資源部核定

　　2.在特殊津貼覆蓋的職位中，以下狀態的人員不享受特殊津貼：

　　(1)試用期內的人員

　　(2)各類休假期內的人員

　　(3)臨時抽調執行其他工作任務，離開原崗位人員。

　　(八)可支配薪酬總額

　　用于核發企業員工(不包括年薪制的高層人員)基本收入的薪酬總額，即員工的基本工資和達成目標的基礎績效工資的總額。

薪酬設計方案7

　　一、銷售薪酬方案預警的15項指標：

　　你公司沒能達到收入或利潤目標。

　　你公司的收入或利潤較之上一年并無增長。

　　超過30%的銷售人員未能完成收入目標。

　　你的銷售成本高于凈銷售收入的20%。

　　銷售漏斗中的潛在客戶不足，新業務不足。

　　你的銷售團隊未完成多年合同目標。

　　市場情況出現波動時，你公司銷售人員的年度離職率超過20%。

　　你的王牌銷售人員已經離開了公司。

　　薪酬調查顯示，你公司的薪酬大幅低于或高于競爭對手。

　　你的銷售人員不能輕松地解釋薪酬方案。

　　你的銷售人員全年都對薪酬方案不滿。

　　你的銷售人員沒有針對正確的目標市場進行銷售。

　　多位頂尖的銷售人員拒絕了加入你的銷售團隊的邀請。

　　銷售人員認為他們獲得的薪酬激勵與自己在某個時段的銷售業績不對等。

　　你公司對于不同的銷售人員實行了不同的薪酬方案。

　　二、最佳銷售薪酬方案的標準：

　　成功的銷售管理者知道，最佳薪酬方案應當將銷售人員的活動和所獲回報與公司的年度和更長期的目標及戰略保持一致。這意味著，如果公司的主要目標是從競爭對手那里奪得市場份額，那么當銷售人員從競爭對手那里挖來新客戶時，就應當給予其最豐厚的獎勵。相反地，如果公司的優先目標是盈利能力，那么應對銷售人員創造的利潤給予最豐厚的獎勵。如果某種新品的銷售代表著公司意義最重大的勝利，那么這種產品的銷售人員應為其業績獲得額外的薪酬。

　　三、三種銷售薪酬方案的利弊

　　銷售薪酬方案可以變化出上百種花樣，但通常都能歸為三大類：純薪金型、純傭金型和二者結合型。讓我們來看看每一種各有哪些利弊。

　　方案1：純薪金型

　　銷售人員獲得固定金額的貨幣薪酬，不考慮該銷售人員達成的銷售數字或營收金額。只要該銷售人員仍保持雇傭關系，就不存在薪酬波動的風險。

　　優點如下：

　　在市場低迷時給予銷售人員支持

　　公司可以準確地預測每年的成本

　　鼓勵銷售人員在售后支持方面付出更多努力

　　易于管理

　　避免在收入方面產生分歧

　　支持銷售人員完成報告和其他非銷售活動

　　促進團隊合作

　　為銷售人員提供可預測的收入

　　缺點如下：

　　難以招聘和留住銷售明星

　　銷售人員進行的銷售拜訪或工作量可能低于必要的水平

　　工作成果最少的銷售人員受益

　　超出預期的額外收入可能較少

　　方案2：純傭金型

　　銷售人員的薪酬完全基于銷售收入( 和/或公司的銷售利潤)。

　　優點如下：

　　最大限度地提高銷售收入，促進銷售活動

　　薪酬方案完全與公司的大多數目標保持一致，與績效掛鉤

　　能吸引最激進的銷售人員

　　可能產生超出預期的額外收入（銷售人員會更努力地促成銷售）

　　缺點如下：

　　銷售人員提供的售后支持較少，客戶服務較弱

　　銷售人員可能會催促客戶定奪

　　市場低迷時離職率較高，銷售人員的忠誠度較低

　　進行報告和非銷售活動時合作性較差

　　方案3：組合型方案

　　銷售人員除固定薪金外，還有機會獲得基于其銷售成績的、金額上下波動的薪酬( 傭金和/ 或獎金)。

　　優點如下：

　　比純傭金型方案更容易吸引銷售人員

　　可能鼓勵眾人的工作效率

　　在市場低迷時保護銷售人員

　　與純傭金型方案相比，銷售人員更愿意履行報告和行政職責

　　缺點如下：

　　管理的難度比純薪金型更高

　　增加了企業用于支付薪酬的固定成本

　　可能會向銷售人員傳達不一致的信息

　　成功企業使用組合型方案

　　盡管純薪金型和純傭金型方案各有優點，銷售導向趨勢最明顯且收入和市場份額增長幅度最大的公司通常會使用組合型方案（又被稱作“混合型方案”）。因此，他們在吸引和留住生產力最高的銷售人員方面是做得最成功的。不過，對于銷售經理來說，更棘手的問題是如何構建在市場低迷時最適合你公司和銷售人員的組合型方案。

　　根據以往的經驗，最理想的組合型方案的結構應當是讓銷售人員在達到了銷售目標時獲得的薪酬中，至少有40%屬于可變薪酬—即傭金和獎金，而非固定薪酬或基本工資。

　　四、制定銷售薪酬方案需考慮的15個關鍵因素

　　1. 為所有銷售人員分配收入目標

　　只有當你把收入目標( 配額) 分配給所有銷售人員時，你的薪酬方案才可以說是與公司的整體計劃保持了高度一致且最有效。如果你的企業需要隨著季節的變化而調整，那么應當在上一年業績的基礎上，根據不同的月份分配不同的收入目標。配額既要讓人覺得具有一定的難度，也要確保其實際可行性，否則就會有“打擊銷售團隊士氣”的風險。在制定配額時，應了解銷售人員的.意見，但也要讓他們知道你的最終決策要基于許多因素，包括公司的預算和增長需求、指定領域內的上年收入和利潤，其收入潛力和銷售人員的服務年限。

　　2. 取消薪酬上限

　　盡管某些公司可能會在這方面遇到麻煩，但取消薪酬上限對大多數公司都有好處。如果你給薪酬設置了上限，就等于無意中告訴銷售人員在銷售收入達到特定水平時應當停止銷售。

　　3. 凍結基本工資

　　因為你希望銷售人員憑借業績拿到大筆的績效薪酬，而不是因為每天上班而領取固定工資，所以我建議你停止上調基本工資。

　　4. 所有銷售人員適用同一套薪酬方案

　　對特定的銷售人員區別對待，實施特殊的薪酬方案，這會在團隊內形成混亂和引發怨恨。

　　5. 保證部分激勵薪酬

　　招聘銷售人員( 尤其是銷售明星) 時，應當保證他們獲得部分的激勵薪酬，但不應超過6 個月。

　　6. 至少90%的激勵薪酬應基于客觀的標準

　　薪酬方案中的激勵薪酬至少應有90%（100% 最好）與客觀、可衡量的業績掛鉤。

　　基于主觀標準的薪酬不應超過10%。否則，會有人指責你偏心，從而導致團隊士氣低下。

　　7. 完成季度配額后應支付季度獎金

　　為提高士氣和鼓勵銷售人員繼續擴大戰果，在每月的傭金之外，還應為達到季度配額給予他們季度獎金。

　　8. 采用累進制計算給銷售人員的傭金

　　以下示例為計算年度銷售水平的累進制傭金計算方式，傭金比例從1%一直上升到11%：銷售收入的第一個20 萬美金傭金比例為1%；下一個20 萬的傭金比例為2%；下一個20 萬的傭金比例為3%；下一個20 萬的傭金比例為4%；下一個20 萬的傭金比例為5%；下一個40 萬的傭金比例為7%；下一個40 萬的傭金比例為9%；超出這一水平的所有銷售收入的傭金比例為11%。

　　如果你過去支付給你的銷售人員很高的基本工資，你可以為他們全額獲得該收入建立一個銷售收入門檻，即銷售人員需要達到這一標準才有資格獲得傭金。舉個例子，多年來你支付給銷售人員的年度基本工資為10萬美金，你的競爭對手支付的基本工資則為75,000 美元。大多數情況下，你不會突然將基本工資砍掉25,000 美元。你可以建立一個門檻，讓銷售人員在銷售收入達到一定金額時才能拿到那25,000 美元傭金。

　　9. 對新業務的激勵力度應高于重復性業務

　　如果可行的話，對新業務的激勵力度要高于重復性業務（因為前者需要更多時間和更高級的技能）。

　　10. 按時支付薪酬

　　在銷售人員達成業績之后應該盡快支付薪酬。這意味著上一個月的業績薪酬會在下一個月支付。同樣，在他們完成季度收入目標后，應在季度結束時立即支付季度獎金。

　　11. 為銷售人員的業績而非活動支付薪酬

　　盡管你希望指導銷售人員盡可能多地進行（高質量的）銷售拜訪，但只有在他們確實完成了銷售的時候才能向他們支付薪酬。同樣，作為管理者，你希望鼓勵團隊合作，但你不應為此支付薪酬。最公平的方案會根據每位銷售人員的績效支付薪酬，而不是他/ 她“合作和相處”的融洽程度。你可以通過強有力的領導和指導做到這一點，但不應“賄賂”銷售人員去完成他們原本就應當做到的事情。

　　12. 簡化你的薪酬方案

　　將其限制在三到五個元素之內，讓銷售人員能夠保持專心。

　　13. 讓銷售人員閱讀和簽署薪酬方案

　　讓每一位銷售人員閱讀并簽署薪酬方案，以承認他們通讀其內容并會據此領取薪酬。這么做能夠減少分歧。

　　14. 為薪酬方案制定一份管理文檔并與每位銷售人員分享

　　管理文檔會說明方案，定義術語( 例如“新”客戶和“重復”客戶)，并探討與下列內容相關的政策和程序：資格( 符合資格的人選與條件) ；薪酬和分割傭金的公式；解決爭議的方式和最終裁決的人選；銷售人員離職時傭金如何處理；薪酬方案是否可停止執行或變更；執行或變更的條件；銷售人員是在業務被預訂時、產品發貨時、已提供服務時還是發票已支付時獲得薪酬；如果客戶未能為產品或服務付款，銷售人員的傭金是否會受到影響。

　　銷售人員獲得激勵薪酬的資格問題和離職時的處理特別容易引起爭議。因此，你應當明確說明公司的政策，這樣對公司各方都好。

　　15.公司保留變更或取消薪酬方案的可能

　　盡管你可能希望永遠不必這么做，你的薪酬方案中還是應當加入一份聲明，表示公司有權隨時自行決定更改或取消該薪酬方案。

　　能夠讓公司在競爭中取勝的薪酬方案會吸引和留住績效最高的銷售人員—每家正在成長中的公司的必要元素。出于這個原因，你應當制定出最適合你的銷售團隊的薪酬方案，讓銷售人員愿意為了這一方案而四處奔波，與客戶接洽。

薪酬設計方案8

　　薪酬福利是企業吸引、留住和激勵人才的重要手段之一。一個合理的薪酬福利設計方案不僅能夠提高員工的工作積極性和滿意度，還能夠增強企業的競爭力。本文將從薪資結構設計、福利制度優化和績效獎勵機制等方面，為HR專業人士提供一些實用的建議。

　　1.薪資結構設計

　　1.1確定薪資水平

　　了解市場薪資水平是設計薪資結構的關鍵。HR可以通過調研和分析市場薪資數據，確定企業的薪資水平，以保持競爭力。

　　1.2薪資差異化

　　根據員工崗位的不同、工作職責的差異以及績效水平的評估，設計薪資差異化，以激勵員工的高績效和發展潛力。

　　1.3彈性薪酬制度

　　為滿足員工個性化需求，可以設計彈性薪酬制度，如提供股票期權、靈活工作時間、年度獎金等，提升員工的工作積極性和滿意度。

　　2.福利制度優化

　　2.1醫療保險和養老金計劃

　　為員工提供全面的醫療保險和養老金計劃，既能滿足員工的基本需求，又能增加員工的福利感。

　　2.2假期和休假制度

　　合理的假期和休假制度可以提高員工的'工作效率和生活質量，建議根據員工的工作年限和崗位等級，設計不同的假期和休假政策。

　　2.3培訓和發展機會

　　為員工提供持續的培訓和發展機會，包括內部培訓、外部培訓和職業發展規劃等，以提升員工的專業能力和職業發展空間。

　　3.績效獎勵機制

　　3.1設定明確的績效指標

　　明確的績效指標可以幫助員工理解和達到預期的工作目標，同時也便于HR對員工的績效進行評估和獎勵。

　　3.2獎勵方式多樣化

　　除了薪資調整外，還可以通過獎金、股票期權、員工認可和表彰等方式進行績效獎勵，激發員工的工作動力和創造力。

　　3.3績效管理和反饋

　　建立有效的績效管理體系，包括定期的、員工個人發展計劃和持續的績效反饋，以促進員工的成長和提高績效水平。

　　薪酬福利設計方案對于企業的人力資源管理至關重要。通過合理的薪資結構設計、福利制度優化和績效獎勵機制，可以提高員工的滿意度和工作動力，增強企業的競爭力。

薪酬設計方案9

　　一、職級評估

　　職級評估是確定員工薪資的依據，需要根據公司的戰略目標、崗位職責和員工能力等因素進行評估。評估結果應該分為不同級別，如高級管理人員、中級管理人員、專業技術人員和一般員工等，以此確定薪資水平。

　　二、薪資結構

　　薪資結構應該與職級評估相匹配，包括基本工資、、福利待遇和補貼等。基本工資應該根據職級確定，績效獎金應該根據績效考核結果確定，福利待遇應該根據員工的個人情況和公司的政策確定，補貼應該根據員工的`特殊情況和公司的政策確定。

　　三、績效考核

　　績效考核是激勵員工的重要手段，需要根據公司的戰略目標、崗位職責和員工能力等因素進行考核。考核結果應該分為不同等級，如優秀、良好、一般和不合格等，以此確定績效獎金和晉升機會。

　　四、福利待遇

　　福利待遇是激勵員工的重要手段，需要根據員工的個人情況和公司的政策確定。福利待遇包括社會保險、醫療保險、住房公積金、帶薪假期、培訓機會、員工關懷和職業發展等方面。

　　五、案例講解

　　某公司的職級評估分為高級管理人員、中級管理人員、專業技術人員和一般員工等四個級別。薪資結構包括基本工資、績效獎金、福利待遇和補貼等，其中基本工資根據職級確定，績效獎金根據績效考核結果確定，福利待遇根據員工的個人情況和公司的政策確定，補貼根據員工的特殊情況和公司的政策確定。績效考核分為優秀、良好、一般和不合格等四個等級，以此確定績效獎金和晉升機會。福利待遇包括社會保險、醫療保險、住房公積金、帶薪假期、培訓機會、員工關懷和職業發展等方面，以此激勵員工的積極性和創造力。

　　公司薪酬體系設計方案需要根據公司的戰略目標、崗位職責和員工能力等因素進行評估和確定，以此激勵員工的積極性和創造力。薪酬體系是組織中最重要的一環，需要重視和管理。

薪酬設計方案10

　　企業薪酬設計是以薪酬策略為指導，遵循一定的原則，并結合影響因素制定的薪酬方案，這些因素包括戰略發展階段、文化、市場和價值因素等。薪酬設計是建立現代薪酬管理制度的前提和重要組成部分。是企業人力資源管理中最核心的內容之一，關系到企業的經營管理以及長遠的發展。如何才能制定出科學合理的薪酬滿足企業和員工的雙向需求，總裁專家對此做了如下分析：

　　第一步：職位分析

　　位分析是確定薪酬的基礎。結合公司經營目標，公司管理層要在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。

　　第二步：職位評價

　　職位評價（職位評估）重在解決公司薪酬設計方案的對內公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調查建立統一的職位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據。

　　科學的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤，這有助于解決當官與當專家的等級差異問題。總裁專家說，高級研發工程師并不一定比技術研發部經理的等級低。前者注重于技術難度與創新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。

　　第三步：薪酬調查

　　薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業的咨詢公司進行這方面的調查。

　　薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的數據，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

　　薪酬調查的結果，是根據調查數據繪制的薪酬曲線。在職位等級-工資等級坐標圖上，首先標出所有被調查公司的`員工所處的點；然后整理出各公司的工資曲線。從這個圖上可以直觀地反映某家公司的薪酬水平與同行業相比處于什么位置。

　　第四步：薪酬定位

　　在分析同行業的薪酬數據后，需要做的是根據企業狀況選用不同的薪酬水平。

　　總裁專家分析影響公司薪酬設計方案的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經濟、通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內部，盈利能力和支付能力、人員的素質要求是決定薪酬水平的關鍵因素。企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。

　　同產品定位相似的是，在薪酬定位上，企業可以選擇領先策略或跟隨策略。薪酬上的領頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創業初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。

　　第五步：薪酬結構設計

　　績效工資是企業管理者對員工完成業務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業所創造的經濟價值相聯系。績效工資可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關。

　　總裁專家說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設計是一個系統工程。

　　第六步：薪酬體系的實施和修正

　　在確定薪酬調整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預算。目前，大多數企業是財務部門在做此測算。專家的建議是，為準確起見，最好同時由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例，財務部門并不清楚具體工資數據和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設計一套比較好的測算方法。并且根據測算方法不斷對公司薪酬設計方案進行修正。

　　企業薪酬設計方案（二）

　　薪酬對于員工和企業的重要性決定了薪酬管理的重要性，薪酬管理的重要性往往取決于良好的薪酬體系。所以，良好的薪酬體系是對吸引人才，提升員工士氣，提高企業競爭力具有不可忽視的作用。一個好的薪酬制度不僅能提高員工積極性，而且提高員工忠誠度，減少企業人員流動成本。

　　要構建好的薪酬體系，關鍵要掌握薪酬設計的方法。本文從七個方面對薪酬設計全過程進行了闡述。

　　一、明確需求，確定方向。

　　設計企業薪薪酬方案，首先弄清楚企業基本情況和在行業中地位，明確薪酬設計要達到的目標，是薪酬制度設計的第一步。

　　（一）企業現狀調查。首先，要對企業的經營運行狀況、薪酬制度對員工的影響和對企業績效的影響進行全面、深入細致的調查分析，以求發現問題。

　　企業現狀調查內容：

　　1、企業現行組織結構、工作職位分布，各職位工作內容和作用。

　　2、各類人員的構成，薪酬水平、各類人員的薪酬在企業薪酬總額中的比例。

　　3、企業員工對現行工資制度的滿意度及最不滿意的問題。

　　4、企業經營績效、各種技術經濟數據。

　　5、勞動力成本對整個成本的影響程度。

　　6、企業產品和生產技術水平等等。

　　（二）明確需求，確定方向和目標。

　　在調查的基礎上進行分析和判斷，明確需求、確立方向和設計目標。

　　1、明確本企業所處的發展階段。一個企業的發展，通常有創建萌芽階段、增長發育階段、發展成熟階段和衰退階段。各階段企業薪酬設計策略是不同的。

　　2、確定本企業當前最關鍵的工作職位（崗位）和關鍵崗位上的人員供需目標。

　　3、明確薪酬政策應向何種工作崗位、何種員工傾斜，確定當前應激勵什么，約束什么。

　　4、提出適應本企業發展階段的勞動力成本在企業總成本（含費用）中的比例范圍。

　　5、提出初步適應當前經營狀況的企業薪酬組成和支付方式，確定薪酬彈性幅度等等。

　　二、做好薪酬調查，確定薪酬水平。

　　（一）市場調查內容。薪酬市場調查是對企業所支付的薪酬情況做系統的收集和分析判斷過程。一個好的薪酬市場調查，可以幫助企業了解薪酬水平在產品市場和勞動力市場上的位置，將有利于控制勞動力成本，又能保持對關鍵人才的吸引、留住和激勵，贏得人才競爭優勢，同時還可以預測企業薪酬政策在將來的變化和發展，為企業制訂薪酬制度控制薪酬總水平、各類人員薪酬相對水平、各類人員的薪酬等級劃分提供基本數據。

　　（二）市場調查方法。

　　1、要充分利用社會上的信息資源，廣泛收集各種相關的技術、經濟數據。如勞動力市場上的各類人員的指導價、統計部門公布的各行業各類人員的薪酬水平。

　　2、企業自己或請社會上專業中介機構進行產品和勞動力市場調查。

　　三、薪酬設計遵循的原則

　　（一）公平原則

　　1、內部公平。在薪酬管理時，必須采用一種透明、競爭、公平的薪酬體系，這對于激發員工的積極性具有重要的作用。

　　2、外部公平。外部公平是指同一行業，同一地區或同等規模的不同企業中類似職務的報酬應當基本相同。

　　3、員工個人公平。員工個人公平是指對同一企業中從事相同工作的員工的報酬進行相互比較時應該公平。

　　（二）競爭原則

　　競爭是指在社會上和人才市場上。企業的薪酬標準要有吸引力，才足以戰勝競爭對手，吸引和留住企業所需的人才。因此，有條件的企業，在制定薪酬政策時，應采取高于其他企業的薪酬政策，以保證最大限度地吸引和保持最優秀的人才為本公司服務。如果企業的薪酬水平較低，必然在與其他企業的人才競爭中處于不利的地位，優秀人才將與企業無緣。所以，必須充分考慮各種類型員工的需求和企業現狀，制訂具有競爭性的薪酬方案。

　　（三）經濟性原則

　　提高企業的報酬水平，固然可以提高其競爭性與激勵性，但同時也要明白，企業支付給員工的報酬是企業所生產的產品或服務的成本的重要組成部分，過高的勞動報酬必然會提高產出在市場上的價格，從而降低企業的產品在市場上的競爭力。所以，報酬制度不能不受經濟性的制約。不過，在考察人力成本時，不能僅僅看薪酬水平的高低，還要看員工的績效水平。實際上，員工的績效水平對企業產品競爭力的影響會大干成本因素。此外，人力成本的影響還與行業的性質及成本構成有關。

薪酬設計方案11

　　薪酬是員工因向所在的組織提供勞務而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉化為貨幣的報酬。小編精心為你整理了企業薪酬體系設計方案，希望對你有所借鑒作用喲。

　　很榮幸給大家分享企業薪酬體系設計方案，對于企業的薪酬體系的設計方法很多，通常采取的方法是崗位薪酬體系設計的原理，也就是在做薪酬設計之前，對崗位體系進行規劃，在崗位梳理的基礎之上，再對崗位薪酬體系進行詳細地設計。

　　今天分享的內容分成兩個部分。第一部分給大家介紹些崗位管理規劃的一些知識。包括崗位價值評估和崗位序列劃分的一些原理，第二部分是薪酬方案設計的內容。包括如何對企業薪酬體系進行設計，即內部的分析和診斷。

　　還包括薪酬策略，針對公司內部薪酬的現狀，結合外部薪酬水平的情況等。基于內部薪酬體系策略再做薪酬結構設計，包括固定薪酬，浮動薪酬，其他薪酬等。一個完整的薪酬體系還包括相應的管理制度和流程。薪酬體系設計完之后，會涉及到新舊體系的套改。

　　對于薪酬方案的設計，我們遇到很多客戶，客戶的需求不同，但是我們經常遇到一種現狀是企業主有企業主的想法，HR的管理人員有他們的想法，那么對于薪酬體系的設計究竟有哪些創新的管理理念呢？我這里跟大家做一個分享。

　　總結我過去做過的涉及薪酬方案設計的咨詢項目，一些基于戰略和業務轉型發展的創新薪酬的管理理念，我把它總結為加減乘除。

　　加是什么呢？在薪酬中要做增量。哪些是增量呢？薪酬必須符合公司戰略的要求，也符合業務發展和轉型的要求，和公司的核心能力的打造結合在一起。大家可能會經常調侃，咨詢顧問一談就談戰略。但人力資源的出發點必須基于戰略和業務發展的。

　　如何關聯呢？舉個列子來講，我有一個客戶，他之前是做國內的消費品市場的，但是基于過去N多年的發展呢，國內的消費品市場競爭越來越激烈，現在國外市場，特別是東南亞一些區域的市場，潛力非常巨大，未來業務發展的方向和轉型的要求是開拓國際市場，既然開拓國際市場，相應的組織架構，包括所需人員的薪酬體系設計，就要著手準備。

　　這家企業薪酬體系的設計，是基于它的業務發展向國際化的轉型的需要來做出的，因此需要國際化的薪酬理念和國際化的薪酬體系設計。

　　第二個是減法，去掉負薪酬。什么是負薪酬？對于沒有預期效果的薪酬，對于激勵沒有意義的薪酬，包括不符合行業、企業特點的薪酬，只是增加了公司的薪酬成本而已，并沒有對于公司實際的業務發展，業績增長有實際性的幫助，這些是要去掉的。

　　舉個例子來講，我曾經在一家國有企業做薪酬體系設計，國有企業的弊端是有很多的，比方說，國企有很多負薪酬，如工齡工資，工齡工資其實不多，一年也就幾塊錢、十幾塊錢，二十塊錢，這類薪酬只是增加的薪酬成本，對于員工的激勵是沒有作用的。

　　后來我們給他調整了負薪酬，變更成五年長期貢獻獎，十年長期貢獻獎。十五年、二十年長期貢獻獎，獎勵什么呢？我們給他獎勵金磚，這是我們給企業的一些建議。激勵效果反而會增強。員工對于5、10、20塊錢甚至50塊錢的薪酬是沒有概念的也是沒有意義的。

　　第三個是讓薪酬產生乘數效應。我們經常會遇到組織協同的問題，部門之間經常配合不力。舉個例子來講，研發、銷售、和生產之間經常會打仗。這就要求在薪酬體系設計的時候就考慮到部門之間的協同。

　　怎么體現出來呢？包括從未來增量中拿出來的獎金，可能跟銷售的收入掛鉤，和研發的成果掛鉤，和生產的成本掛鉤，那么是基于把蛋糕做大，再分蛋糕的原理，拿到自己的收入，這樣對大家來說，意義比較大。

　　第四個是破除負面薪酬。比如：破壞組織氣氛的、團隊協作的，影響蛋糕做大的薪酬。舉個例子，可能對于某個部門，某一類人的薪酬體系，特殊津貼，福利是要去除的。因為這往往會對新員工產生的打擊是非常大的！

　　那么薪酬體系怎么設計？

　　在這里大家介紹的是崗位薪酬體系的設計的方法論，除了崗位薪酬體系設計也還有其他的薪酬體系設計，包括有些企業在做能力薪酬體系設計，還有創新的薪酬體系模式。有些企業在學海爾公司人單合一的薪酬模式。

　　不同企業的不同發展階段，采用的是適合自己企業發展特點的薪酬設計發展模式。時間有限，今天只給大家介紹崗位薪酬體系設計的模式，大家如果還有興趣，后面再跟大家分享其他的一些薪酬體系模式。

　　上面的PPT是我們做崗位薪酬設計的一個方法論。首先咨詢顧問會對企業的現狀做一個調研。基于戰略理解，對業務發展做一個梳理。在這個基礎上做相應的'組織變革，包括組織架構設計，崗位職責的設計，崗位價值評估，這是崗位薪酬的前提和基礎。

　　我給大家介紹一下第一個部分，組織變革這塊，也就是崗位價值評估和崗位序列的劃分。

　　這里由于時間原因略過組織架構設計這部分。對于公司的組織架構設計的，又是另外一個課題，內容比較龐大，我們今天就不做分享了。在梳理在組織架構的基礎上，有正確的事，有正確的崗位去做，再去詳細制定設計崗位職責，崗位職責確定之后我們對崗位進行崗位價值的評估。

　　什么叫崗位價值的評估？崗位價值評估對薪酬有什么幫助的意義。把崗位形態做一個前后的對比，大家可以看ppt這張圖。在崗位形態評估之前，基于組織架構層級制的崗位架構排列順序，評估之后的所有崗位是基于崗位價值進行了分層分級的排列，這就突破了原有職務級別的這種層級模式，變成了以崗位價值的來進行排序的排列順序。

　　針對這些崗位的相對價值，對薪酬進行全面的梳理，基于外部市場水平，對現有的崗位的薪酬重新規劃。

　　崗位價值評估是這對于我們做薪酬的HR必須掌握的一門技術，今天可能沒有時間展開，給大家介紹一些方法。崗位價值評估對于HR來說是必須掌握的一門技術，方法很多，包括排序法，崗位分類方法，市場定價法。前三類分類方法是基于企業內部的工作經驗或者對崗位理解的深度要求是比較高的。另外一個結合企業內部的文化能夠簡單的方法能夠識別出來。

　　能夠讓大家信服的有前三個方法。后面兩種方法相對比較復雜。包括定制因素計分法和崗位因素計分法。定制因素計分法是咨詢顧問或者專業的HR，結合企業內部的崗位特點進行詳細設計的。

　　什么是定制因素？

　　舉個例子，我曾經做過的一家企業是建筑施工企業的，這種企業的特點一般是項目制業務，工程施工相對比較艱苦，出差，到邊遠地區或者荒蕪人員的地方工作。針對這樣的企業，崗位價值的定制因素可能就包括了工作環境條件因素等，對于互聯網企業或者是坐辦公室環境的因素來講就是不存在崗位工作環境的定制因素了。

　　標準因素是一些國際咨詢公司開發出來的、相對通用的，包括全行業通用的一些崗位價值評估的方法，比較知名的就是美世和海氏標準因素計算法，今天我介紹一下海氏評估的方法，這是經常會用到的。

　　上面PPT即為海氏評估法的方法論，海氏評估法看起來比較復雜，實際上理解起來相對比較簡單，適用于研發制造企業，高科技企業是比較適用的。因為對高技能水平和技能技巧占一定的比重，包括解決問題的能力，該方法突出這兩個因素的價值點。對于高科技企業來說我們建議采用海氏評估法。

　　在PPT圖的最上方的三個模塊，第一個是知識水平，技能技巧，第二個是解決問題的能力，第三個是承擔的職務責任，這三大要素是海氏評估法的三個維度。

　　知識水平和技能技巧又分為三個維度。包括專業知識技能、管理知識廣度、人際關系技能。

　　第二個解決問題的能力，解決問題會涉及到思考環境，思考環境的大小會影響到我們思考的難易度。承擔的職位責任包括行動自由度、影響范圍和財務責任三個方面，這三個子緯度構成了崗位的責任大小。

　　該海氏評估法是合益公司的知識產權，也是現在全行業通用的評估方法。可以從網上搜到大量的海氏評估法的量表資料去做一個學習，簡單說一下怎么計算。A代表知識水平和技能技巧，查量表后可以得到一個分數，解決問題B這個維度可以得到一個百分比，承擔的職務責任C會評估出一個分數。

　　崗位評估最終得分=知能得分A+知能得分A * 解決問題得分B+職責得分C。具體的海氏評估法的量表和培訓材料可以看下書籍學習下。

　　這里給大家講一個案例，華為的崗位評估價值的要素和權重，這是國際咨詢公司給華為公司專門定制的一套崗位價值評估，這個材料是多年前的。從哪幾個角度去評估的呢？包括對崗位的知識，對于知識的應用，占30%的權重。

　　崗位的責任對結果的影響占30%，解決問題以及創新能力占15%，溝通能力占15%。責任占10%，知識及應用占30%。

　　對華為的員工來講，他們的崗位價值評估的重點在于崗位的應負責任是什么，控制的資源是什么，產出是什么，以及這個崗位面對的客戶和環境的復雜性程度是怎樣，并參考承擔這個崗位的人需要什么樣的知識、技能和經驗等，這是華為做崗位價值評估的方法論。

　　給大家的借鑒是什么呢？大家可以結合自己企業的實際情況，在標準因素評估價值的基礎上，可以根據公司實際內部的需要，靈活的重新組合崗位價值評估要素，打造出適合自己企業的方法論。

　　崗位價值的評估要素非常重要，重要的不僅僅是評估崗位價值大小的一個量表，更主要的是它是評估的一個導向，職責導向，企業倡導什么，員工才會努力發展什么樣的技能。

　　在企業里做崗位價值評估的咨詢項目時，企業的老板或者管理人員會非常的開心，因為他們終于找到了一個科學的評價一些崗位價值大小的方法。這些方法在評估結束之后就會變成這些崗位員工努力提升崗位價值大小的牽引要素。

　　再來看一下崗位價值評估的過程，如PPT中示意圖，這個示意圖突破層級的模式。可能不同的副總他的崗位價值不同，不同部門間的經理崗位價值不一樣，甚至部門之間的職員崗位價值有高有低，該圖能非常直觀的告訴企業它的崗位價值進行重新的劃分。

　　在評崗位價值之前，很多人對崗位價值如何評估不清晰，甚至經常吵架的都有，我曾經在進行崗位價值評估的時候，財務部和人力資源部吵起來了。財務部說，公司的工資都是我們發的，人力資源說，我們的崗位價值高，因為全公司的人都是我們管的。

　　到底是哪個崗位價值高？

　　衡量的要素、標準、結果是怎樣的呢？通過崗位價值系統化的學習，大家就能掌握這個工具。

　　需要提及的是，對于崗位價值評估，可能組織起來是比較有難度。因為HR掌握崗位價值評估工具本身是有一定的難度的。當然通過學習是可以掌握的。

　　第二個難度是HR對這個崗位理解的深度。如果對于崗位的工作內容，工作環境，職責不了解，是很難的做出一個正確的崗位價值評估的。

　　第三個難點是崗位價值由誰評估？必須成立崗位價值評估小組，因為同一批人把公司所有崗位價值評估出來，評估尺度相對比較好掌握的，能保證這個崗位價值評估的尺度是一致的。對評估小組的組成是有講究的，最好包括幾類人員，公司的高層、業務部門的負責人，人力資源的專業人員。

　　這么多人對于崗位價值評估怎么進行？建議是崗位由高級別的職務評低級別的職務，不能評估平級崗位，也不能評高級別的崗位。

　　這是崗位價值評估的方法論。時間原因就介紹這些。對于崗位價值評估的學習，建議大家找相關資料書籍學習。

　　接下來談一下薪酬體系設計這部分的內容。對薪酬體系現狀需要先進行分析。就像醫生需要對病人先診斷其病因。

　　上面的PPT是在對某一客戶的薪酬模塊進行的體檢，從幾個維度評估，包括薪酬結構，固定薪酬，變動薪酬，薪酬管理機制，進行了系統的評估。相信很多企業都會遇到這些問題，比如說新老員工倒掛，部門崗位之間薪酬差距較大，績效資金發放不合理等，是很多企業共性問題。

　　值得關注的是，人工成本的預算管理，可能大家關注不多。在國有企業可能在爭取人工成本的預算，但國企更多地是為了爭取人工薪酬，而不是從機制出發。對于企業來講，更看重人均效益。人均收入與人均效益的對比，很多企業老板不愿意加工資，我們說服老板的理由是什么呢？

　　如果人均薪酬水平低于人均營業收入或人均利潤增長速度，則可以向公司申請加工資，其實對人工成本的增幅并不明顯。有些標桿企業很注重人均效益的概念。比如華為公司，對于下屬業務單元包括海外機構，就是控制薪酬總額，控制人均薪酬，通過這種方式來達到提升人均效率的目的。

　　對于公司薪酬策略的選擇是非常重要的，是做薪酬體系設計中重要的環節。薪酬策略有很多，比如合益的3P原理，美世的4P原理等。今天講的是結合過往的實踐，總結的薪酬策略和方法論。

　　對于一個企業的薪酬策略，一是從市場水平考慮，即外部競爭力；二是人均效益分析，這是內部效益的考量。從市場水平、人均效益、價值創造三個方面為企業制定科學的薪酬策略，確定公司薪酬較市場是領先的還是跟隨的還是落后的薪酬水平，這些都是薪酬策略的表現。

　　在薪酬水平部分，體現了外部競爭力，很多企業也很關注，特別到年底了，企業會根據薪酬水平在年底進行調整，HR需要對外部薪酬水平進行調研。

　　了解到外部市場水平是有方法的。市場水平分為幾個分位值，包括二十分位（較低水平），五十分位（中等水平），七十五分位為較高水平，九十分位為高端水平。比如華為公司，屬于九十水平，給應屆生薪酬水平較市場高。

　　從表中可以看到，中間第二條紅色的線代表企業目前薪酬水平，對于低于4級的崗位的薪酬水平低于市場50分位，對于4至7級的職位水平薪酬高于市場50分位，7級以上職位薪酬水平高于市場75分位。

　　這就是企業內部薪酬水平與外部市場對比的示意圖，通過該示意圖，可以看過不同崗位級別薪酬水平是否具有競爭力。對于企業來講，高于50分位或者高于75分位的，表明該崗位級別高于市場薪酬水平，具有一定競爭力。

　　再來看一下薪酬結構的設計，這也是薪酬體系設計的核心內容。原來很多企業很注重福利，未來的薪酬結構變化的趨勢是，如圖左，更強調重工資輕福利，更強調固定薪酬向浮動薪酬傾斜，比如同一崗位，固定工資相同，但由于業績不同，會導致最終的總收入不同。再一個是更強調短期激勵與長期激勵相結合。

　　很多員工找工作更愿意與公司長期激勵如股權相掛鉤，可以有效地保留人才。再一個就是專項激勵，比如研發新產品，新項目，包括管理創新獎，流程改進獎，質量獎等，是企業采取專項激勵的一種模式。從整體上來講，未來的薪酬結構中浮動薪酬與長效薪酬會加強。

　　基于這些趨勢，建議企業的薪酬結構根據企業的實際情況，設置相應的比例。

　　還有一個設計的原則是，職務級別越高，崗位價值越高的，其浮動薪酬比例越大，對于級別越低崗位價值越低的，其固定薪酬比例越大。對于高管來說，其浮動薪酬占比高達50%，中層管理人員可能達到固：浮為6：4，對于普通職員說，辦公室人員有8：2或9：1，營銷人員可能是7：3或者6：4。

　　按照不同的崗位價值，固定薪酬與浮動薪酬有相應的設計原理。這個原理就是承擔結果責任越大的，浮動薪酬比例越高，對過程負責任的崗位，固定薪酬越高。

　　目前比較流行薪酬設計方法是寬帶薪酬設計方法。所謂的寬帶，是指劃分為若干個等級，有最低值，最高值，中點值，對于劃分的等級數量，不同企業也不一相同。曾經有企業做過5等的，還有企業做過21等的，無論是多少等，常識是單數數量，因為中間有一個中間值，兩邊相對平衡。

　　中點值怎樣設置的呢？

　　中點值是基于外部薪酬水平取的值，比方說，A類的崗位取市場的50分位，則可以將市場的50分位值作為A類的中點值。再比如說F類崗位，取市場水平的75分位，則將市場的75分位的值作為F類崗位的中點值。

　　中點值設計出來之后，可以采取上浮和下滔百分比等比來設置最高值和最低值，比如說中點值假設為10000，最高值要上浮百分之三十，則最高值設置為13000，同樣，也可以設置出最低值。以此類推，將A、B、C、D、E、F幾個崗位中點值根據外部市場水平對標確定好之后，采取等比或等差的方式，來取得最高值和最低值，這樣，一個崗位的寬帶就繪制出來了。

　　由于時間關系，就不再詳細分解薪級表的設計，薪級表的設計也是技術活，設計出來之后會涉及到薪酬的動態管理，即調整工資。薪酬的變動需要與薪酬策略結合起來體現。

　　比如說，崗位價值如何體現？

　　崗位變動則薪酬就要發生相應變化，薪酬也會根據績效得分進行調整，這些都是薪酬調整的依據。還有一些其他薪酬晉升的依據，比如基于能力提升的薪酬調整。還有一種是結合外部市場水平進行的普調，比如外部市場薪酬水平提升了，則會在薪級表中調整中位值，相應的薪酬會進行普調。

　　當然這個普調一般企業是很少采用的，一是企業薪酬支付能力有限，更多的有限資源需要用在核心崗位上，核心崗位是崗位價值評估出來的，是績效評估結果體現出來的。

　　接下來講一下薪酬的套改。所謂薪酬套改，是指新舊薪酬體系的切換，將員工原有的薪酬切換到新的薪酬體系中來。如圖，是套改的示意圖。原有的崗位薪酬排列是無序的，新的薪酬體系設計了相應的崗位價值區間，薪酬等級，結合新的崗位層級進行切換就位。

　　就位的時候方法比較多，其中一個方法是就近就高原則。比如說，原有薪酬為10000元，設計出的五級二檔薪酬為12000，比12000少的是98000，則采取就近就高原則，則將10000元直接升為12000，這就是就近就高原則。

　　就近就高套改之后，對于個別員工需要調薪的，建議大家謹慎選擇，不患寡而患不均，針對個別人調整，可能會使其他人有意見。如果非要進行個別高薪，建議結合員工績效，任職資格等條件進行調整。

　　如上面PPT中，有一個紅點和綠點。紅點表示原有薪酬水平較高，在就近就高套檔時，發現高于薪酬設置的崗位，這就是紅點。綠點表示原有薪酬套到新的薪級表中套不進去，比原有最低薪酬還要低，這就是綠點。

　　出現紅綠點之后，有相應的解決辦法。對于超出最大值的紅點，要判斷一下造成出現紅點的原因是什么，可能有一些歷史原因。舉個例子，有家企業的司機薪酬達到15萬，套不到新的薪級表中來，這就是紅點。

　　解決的辦法一是凍結原有工資，不套入薪級表，根據績效表現是否達標，再決定是否套入。對于綠點，如果統一將原有薪酬調高至新的薪級表的最低值，可能對企業的成本來說有壓力，因此需要對公司的支付能力進行評估。

　　最有效的辦法是分步到位，根據勝任能力制定出相應考核指標，如果規定時間內達到考核指標，則可調至最低值，甚至高于最低值。

　　咨詢顧問在企業中處理紅點值和綠點值時真的是需要智慧的，因為觸動一個人的利益，我認為比觸動他的靈魂還要難。需要根據公司的實際情況，結合顧問的工作經驗，來進行針對化的設計。

薪酬設計方案12

　　隨著國有企業公司制度的改革和現代企業制度的建立，國有企業在薪酬管理方面也制定了一系列的改革措施，到目前為止第一輪的國企薪酬改革已經基本完成。以下是小編整理的國有企業薪酬設計方案，希望你能更加了解薪酬制度。

　　薪酬，是維持和促進企業員工滿意并因此提高工作效率與工作質量的最重要激勵手段之一，也是企業吸引和留住人才的關鍵所在。企業薪酬設計不當，在很大程度上影響企業的戰略執行與企業文化，甚至會影響到企業日常的生產經營活動。因此，國有企業在設計薪酬體系時，必須做到系統的思考、謹慎的權衡、科學的規劃、嚴格的貫徹。

　　1、目前國有企業薪酬設計存在的主要問題

　　1.1職位工資不能正確反映職位價值的大小

　　在國有企業中，行政職務的大小、學歷職稱高低、工齡對工資具有決定性的影響，而對不同職位的價值性重視不夠。員工因為級別不同而獲取不同的年底獎金，而級別評定只與學歷、職稱有關，導致能力強而學歷低的核心骨干會從企業流失。

　　1.2缺乏規范化、定量化的員工績效考核體系

　　國有企業在績效考核中仍沿用傳統的以經驗判斷為主體的績效考核手段。職工個人的收人與貢獻大小聯系不緊密，從而使企業的激勵體系缺乏針對性、公平性、導向性，不能有效地促動員工圍繞企業的戰略與目標開展工作

　　1.3薪酬水平偏低

　　我國等級工資制的框架和工資水平從20世紀50年代確定之后，基本沒做過大的調整，更沒考慮過勞動力市場、均衡工資率等因素。調整工資時沒有實行嚴格的考試、考核制度，造成職工等級與實際技術等級不匹配。同時，由于我國長期實行“低工資、高就業”政策，只注重保障功能，忽視了工資的激勵功能。而且為保障職工生活，企業承擔多種福利保障責任，形成了“企業辦社會”的局面

　　1.4薪酬體系不完善

　　現在我國大多數國有企業的薪酬制度是以崗位為基礎的薪酬體系。但是目前我國只在基本薪酬方面建立了考核，而在輔助薪酬方面卻沒有一整套完善的考核機制，即使有考核也是偏資歷而輕能力和工作業績。

　　2、國有企業薪酬設計產生問題的原因探析

　　2.1傳統薪酬設計都建立在嚴格的官僚等級基礎之上

　　傳統薪酬設計一般表現為職位越高，獲得的工資、獎金、福利等報酬就褲多。對企業員工相對價值的定位上，就是以管理崗位或“官階”大小判斷員工對企業貢獻的大小，企業內部的管理崗位自然就成為各級各類員工的職業生涯發展的目標。在這種以官僚等級制為基礎的薪酬制度下，人事大權實際上被職位高的.領導者所獨攬，導致不能消除在這種體制下所推行的身份界限、編制定額、論資排輩等弊端，不能形成開放的人力資本和人力資源自由流動，不利于企業與人才的雙向互動。

　　2.2傳統的薪酬激勵導向不清

　　目前，國有企業實行的薪酬激勵制度是以崗位技能工資為主的工資分配制度。這種制度在國企改革初期確實對調動職工的積極性和促進企業發展起到了重要作用。但是，這種單一的薪酬激勵制度越來越不能適應現代企業經營和管理的需要，如果針對不同的企業高級經營管理者、科技研發人員、營銷人員采用單一的崗位技能工資形式的薪酬激勵制度顯然是起不到有效的激勵作用。

　　2.3企業沒有完全的薪酬分配自主權

　　國有企業對薪酬沒有分配的自主權，沒有成為分配的主體，職工工資不隨經濟效益高低而浮動。目前國有企業大部分可供分配的薪酬總額是由上級主管部門控制，企業不能按照勞動力市場的工資指導價格，自主決定企業員工的工資水平，不能充分調動廣大員工的工作積極性，嚴重制約著企業的可持續發展。

　　3、國有企業薪酬設計的改革

　　3.1根據現行勞動力市場價格重新判定崗位級別

　　勞動力市場價格，是由市場競爭和勞動力供求關系決定的市場工資率。企業應根據實際情況，按市場經濟規律的要求，把工資納人市場經濟范疇管理，以勞動力市場價格體系及相關企業的勞動力價格體系作為參照標準，建立企業崗位職務基本工資標準，最大限度地調動勞動者這個最重要、最活躍的生產要素的積極性，促進職工不斷提高自身素質和技能，引導勞動者合理流動及優化配置側。這樣.既可以留住勞動力市場上的緊缺人才，又可以根據市場勞動力價格支付勞動力價格低的職工工資，既降低了企業人工成本，又可以提高企業經濟效益。其次，崗位工資的級差要實行不等額遞進制，因為越高層次崗位的晉升條件越難，且能夠晉升到更高層次崗位的員工總是比低層次崗位的人少，其骨干作用越來越明顯。

　　3.2進行崗位分析，建立崗位級別體系

　　首先應該根據公司戰略界定關鍵業務流程和管理流程，確定崗位職責和關鍵績效指標。企業戰略能否得以實現需要有暢通的業務流程和管理流程作保證，企業要真正從生產需要、市場開發的實際出發逐步對業務流程中的每一個環節進行定義，對每一個環節中的每一個崗位定義，以致形成一個最簡捷、沒有斷點的整體業務流程。其次，在準確表述崗位的基礎上，評估崗位的相對價值，形成崗位級別體系。通過崗位分析，公司內部的各個崗位被客觀的確定下來，每一個崗位的職責和績效指標都有了明確的規范和說明。

　　3.3實行科學的績效工資

　　以績效考核為基礎的績效工資，理論上是具有最大激勵性的薪酬模式。既體現客觀公平公正原則，又最大限度地促進了員工之間的競爭。企業內部的工資管理應實行動態管理，以工作績效為主要依據，將個人工資與勞動成果緊密結合。即按績效付酬，按一崗一薪、同工同酬的原則，工作成果不同，薪酬亦不相同。對于崗位相同而績效不同，則通過給予不同獎勵的辦法，實現報酬和績效掛鉤。績效工資在現實操作中也應注意三方面的問題，首先確定比較公正地考察員工業績和客觀反映員工努力程度的考核體系;其次把個人獎勵與團隊獎勵結合起來，發展以團隊業績為基礎的工資體系，鼓勵團隊成員之間的團結協作、信息共享，推動企業業績的快速提升;最后，績效工資體系應體現人才開發的理念，與晉升、培訓等個人發展計劃相互作用，推動員工素質的提高

　　3.4完善績效考核體系

　　薪酬制度的改革，就是通過提高薪酬標準的同時，建立正常增資機制。企業在具體確定工資總額和工資增長率時，要講求操作的規范性和科學性。首先，進行薪酬調查，取得相關行業、企業的薪酬結構和薪酬水平的資料以及社會發展的狀況和勞動能力狀況的信息;其次進行崗位勞動評價，對崗位勞動四要素作比較系統的分析，嚴格實行全面考核，主要考核職工的技術、業務水平和實際工作能力，以正確區分勞動差別;最后，綜合以上的情況，對工資結構、工資標準、工資形式以及工資晉升條件等事項進行決策，決策前應征求企業工會、職代會及全體職工的意見。

　　3.5建立以職位工資制為主的薪酬體系

　　所謂職位工資制，是首先對職位本身的價值做出客觀的評價，然后根據這種評估的結果賦予任職者與其職位價值相當的薪酬。建立以職位工資為主的薪酬體系主要有以下幾個步驟:首先，進行工作分析，它是薪酬管理的基礎;其次，進行職位評價，職位評價是一套“因素提取”并給予評分的職位價值測量工具，旨在解決企業內部公平性問題;最后，建立適合于公司業務要求的內部薪酬結構，其主要考慮三個方面的因素:一是其職位等級;二是個人的技能和資歷;三是個人績效。

　　3.6推行股權激勵機制

　　通過推行股權激勵機制建立將企業長期發展與經營者利益相掛鉤的利益共享機制，解決國有企業所有者缺位的問題，使企業經營者以股東的心態來思考企業的發展問題，真正建立起企業領導承擔風險、享受利益的激勵機制和約束機制，從而確保國有資產保值增值。

　　3.7多樣的福利待遇

　　福利在降低勞動成本，提高勞動積極性方面有比直接增加工資的作用大得多，好的福利能增強企業凝聚力，提高職工勞動生產率。企業在設計和考慮本企業的取口二福利時，可以針對不同的人提供不同的內容。沒有充分的理由，不要輕易取消已存在的福利。以免挫傷員工積極性。

　　如何實施薪酬激勵制度需要考慮的因素很多。薪酬不僅是對過去工作的肯定和報償，也是對未來工作報酬的預期，它代表著員工自身的價值，企業對員工工作的認同，甚至還代表員工個人的能力，因此，企業管理者必須認識到薪酬對激勵員工的重要意義。建立科學合理的薪酬激勵機制，發揮薪酬的最佳激勵效果，以造就一支高效、穩定的員工隊伍，從而實現國有企業的可持續發展。

薪酬設計方案13

　　第一章總則

　　第一條目的和依據

　　為了制定適合市場化運作的分配體系，激發員工活力，共同分享XK集團公司（以下簡稱“公司”）發展所帶來的收益，把員工個人績效和企業整體績效有效結合起來，促進員工價值觀念的轉變，建立吸引人才和留住人才的良好機制，推進公司總體發展戰略實現，根據中華人民共和國有關法律、法規，制定本設計方案。

　　第二條適用范圍

　　本設計方案適用于公司全體員工。

　　第三條薪酬分配依據

　　薪酬分配的依據是：崗位價值、能力和業績，按照員工在不同崗位上的責任、個人能力和對公司的貢獻計付薪酬。

　　第四條薪酬分配原則

　　薪酬作為價值分配形式之一，遵循競爭性、激勵性、公平性和經濟性的原則。

　　一、競爭性原則：在薪酬結構調整的同時，調整公司薪酬水平，使公司的薪酬水平具有一定的市場競爭力；

　　二、激勵性原則：打破工資剛性，增強工資的彈性，通過績效考核，使員工的收入與公司績效、個人績效緊密結合，激發員工積極性；另外，設計薪酬晉升通道，使不同崗位的員工有同等的薪酬晉級機會；

　　三、公平性原則：薪酬設計重在建立合理的價值評價機制，在統一的規則下，通過對員工的績效考核決定員工的最終收入；

　　四、經濟性原則：公司人力資源成本的增長應低于總利潤的增長，用適當工資成本的.增加激發員工創造更多的經濟增加值，保障公司的利益，實現可持續發展。

　　第二章薪酬總額的確定

　　第五條薪酬總額包括公司管理部門薪酬總額和經營部門薪酬總額。

　　第六條薪酬總額控制的原則是，薪酬總額增長速度低于公司經濟效益增長速度，平均薪酬增長速度低于勞動生產率增長速度。

　　第七條人力資源部根據整體的年度經營計劃和上年度經營業績完成情況、薪酬總額，預測下一年度各崗級和檔級的人數，以及各個崗級和檔級的崗位工資標準基數，做出下一年度的薪酬預算草案。

　　第八條薪酬預算草案經人力資源部與行政總監、執行總裁審議后，報總裁辦公會審批執行。管理部門和各經營部門的薪酬總額分別按照如下的兩條原則和程序分別制定。

　　第九條管理部門薪酬總額主要與在崗人數、在崗人員的崗位級別及公司整體經營目標完成情況相關，每年年初人力資源部做出本年度的人員薪酬總額預算，報總裁辦公會審批，人力資源部按審批通過后的人員薪酬總額執行。

　　第十條各經營部門薪酬總額主要與本部門經營目標的實際完成情況相關，隨經營效益的變化而變化。人力資源部依據各經營部門的經營目標擬定各經營部門的人員薪酬總額預算，報總裁辦公會審批。

　　第三章薪酬體系

　　第十一條公司根據崗位評價結果建立不同的職系。根據公司的發展，將公司內的所有崗位分為管理總部和經營部門，分別在管理總部和經營部門內建立職系：

　　管理總部：管理總部的崗位分為兩大職系即管理職系和職能職系。其中管理職系包括集團總部各層次的管理崗位；職能職系包括集團總部的各類行政、后勤和職能崗位。

　　經營部門：經營部門的崗位分為兩大職系即管理職系和業務職系，管理職系包括經營部門內的各管理崗位，業務職系包括經營部門內實際開展業務的各類崗位（內含房地產、物流等部門的人員）。

　　第十二條針對不同的崗位，公司采取以下四種薪酬體制：

　　一、年薪制

　　二、崗位工資制

　　三、業務提成工資制

　　四、協議工資制

　　第十三條實行年薪制的范圍是集團高層管理崗位和業務部門的領導崗位，其考核周期是月度和全年為周期，并發放相應的薪酬，以激勵其為取得經營績效而付出的努力。

　　第十四條實行崗位績效工資制的范圍是管理總部中、基層管理人員、職能人員和特定經營部門（包括房地產事業部、物流事業部、IT事業部）的中層管理人員、基層管理人員、業務人員，其工作特征是以月度和年度為周期對崗位工作績效進行評估，并發放相應的薪酬。崗位工資制采取以崗定薪、薪隨崗變的原則，實現薪酬與崗位價值掛鉤。并設立工資等級晉級通道，激勵員工為取得崗位工作績效而努力。

　　第十五條實行業務提成工資制的員工為鋼鐵事業部的基層管理人員和業務員。

　　第十六條員工薪酬的晉升通道

　　為不同崗位員工提供合理的晉升空間，根據崗位性質將崗位劃分為不同的職系，員工可以通過不同的通道進行晉升。

　　一、管理總部

　　1）管理職系：涵蓋管理總部的中高層管理崗位、職能部門的一般管理崗位；

　　2）職能職系：涵蓋職能部門的事務性崗位和行政后勤崗位；

　　二、經營部門

　　1）管理職系：涵蓋經營部門的中高層管理崗位和一般管理崗位；

　　2）業務職系：涵蓋經營部門（鋼鐵事業部、物流事業部、房地產事業部、IT事業部）內承擔業務的各崗位；

　　公司內各職系內包含的崗位詳見附件1：XK公司崗位分類表。

　　第四章基本工資

　　第十七條基本工資

　　是由固定崗位工資、年功工資和學歷工資三部分組成。是薪酬結構中相對固定的部分。

　　崗位工資是為了體現崗位價值和反映員工積累的經驗而設定的，主要取決于崗位性質和工作內容，固定崗位工資是崗位工資中固定的一部分。

　　年功工資是為了鼓勵員工將企業作為自己的長久服務對象而設立的，主要取決于員工在公司中的服務年限。

　　學歷工資是公司為體現員工學歷層次的不同而設立的薪酬元素，主要取決于員工的學歷。

　　基本工資的計算公式為：

　　基本工資=固定崗位工資+年功工資+學歷工資

　　第十八條崗位工資的確定

　　崗位工資的確定，包含兩個方面的因素：崗位價值體現和員工技能。通過職系分等體現崗位價值，通過等內分檔體現員工技能的發展，實現一崗多薪。

　　崗位工資的計算公式為：

　　崗位工資=崗位工資標準基數×崗位級別系數

　　崗位工資標準基數：為確定公司內各崗位設定崗位工資而明確的標準基數；

　　崗位級別系數：公司通過崗位評價和對同一個崗位內部薪檔的劃分，確定不同的崗位級別系數，崗位級別系數體現對崗位的評價和員工經驗的積累。

　　崗位工資的調整：

　　崗位工資的調整原則是能上能下。公司按照員工工作業績對其薪酬進行調整，在每年度初根據年度考核，由各部門和人力資源部提出薪酬調整建議（包括晉升和降低薪酬檔級），報總裁或總裁辦公會討論，批準后由人力資源部執行薪酬調整。當員工崗位工資晉升至本職等最高檔時即不再晉升，員工崗位標準工資降至本職等最低檔時即不再降低。當員工崗位工資處于上述兩種情況下，不能晉升或降低時，公司可以考慮根據員工的業績完成情況對其崗位進行調整。

　　第十九條固定崗位工資的確定

　　固定崗位工資=崗位工資×固定比例

　　固定比例：根據對不同層次員工的獎懲力度和風險承受能力，確定崗位工資中固定部分的比例。

　　第二十條年功工資的確定

　　根據員工工作年限確定，體現員工的工作經驗和服務年限對于公司的貢獻。員工在本公司每工作一年增加年工資8元，員工在其他公司的工作服務年數按50%折算。

　　年功工資的計算公式：

　　年功工資=8×（本公司工作年數+其他公司工作年數×50%）

　　第二十一條學歷工資的確定

　　學歷工資為公司對員工不同學歷差別在薪酬方面的具體體現，不同學歷層次對應不同的學歷工資，詳見下表：

　　第二十二條基本工資的用途

　　固定工資通常作為以下項目的計算基數：

　　一、加班費；

　　二、各種假別工資；

　　三、其他。

　　第五章崗位績效工資

　　第二十三條崗位績效工資

薪酬設計方案14

　　現今很多國有企業中突出的現象是薪酬體系的變化跟不上企業發展速度的變化，尤其是國有企業中層管理人員薪酬制度中存在著諸如總體薪酬偏低，薪酬結構不合理，考核指標設計的不合理，考評系統不夠科學等問題。這些問題嚴重的影響了中層管理人員的工作熱情，使得很多國企中層管理人員職務消費過度膨脹。基于此，如何對國有企業中層管理人員現行的薪酬體系進行優化設計，擯棄傳統薪酬體系的弊端，發揮薪酬激勵在企業中的作用，激發廣大中層管理員工的工作積極性，提高企業的績效，是本文的寫作宗旨。下面以S集團為案例來進行詳細分析。

　　S集團中層管理人員薪酬體系現狀

　　S集團有限公司成立于20xx年5月29日。是沈陽市政府組建的由沈陽市國有資產監督管理委員會出資，集供水、排水、污水、地下水資源日常管理為一體、城鄉區域統一運營管理，實現水資源的統一投資、建設、管理的國有獨資有限公司，注冊資本金40億元人民幣。目前，S集團共有從業人員10727人，在職員工7402人，其中中層管理人員110人，占職工總人數的1.48%左右。

　　S集團中層管理人員是指直接聽命于公司領導層，一般擁有下屬，或者雖然沒有下屬但負責一個部門工作的人員，具體指的是公司各處處長、副處長，各科室科長、副科長、主任、副主任。近年來，公司的發展速度日新月異，但是其薪酬體系卻一直變化不大，除了高層管理人員推行年薪制，采取領先型的薪酬策略外，公司薪酬問題的矛盾和焦點都集中在了中層管理人員上。

　　S集團中層管理人員總體薪酬水平受沈陽市財政局總量控制，工資總額不高。近年來，企業中層管理人員整體平均薪酬水平縱向比，逐年有所增加，但是增幅不大；橫向與國內近百家同行比較，處于中游水平；與在本地區同級別單位相比，工資總額比較低。

　　目前，S集團中層管理人員實行崗位等級工資制度，薪酬結構如下：

　　中層管理人員主要采取月薪制度。其主要由以下幾部分組成：基本工資、技能工資、崗位工資、年功工資。技能工資、崗位工資和年功工資的設置是參照國家制定的薪酬體系中相關的原則和政策來執行的，采取逐級逐年的遞增方式，穩定性較強，但彈性不大。根據S集團當年整體經濟效益情況，確定中層管理人員的薪資標準，并報沈陽市財政局批準備案。

　　在S集團中層管理人員薪酬結構中，基本工資發放的依據是沈陽市人力資源和保障局發布的關于沈陽地區薪資標準的規定，公司將中層管理人員的基本工資定為2200元。中層管理人員的技能工資主要依據中層管理人員工作年限確定的工資，現階段公司的技能工資主要分為五級：900元、1400元、1900元、2400元、2900元。中層管理人員的崗位工資根據其工作的系列（行政事務系列、技術操作系列、營銷攬貨系列、前勤工人系列、后勤服務系列）的不同而確定不同的比例，通常的參考依據是勞動強度、技術含量、工作復雜程度之差。年功工資是根據中層管理人員工作指標完成程度，通過考核予以量化、確定金額和比例。S集團固定薪酬主要由基本工資和崗位工資構成，在整個薪酬體系中固定薪酬占比較大（占總薪酬的75%），遠遠大于浮動薪酬在總薪酬中的占比（25%）。

　　福利如下：

　　社會保險：公司依法繳納養老、醫療、工傷等社會保險。其中養老保險公司繳納部分為20%，個人繳納部分為8%；醫療保險公司繳納部分為10%，個人繳納部分為2%。

　　住房基金：公司的住房基金分為住房公積金和住房補貼兩部分。其中住房公積金公司繳納部分為12%，個人繳納部分為12%；住房補貼(新職工) 公司繳納部分為15%。

　　其他福利：S集團的其他福利包括通信補貼、交通補貼以及旅游及帶薪假期。

　　S集團中層管理人員薪酬體系存在的問題

　　“平均主義”傾向明顯

　　S集團的中層管理人員和普通員工之間在對企業經濟效益的貢獻率方面存在很大的差異，而中層管理人員與普通員工之間的薪酬差異卻較小，明顯無法體現根據勞動力的差異來實現差異收入的要求，可見平均主義思想嚴重削弱了中層管理人員的主題功能，降低了薪酬機制對員工的激勵作用。而且集團內的整體薪酬水平低于市場平均水平，企業中層管理人員的薪酬水平低于同業水平，這不僅造成了中層管理人員工作積極性的下降，而且還造成了部分員工離職的現象，從而導致企業崗位效率低下。

　　現有薪酬體系缺乏激勵措施

　　S集團中層管理人員的薪金采取月薪制。技能工資、崗位工資和年功工資的設置是參照國家制定的薪酬體系中相關的原則和政策來執行的，采取逐級逐年的遞增方式，穩定性較強，但彈性不大。雖然在遞增，但是幅度較小，激勵作用不明顯。而獎金的設置幅度和彈性很大，激勵作用顯著。但是，由于獎金發放的依據是考核結果，而考核結果的主體是被考核人的工作效益。S集團對中層管理人員的工作績效量化工作不足，對工作效益評價和核算體制僵化，依舊采用落后且保守的平均原則，至此，獎金的刺激和激勵作用被完全抹殺。其結果是，最為公司中堅力量的中層管理人員的積極性和主管能動性受到打擊，甚至造成人才流失嚴重。

　　科學、動態的薪酬管理體系未建立

　　在S集團中層管理人員薪酬體系中，動態薪酬所占比例非常小，反而固定薪酬所占比例偏大，薪酬的動態激勵效果微乎其微。S集團的動態薪酬的設立存在著“先天不足”。因為動態薪酬發放的主要依據是績效考核結果，但是S集團的.績效考核結果卻未能真實反映實際績效。這里有績效考核本身不完善、不健全的客觀因素，而主要癥結在于，薪酬管理者對動態薪酬作用的認識不到位，甚至可以說是完全忽略。這種主觀的認為因素使得績效考核演變成走形式，走過場的“雞肋式考核”，使得績效考核成為“利益均沾”的一種純福利化管理行為。

　　S集團中層管理人員薪酬體系優化設計

　　立足于中層管理人員薪酬管理體系的現狀，充分運用現代績效考核管理制度，將S集團中層管理人員的薪酬體系劃分為以下三個部分（基礎工資、績效工資、津貼補貼和福利，其中基礎工資又包括崗位工資和工齡工資，津貼補貼包括駐外津貼、午餐補貼、交通補貼、房屋提租補貼）。

　　基本薪酬

　　在S集團中層管理人員薪酬體系中，基本薪酬是整個薪酬管理體系中最為穩定的部分。為了避免因為薪酬體系調整增加中層管理人員心理負擔，調整后的中層管理人員薪酬體系，將擴大崗位技能工資的涵蓋面。即在基本薪酬的基礎上，增加兩個薪酬項目——崗位技能工資和績效工資。

　　崗位技能工資

　　崗位技能工資是在對中層管理人員的崗位評估的基礎上確立的，其確定標準直接體現了各個中層管理人員的崗位技能的高低。結合S集團薪酬體系發展狀況，實行浮動評估制度，每六個月評估一次，根據前六個月的評估結果直接影響到后六個月的崗位技能工資數額浮動額度。S集團有限公司中層管理人員各崗位技能工資標準如下：

　　崗位技能工資標準

　　工齡工資

　　S集團中層管理人員的工齡工資標準為：將其加入S集團的那年確定基數，若中層管理人員入職不足5年，則其工齡工資為每年20元，若工作5年但不足10年，則其工齡工資為每年26元，若工作10年以上，則其工齡工資為每年30元。

　　績效工資

　　S集團對中層管理人員的績效考核由兩個部分組成，第一部分是考核中層管理人員所在的部門，第二部分是考核中層管理人員個人。中層管理人員所在的部門的總體成績和中層管理人員個人的加權平均值即為中層管理人員個人考核成績。其中對中層管理人員所在的部門的考核由公司組成專門的考核小組進行考核，每個季度的考核成績在總成績的25%，每兩個季度匯總一次。由專門的考核小組進行加權評定。其考核結果分為四個層次，不同的考核結果對應不同的部門考核系數見下表。

　　S集團對中層管理人員個人的考核由辦公室會同人力資源管理部門組成考核小組進行，每三個月考核一次，S集團薪酬管理委員會負責監督對中層管理人員個人的考核，必要時可以調整考核小組成員或調整考核標準。考核等級分為5個等級（A、B、C、D、E）。每個等級代表了中層管理人員不同的評價標準。

　　績效工資考核周期分為兩類，季度績效工資以季度獎金形式發放，一般為薪資的20%左右；年度績效工資以年度獎金形式發放，獎金應與公司年度整體效益掛鉤。季度績效工資的作用在于能夠全方位考核中層管理人員在上一季度的工作總取得的成績和為公司作出的貢獻防止中層管理人員為了私利而損害公司整體利益。中層管理人員的季度績效工資在下一個季度中按月發放，季度績效工資的計算公式為：

　　季度績效工資=季度績效工資基數×（部門考核系數*30%+個人考核系數*70%）。

　　津貼補貼

　　學位津貼。為提升公司中層管理隊伍的整體文化素質，便于引進高素質人才，公司對中層管理人員按其學位發放三年津貼，學位津貼的標準為：學士學位每月200元，碩士學位每月300元，博士學位每月450元。

　　駐外津貼。參加企業駐外項目，任務完成前需駐外工作的中層管理人員可以享受駐外津貼。在駐外期間按出勤（不含因公出差時間）情況發給生活津貼，該津貼按月發放并納入中層管理人員月度工資表。具體標準為35元/日。

　　午餐補貼。考慮中層管理人員工作時間的靈活性，回公司吃中午飯的可能性較小，因此公司在嚴格考勤的基礎上，每日發給在公司中層管理人員10元/日的午餐補貼。

　　交通費補貼。因管理工作需要不斷的在外奔波，加之公司無力為中層管理人員提供專用交通工具，因此，公司決定發給中層管理人員交通費補貼每人每月100元。

　　房屋提租補貼。公司按中層管理人員應發工資額的13%發給房屋提租補貼，翌年1月份進行調整。另外對自己租房的大中專畢業生實行適當租房補貼，補貼標準為每月100元。

　　福利

　　對于S集團有限公司來說，管理層的戰略決策主要由中層管理人員負責實施，來至基層的矛盾和問題也主要由中層管理人員來化解，在他們風光的背后往往是常人無法因受的巨大工作壓力。因此，在設計中層管理人員福利項目時，必須考慮到中層管理人員的工作責任、專業技能、需要付出的腦力和體力等因素。

　　出國留學

　　根據S集團有限公司人力資源管理制度規定，中層管理人員必須大學畢業以上學歷，這就意味著中層管理人員對于知識的渴求遠遠大于其他崗位上的職工。同時，中層管理人員往往處理關乎公司為了發展大計的事務，必須提高中層管理人員的素質，滿足中層管理人員的學習愿望。S集團應當制定人才留學計劃，并將選派優秀中層管理人員出國留學作為相對穩定福利項目。

　　拓寬職業生涯道路

　　S集團有限公司應當打破傳統的選、用、育、留人才制度。在日常管理中表現突出的中層管理人員，公司應當破額提拔，鼓勵那些敢于擔當的年輕中層管理人員勇挑重擔。公司應當定期采用講座和交談等方式幫助中層管理人員確立正確的職業發展方向。

　　教育資助

　　某些低學歷中層管理人員繼續深造的愿望比較強烈，S集團便可以為這些中層管理人員提供教育培訓基金或是直接送這些員工去深造。對于繼續學習的中層管理人員公司不僅可以為其報銷相關學費，還應當適當調整其工作時間為其學習提供充足時間。

　　帶薪假期

　　在S集團工作不足4年的中層管理人員，除法定假日外，每年可以帶薪休假6天；工作超過4年但不足9年的，除法定假日外，每年可以帶薪休假11天；工作超過9年不足19年的，除法定假日外，每年可以帶薪休假20天；工作超過19年以上的中層管理人員，除法定假日外，每年可以帶薪休假25天。