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企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)方案

時(shí)間:2023-01-31 10:42:54 設(shè)計(jì)方案 我要投稿

企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)方案(精選12篇)

  為了確保事情或工作扎實(shí)開展,通常會被要求事先制定方案,方案可以對一個行動明確一個大概的方向。那么方案應(yīng)該怎么制定才合適呢?以下是小編幫大家整理的企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)方案,僅供參考,希望能夠幫助到大家。

企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)方案(精選12篇)

企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)方案1

  案例背景

  北京A公司是全國大型零售企業(yè)之一,旗下?lián)碛袃杉易庸竞投嗉铱毓晒荆瑯I(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及綜合大型超市、精品超市、百貨店、商業(yè)地產(chǎn)及廣告代理等。憑借一流的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù),該公司獲得了迅速發(fā)展,到目前為止,該公司總資產(chǎn)約1.2億元,在全國20多個重點(diǎn)城市擁有80多家大型超市,建立了覆蓋全國范圍的連鎖零售網(wǎng)絡(luò),員工人數(shù)近萬人。

  自成立以來,該公司領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)管理,特別是人力資源管理方面,投入了大量的精力,并明確了以資產(chǎn)為紐帶、以市場為導(dǎo)向、以人力資源管理為核心的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,希望能通過商品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、組織機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的連接與再造,迅速壯大企業(yè)規(guī)模,提高企業(yè)的核心競爭力。

  隨著企業(yè)的逐步發(fā)展,其管理體系的漏洞也逐漸顯露出來,其中,薪酬管理問題一直是困擾企業(yè)管理者的難題。基于此,該公司管理者希望能借助第三方專業(yè)機(jī)構(gòu)的幫助,搭建一套科學(xué)的薪酬管理體系,以促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

  通過深入的訪談和分析,顧問專家指出,該企業(yè)的薪酬管理存在以下幾個方面的問題:

  1、缺乏內(nèi)部公平性,同工不同酬現(xiàn)象較嚴(yán)重

  目前,該公司員工的薪酬水平缺乏明確的標(biāo)準(zhǔn)依據(jù),員工工資水平多是參照外部同等單位的薪酬水平和員工的學(xué)歷、工作年限等因素制定,即使是同一崗位的員工,其基本工資也可能因?yàn)閱T工學(xué)歷不同、工作經(jīng)驗(yàn)不同,甚至是因?yàn)槿肼殨r(shí)間不同而產(chǎn)生差異。

  部分職能部門員工與業(yè)務(wù)部門員工的工資水平又相差無幾,盡管其承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)相差很大,不同的付出卻得到近乎相同的回報(bào),這就造成了薪酬的內(nèi)部不公平性,員工對此抱怨也很多。

  此外,與外部同行業(yè)同等單位的薪酬水平相比,該公司的薪酬水平普遍偏低,這就更加劇了員工對薪酬管理的不滿意程度。

  2、薪酬結(jié)構(gòu)單一,缺乏激勵型

  目前,該公司的薪酬結(jié)構(gòu)如下:工資總額=基本工資+月度獎金,其中基本工資為固定值,月度獎金根據(jù)公司業(yè)績進(jìn)行調(diào)整,為變動值,且大多職位工資的浮動比相同或相差不大,固定工資部分占全部工資的絕大部分,而浮動工資的比例則很小。

  在這樣的工資結(jié)構(gòu)下,員工貢獻(xiàn)與工資水平的關(guān)系不大,加上公司沒有嚴(yán)格的績效考核制度,獎金的發(fā)放也趨于平均化,只要工作中不出現(xiàn)重大錯誤就可以拿全獎,這樣沒有人愿意承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn),特別是一線營業(yè)人員,對顧客的需求或問題漠不關(guān)心,只是按部就班的開展工作,更不用說主動為客戶提供服務(wù)了,嚴(yán)重影響了員工的工作積極性和企業(yè)業(yè)績的提升。

  3、薪酬水平的確定及調(diào)整缺乏必要的依據(jù)

  目前,該公司缺乏科學(xué)、合理的績效考核體系以及工作分析和崗位評價(jià)體系,也就無法為薪酬水平的確定及調(diào)整提供必要的依據(jù),導(dǎo)致該公司確定或調(diào)整薪酬水平的隨意性較大,多依照員工直接上級的主觀評價(jià),這就使得員工不能專注于自身素質(zhì)的提高,反而熱衷于職場政治,通過在上級面前的各種“表現(xiàn)”來實(shí)現(xiàn)工資水平的提高。優(yōu)秀員工的才能得不到施展和發(fā)揮,良好的工作氛圍受到破壞,制約了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

  顧問團(tuán)隊(duì)針對上述問題提出了解決措施,并為該公司搭建了完善的薪酬管理體系,具體如下:

  一、優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu),建立崗位等級工資制

  基于工作分析和崗位評價(jià)的基礎(chǔ)工作,明確各等級崗位的崗位系數(shù),建立崗位等級工資制,其薪酬結(jié)構(gòu)如下:工資總額=基本工資+績效工資+獎金+福利+津貼。

  其中,基本工資根據(jù)崗位評價(jià)結(jié)果得出的`崗位系數(shù)乘以薪酬基數(shù)得到;績效工資由公司整體業(yè)績水平及員工績效考核結(jié)果確定;獎金包括年終獎和單項(xiàng)獎。年終獎是企業(yè)根據(jù)整體業(yè)績和員工個人年度綜合考評結(jié)果而核發(fā)的獎金。單項(xiàng)獎是為了表彰那些為企業(yè)做出突出貢獻(xiàn)的員工而設(shè)立的獎項(xiàng),有建議獎、創(chuàng)新獎、特殊貢獻(xiàn)獎等;福利和津貼是公司為了補(bǔ)償員工特殊工作環(huán)境下的工作付出而支付的工資。

  其中,崗位等級工資制適用于中高層管理人員以外的大部分員工。同工實(shí)行崗位工資制,可真正實(shí)現(xiàn)“多勞多得,少勞少得,不勞不得”的薪酬分配原則,將員工努力程度與薪酬水平進(jìn)行對等,改變傳統(tǒng)薪酬體系以職務(wù)劃分薪酬等級的現(xiàn)狀。

  此外,專家建議對公司的中高層管理者實(shí)行年薪制,其工資總額由基薪和年終結(jié)算薪酬兩個部分構(gòu)成。基薪是建立在崗位分類定級的基礎(chǔ)上,按照“利益越厚,責(zé)任越大,風(fēng)險(xiǎn)越高”的原則確定;年終結(jié)算薪酬建立在績效考評的基礎(chǔ)上,年末進(jìn)行核算確定。

  二、建立健全配套機(jī)制,保證薪酬管理體系落地實(shí)施

  薪酬制度的有效執(zhí)行還需要一系列相關(guān)制度的有力支持,其中,績效考核制度與薪酬制度關(guān)系最為緊密,是薪酬制度實(shí)施的有效保障。

  零售企業(yè)的薪酬制度是激勵員工、提高員工工作積極性的重要因素。改革原有的不合理的薪酬制度,不僅有效減少人才流失,也提高了員工工作效率,進(jìn)而對整個企業(yè)的運(yùn)作產(chǎn)生積極的影響,推動企業(yè)不斷發(fā)展。

  但是,大多企業(yè)在薪酬管理體系的實(shí)施過程中,都存在一些問題,該零售企業(yè)的薪酬問題也同樣存在于其他企業(yè)中,比如同工不同酬、薪酬調(diào)整缺乏依據(jù)、內(nèi)部不公平等問題。

  針對此,在深入分析企業(yè)管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上,堅(jiān)持“按勞分配”的原則,建立了崗位工資制,真正實(shí)現(xiàn)了同工同酬,實(shí)現(xiàn)了對員工的激勵,可進(jìn)一步促進(jìn)公司業(yè)績的提升。

  此外,為保證薪酬管理體系的順利落地實(shí)施,企業(yè)應(yīng)著重注意以下幾個方面:

  在新的薪酬制度推廣執(zhí)行之前要事先做好培訓(xùn)工作。培訓(xùn)的目的在于使公司自上而下對新的薪酬制度有一個正確和清晰的認(rèn)識,降低推行的阻力。

  新的薪酬制度推行后,公司人力資源部要能跟蹤新的薪酬制度的運(yùn)行情況。及時(shí)收集員工對于新的薪酬制度的意見和建議,并對薪酬制度中不合理的內(nèi)容進(jìn)行修正。

  一個科學(xué)的薪酬方案可以有效激勵員工、提高員工工作積極性,進(jìn)而對整個企業(yè)的運(yùn)作產(chǎn)生積極的影響,推動企業(yè)不斷發(fā)展。由此可見,一個科學(xué)有效的薪酬方案是實(shí)現(xiàn)零售企業(yè)不斷發(fā)展的前提。

企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)方案2

  摘要:企業(yè)間的競爭,說到底是人才的競爭。優(yōu)秀人才是企業(yè)成長發(fā)展的關(guān)鍵,為吸引留住人才,越來越多的企業(yè)開始重視薪酬福利設(shè)計(jì),以期通過合理科學(xué)的薪酬福利方案,留住優(yōu)秀人才來增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。本文通過分析企業(yè)薪酬福利設(shè)計(jì)的要素,來探討如何建立有效的薪酬福利模式。

  關(guān)鍵詞:企業(yè)薪酬 福利 效果

  隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,人民生活水平逐漸提高,福利待遇也越來越完善。對待工作,普遍的要求也越來越高,除了有競爭力的薪酬元素外,福利待遇也是人才選擇企業(yè)的重要因素之一。針對這種客觀現(xiàn)實(shí),很多企業(yè)都在嘗試制定出更加合理的薪酬福利方案,以滿足人才對企業(yè)的預(yù)期。

  一、企業(yè)薪酬福利待遇的評估要素

  1.體現(xiàn)內(nèi)部公平

  企業(yè)薪酬福利要體現(xiàn)出相對公平,即薪資待遇要和工作性質(zhì)、工作結(jié)構(gòu)對等,不是一刀切的公平,根據(jù)不同崗位工作的復(fù)雜情況和對公司的貢獻(xiàn)大小,來合理設(shè)置公司員工的薪資福利。員工在衡量企業(yè)薪資福利是否合理時(shí),不能只進(jìn)行同事間薪資的衡量比較,還應(yīng)該考慮到不同員工對公司的貢獻(xiàn)大小,以及崗位職責(zé)和作業(yè)環(huán)境。

  2.參考外部競爭性

  評估企業(yè)的外部競爭性的高低,不只是簡單的同行業(yè)薪酬福利數(shù)據(jù)的比對,要細(xì)化到相似崗位職能和相似外部環(huán)境上。外部環(huán)境尤其是當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌龅那闆r,是決定企業(yè)薪酬待遇的重要方面。比如有一些崗位,工作相對輕松,但由于符合條件的人才較少,企業(yè)要想招到合適的員工,也必須提高薪酬福利水平。在這一點(diǎn)上,外部競爭性有時(shí)和內(nèi)部公平是矛盾的。

  二、增強(qiáng)企業(yè)薪酬福利設(shè)計(jì)效果的策略

  1.強(qiáng)化企業(yè)和員工的目標(biāo)一致性

  在大多數(shù)企業(yè),員工工作的目的是為了獲得薪酬,維持自己的生存,所以企業(yè)在制定薪酬福利時(shí),要考慮員工的需求,把薪酬福利和他們的需求聯(lián)系起來,滿足他們的期望,這樣才能挽留住人才,并且使得他們的個人發(fā)展目標(biāo)和公司的.發(fā)展目標(biāo)達(dá)成一致,更好地為公司的發(fā)展服務(wù)。

  2.加強(qiáng)和員工薪酬問題的溝通

  現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)在薪酬問題上一直強(qiáng)調(diào)保密性,不允許員工私下討論工資待遇等,以求穩(wěn)定人心,增強(qiáng)員工對公司的粘性。這種策略有一定作用,但也有明顯弊端,類似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企業(yè)薪酬福利的透明度,讓員工了解公司的相關(guān)制度,加強(qiáng)和員工在薪酬方面的溝通,員工及時(shí)獲得公司薪酬福利的信息,會對公司更有信任感和安全感,也能幫助企業(yè)留住人才。

  3.發(fā)揮福利政策的激勵作用

  一般國有企業(yè)和事業(yè)單位,都有普及眾人的福利策略,對于廣大中小私有企業(yè),為了增強(qiáng)企業(yè)的競爭力,可以制定些獨(dú)特性、針對性、實(shí)用性強(qiáng)的福利政策,使之與員工的業(yè)績掛鉤,起到激勵的作用。比如,可以在員工生日時(shí),推出員工生日福利,送上購物券或者紅包賀卡等。針對不同員工的需求,在員工為公司做出貢獻(xiàn)時(shí),還可以對其提供食補(bǔ)、交通補(bǔ)貼、房補(bǔ),或者帶薪休假和公費(fèi)旅游等福利。針對不同員工的需求選擇相關(guān)福利形式,以此來留住人才。

  三、企業(yè)薪酬福利設(shè)計(jì)案例分析

  目前中小型企業(yè)一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入,基本收入包括基本工資、績效工資和獎金等,其他收入包括公司津貼、保險(xiǎn)、福利等。在基本收入的構(gòu)成上,基本工資的比例一般為60%,績效工資為40%。以普通員工為例,薪酬改革后,員工的收入=基本工資+績效工資+獎金+福利補(bǔ)貼,假設(shè)基本工資為5000元,獎金1000元,扣除五險(xiǎn)一金后福利補(bǔ)貼為500元,完成績效考核和工作任務(wù)后,該員工的稅前收入就是6500元。

  中小企業(yè)實(shí)行這種薪酬福利方案之后,企業(yè)的薪酬福利設(shè)計(jì)趨于合理,員工對自己的工作職責(zé)更加明確,工作積極性也得到提高,企業(yè)員工流失率也大大減少,員工對企業(yè)的忠誠度更高,企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也得到提高。例如A公司實(shí)行薪酬福利改革后,根據(jù)企業(yè)6個月的投資數(shù)據(jù)顯示,扣除工資提高的成本383256元,產(chǎn)量降低的損失1837980元,通過提高合格率增加611995元,成本降低收益為2764955元,離職減少收益為7884元,公司的收益總和612798元,相比之前的收益542890元,同比增長了12%,考慮到時(shí)間的成本,如果企業(yè)連續(xù)兩年實(shí)行這種薪酬制度,每期收益固定不變的情況下,該公司的投資回報(bào)率將高達(dá)105倍。無疑是實(shí)現(xiàn)了企業(yè)和員工的共贏。

  總之,企業(yè)間的競爭關(guān)鍵,是人才的競爭,相比人治,科學(xué)合理的薪酬福利方案,更能吸引住人才。制定薪酬福利方案,要考慮多方面因素,體現(xiàn)出公平、公正,在執(zhí)行上也要注意把握方式,體現(xiàn)出公平,這樣才能增強(qiáng)企業(yè)的吸引力。

  參考文獻(xiàn)

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  [2]姜軍.出版企業(yè)薪酬福利的設(shè)計(jì)要素[J].現(xiàn)代出版,20xx(4):45-47

企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)方案3

  一、薪酬結(jié)構(gòu)

  (1)基本工資。薪酬等級建議分三個:研發(fā)經(jīng)理(首席研發(fā)人員)、資深研發(fā)人員、初級研發(fā)人員。分廠制定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn),年度組織專家對研發(fā)人員進(jìn)行評價(jià)打分,依據(jù)打分結(jié)果歸入相應(yīng)薪酬等級。

  (2)年功工資。執(zhí)行統(tǒng)一年功工資標(biāo)準(zhǔn),隨企業(yè)調(diào)整而調(diào)整。

  (3)績效工資。依據(jù)員工績效水平、工作貢獻(xiàn)而發(fā)放。考慮到研發(fā)工作的長期性,研發(fā)人員績效在短時(shí)間內(nèi)可能無法表現(xiàn)出來,因此以研發(fā)項(xiàng)目的進(jìn)度和階段性目標(biāo)為考核依據(jù),按照完成情況進(jìn)行考核,并依據(jù)考核結(jié)果兌現(xiàn)。

  (4)項(xiàng)目特別獎勵。根據(jù)以下情況確定獎勵額度。①根據(jù)研發(fā)項(xiàng)目完成的進(jìn)度、質(zhì)量和資金使用情況給予研發(fā)人員一定的獎勵。②研發(fā)項(xiàng)目完成后,依據(jù)完成情況給予的一次性獎勵。

  (5)其他。建立技術(shù)系列的職業(yè)生涯通道以及“菜單式”可選福利。

  在職業(yè)生涯通道設(shè)計(jì)上,設(shè)置技術(shù)系列提升通道,使優(yōu)秀的研發(fā)人員,一旦成為首席研發(fā)人員,不必經(jīng)過職務(wù)提升,同樣可以取得與研發(fā)經(jīng)理持平甚至超過研發(fā)經(jīng)理的收入。這樣,可以引導(dǎo)研發(fā)人員關(guān)注研發(fā)課題本身,而不是一味地想轉(zhuǎn)向管理系列;研發(fā)人員通過專業(yè)能力提升來實(shí)現(xiàn)薪酬水平的提高,可以更好地激勵研發(fā)人員在專業(yè)上有所建樹。研發(fā)人員多為知識型員工,個性較強(qiáng),可實(shí)施彈性福利計(jì)劃,讓研發(fā)人員可以從一份列有各種福利項(xiàng)目的“菜單”中自由選擇其所需要的福利。彈性福利強(qiáng)調(diào)讓員工依照自己的需求從公司所提供的福利項(xiàng)目中來選擇組合屬于自己的一套福利“套餐”。每一個員工可以有自己“專屬的”福利組合。可選福利項(xiàng)目建議:教育培訓(xùn)、通訊補(bǔ)助、車補(bǔ)、旅游、額外帶薪假期或彈性工作時(shí)間等等。

  選擇彈性福利,一方面與傳統(tǒng)發(fā)放現(xiàn)金獎勵相比,可降低企業(yè)各項(xiàng)保險(xiǎn)等費(fèi)用,另一方面福利還可以起到精神激勵、鼓舞士氣的作用。

  二、薪酬水平及固浮比

  1.薪酬支付曲線。研發(fā)人員薪酬支付曲線較分廠管理人員薪酬支付曲線略高,薪酬等級越高傾斜度越大,體現(xiàn)高激勵導(dǎo)向。

  2.薪酬水平。研發(fā)人員的薪酬水平從最低的60000元到最高的150000元,薪酬跨度很大,在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí),引入了寬帶薪酬的概念,故只分了3個薪酬等級,并設(shè)計(jì)了較寬的薪酬帶寬,薪酬帶寬隨著薪酬等級的提高而擴(kuò)大,使得越高等級的人員,其薪酬隨著能力和績效的不同差異越大。同時(shí),通過重疊度的設(shè)計(jì)使得下一等級人員只要取得高績效一樣也能獲得高報(bào)酬。

  3.研發(fā)人員薪酬結(jié)構(gòu)。

  (1)研發(fā)經(jīng)理(首席研發(fā)人員)。采用4∶6的固定浮動比,其中:固定部分基本工資占年度總薪酬的收入的40%,月度發(fā)放;浮動部分由項(xiàng)目獎勵和績效考核工資組成,其中年度總薪酬的35%用于項(xiàng)目特別獎勵,根據(jù)項(xiàng)目的完成情況予以兌現(xiàn),其余25%用于績效工資的日常考核發(fā)放。

  (2)資深研發(fā)人員。采用45∶55的固定浮動比,其中:固定部分基本工資占年度總薪酬的收入的45%,月度發(fā)放;浮動部分由項(xiàng)目獎勵和績效考核工資組成,其中年度總薪酬的'30%用于項(xiàng)目特別獎勵,根據(jù)項(xiàng)目的完成情況予以兌現(xiàn),其余25%用于績效工資的日常考核發(fā)放。

  (3)初級研發(fā)人員。采用5∶5的固定浮動比,其中:固定部分基本工資占年度總薪酬收入的50%,月度發(fā)放;浮動部分由項(xiàng)目獎勵和績效考核工資組成,建議年度總薪酬的25%用于項(xiàng)目特別獎勵,根據(jù)項(xiàng)目的完成情況予以兌現(xiàn),其余25%用于績效工資的日常考核發(fā)放。以上各類人員薪酬結(jié)構(gòu)比例均可調(diào)節(jié)。

  三、結(jié)束語

  研發(fā)薪酬激勵體系的建立是為了更好地調(diào)動研發(fā)人員的積極性,引導(dǎo)研發(fā)人員更大限度地發(fā)揮其主觀能動性。激勵是導(dǎo)向,但同時(shí)必然有考核,在建立研發(fā)人員的薪酬激勵機(jī)制后,也要加強(qiáng)對研發(fā)人員的考核,并嚴(yán)格執(zhí)行考核結(jié)果。對于基本不稱職的要提出警告,限期改進(jìn);對于不稱職的一定要淘汰出研發(fā)隊(duì)伍,這樣才能形成一支積極向上、精干高效的研發(fā)團(tuán)隊(duì),更好地促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)方案4

  薪酬是員工因向所在的組織提供勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉(zhuǎn)化為貨幣的報(bào)酬。小編精心為你整理了企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)方案,希望對你有所借鑒作用喲。

  很榮幸給大家分享企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)方案,對于企業(yè)的薪酬體系的設(shè)計(jì)方法很多,通常采取的方法是崗位薪酬體系設(shè)計(jì)的原理,也就是在做薪酬設(shè)計(jì)之前,對崗位體系進(jìn)行規(guī)劃,在崗位梳理的基礎(chǔ)之上,再對崗位薪酬體系進(jìn)行詳細(xì)地設(shè)計(jì)。

  今天分享的內(nèi)容分成兩個部分。第一部分給大家介紹些崗位管理規(guī)劃的一些知識。包括崗位價(jià)值評估和崗位序列劃分的一些原理,第二部分是薪酬方案設(shè)計(jì)的內(nèi)容。包括如何對企業(yè)薪酬體系進(jìn)行設(shè)計(jì),即內(nèi)部的分析和診斷。

  還包括薪酬策略,針對公司內(nèi)部薪酬的現(xiàn)狀,結(jié)合外部薪酬水平的情況等。基于內(nèi)部薪酬體系策略再做薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),包括固定薪酬,浮動薪酬,其他薪酬等。一個完整的薪酬體系還包括相應(yīng)的管理制度和流程。薪酬體系設(shè)計(jì)完之后,會涉及到新舊體系的套改。

  對于薪酬方案的設(shè)計(jì),我們遇到很多客戶,客戶的需求不同,但是我們經(jīng)常遇到一種現(xiàn)狀是企業(yè)主有企業(yè)主的想法,HR的管理人員有他們的想法,那么對于薪酬體系的設(shè)計(jì)究竟有哪些創(chuàng)新的管理理念呢?我這里跟大家做一個分享。

  總結(jié)我過去做過的涉及薪酬方案設(shè)計(jì)的咨詢項(xiàng)目,一些基于戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展的創(chuàng)新薪酬的管理理念,我把它總結(jié)為加減乘除。

  加是什么呢?在薪酬中要做增量。哪些是增量呢?薪酬必須符合公司戰(zhàn)略的要求,也符合業(yè)務(wù)發(fā)展和轉(zhuǎn)型的要求,和公司的核心能力的打造結(jié)合在一起。大家可能會經(jīng)常調(diào)侃,咨詢顧問一談就談戰(zhàn)略。但人力資源的出發(fā)點(diǎn)必須基于戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展的。

  如何關(guān)聯(lián)呢?舉個列子來講,我有一個客戶,他之前是做國內(nèi)的消費(fèi)品市場的,但是基于過去N多年的發(fā)展呢,國內(nèi)的消費(fèi)品市場競爭越來越激烈,現(xiàn)在國外市場,特別是東南亞一些區(qū)域的市場,潛力非常巨大,未來業(yè)務(wù)發(fā)展的方向和轉(zhuǎn)型的要求是開拓國際市場,既然開拓國際市場,相應(yīng)的組織架構(gòu),包括所需人員的薪酬體系設(shè)計(jì),就要著手準(zhǔn)備。

  這家企業(yè)薪酬體系的設(shè)計(jì),是基于它的業(yè)務(wù)發(fā)展向國際化的轉(zhuǎn)型的需要來做出的,因此需要國際化的薪酬理念和國際化的薪酬體系設(shè)計(jì)。

  第二個是減法,去掉負(fù)薪酬。什么是負(fù)薪酬?對于沒有預(yù)期效果的薪酬,對于激勵沒有意義的薪酬,包括不符合行業(yè)、企業(yè)特點(diǎn)的薪酬,只是增加了公司的薪酬成本而已,并沒有對于公司實(shí)際的業(yè)務(wù)發(fā)展,業(yè)績增長有實(shí)際性的幫助,這些是要去掉的。

  舉個例子來講,我曾經(jīng)在一家國有企業(yè)做薪酬體系設(shè)計(jì),國有企業(yè)的弊端是有很多的,比方說,國企有很多負(fù)薪酬,如工齡工資,工齡工資其實(shí)不多,一年也就幾塊錢、十幾塊錢,二十塊錢,這類薪酬只是增加的薪酬成本,對于員工的激勵是沒有作用的。

  后來我們給他調(diào)整了負(fù)薪酬,變更成五年長期貢獻(xiàn)獎,十年長期貢獻(xiàn)獎。十五年、二十年長期貢獻(xiàn)獎,獎勵什么呢?我們給他獎勵金磚,這是我們給企業(yè)的一些建議。激勵效果反而會增強(qiáng)。員工對于5、10、20塊錢甚至50塊錢的薪酬是沒有概念的也是沒有意義的。

  第三個是讓薪酬產(chǎn)生乘數(shù)效應(yīng)。我們經(jīng)常會遇到組織協(xié)同的問題,部門之間經(jīng)常配合不力。舉個例子來講,研發(fā)、銷售、和生產(chǎn)之間經(jīng)常會打仗。這就要求在薪酬體系設(shè)計(jì)的時(shí)候就考慮到部門之間的協(xié)同。

  怎么體現(xiàn)出來呢?包括從未來增量中拿出來的獎金,可能跟銷售的收入掛鉤,和研發(fā)的成果掛鉤,和生產(chǎn)的成本掛鉤,那么是基于把蛋糕做大,再分蛋糕的原理,拿到自己的收入,這樣對大家來說,意義比較大。

  第四個是破除負(fù)面薪酬。比如:破壞組織氣氛的、團(tuán)隊(duì)協(xié)作的,影響蛋糕做大的薪酬。舉個例子,可能對于某個部門,某一類人的薪酬體系,特殊津貼,福利是要去除的。因?yàn)檫@往往會對新員工產(chǎn)生的打擊是非常大的!

  那么薪酬體系怎么設(shè)計(jì)?

  在這里大家介紹的是崗位薪酬體系的設(shè)計(jì)的方法論,除了崗位薪酬體系設(shè)計(jì)也還有其他的薪酬體系設(shè)計(jì),包括有些企業(yè)在做能力薪酬體系設(shè)計(jì),還有創(chuàng)新的薪酬體系模式。有些企業(yè)在學(xué)海爾公司人單合一的薪酬模式。

  不同企業(yè)的不同發(fā)展階段,采用的是適合自己企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)的薪酬設(shè)計(jì)發(fā)展模式。時(shí)間有限,今天只給大家介紹崗位薪酬體系設(shè)計(jì)的模式,大家如果還有興趣,后面再跟大家分享其他的一些薪酬體系模式。

  上面的PPT是我們做崗位薪酬設(shè)計(jì)的一個方法論。首先咨詢顧問會對企業(yè)的現(xiàn)狀做一個調(diào)研。基于戰(zhàn)略理解,對業(yè)務(wù)發(fā)展做一個梳理。在這個基礎(chǔ)上做相應(yīng)的.組織變革,包括組織架構(gòu)設(shè)計(jì),崗位職責(zé)的設(shè)計(jì),崗位價(jià)值評估,這是崗位薪酬的前提和基礎(chǔ)。

  我給大家介紹一下第一個部分,組織變革這塊,也就是崗位價(jià)值評估和崗位序列的劃分。

  這里由于時(shí)間原因略過組織架構(gòu)設(shè)計(jì)這部分。對于公司的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的,又是另外一個課題,內(nèi)容比較龐大,我們今天就不做分享了。在梳理在組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上,有正確的事,有正確的崗位去做,再去詳細(xì)制定設(shè)計(jì)崗位職責(zé),崗位職責(zé)確定之后我們對崗位進(jìn)行崗位價(jià)值的評估。

  什么叫崗位價(jià)值的評估?崗位價(jià)值評估對薪酬有什么幫助的意義。把崗位形態(tài)做一個前后的對比,大家可以看ppt這張圖。在崗位形態(tài)評估之前,基于組織架構(gòu)層級制的崗位架構(gòu)排列順序,評估之后的所有崗位是基于崗位價(jià)值進(jìn)行了分層分級的排列,這就突破了原有職務(wù)級別的這種層級模式,變成了以崗位價(jià)值的來進(jìn)行排序的排列順序。

  針對這些崗位的相對價(jià)值,對薪酬進(jìn)行全面的梳理,基于外部市場水平,對現(xiàn)有的崗位的薪酬重新規(guī)劃。

  崗位價(jià)值評估是這對于我們做薪酬的HR必須掌握的一門技術(shù),今天可能沒有時(shí)間展開,給大家介紹一些方法。崗位價(jià)值評估對于HR來說是必須掌握的一門技術(shù),方法很多,包括排序法,崗位分類方法,市場定價(jià)法。前三類分類方法是基于企業(yè)內(nèi)部的工作經(jīng)驗(yàn)或者對崗位理解的深度要求是比較高的。另外一個結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的文化能夠簡單的方法能夠識別出來。

  能夠讓大家信服的有前三個方法。后面兩種方法相對比較復(fù)雜。包括定制因素計(jì)分法和崗位因素計(jì)分法。定制因素計(jì)分法是咨詢顧問或者專業(yè)的HR,結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的崗位特點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)設(shè)計(jì)的。

  什么是定制因素?

  舉個例子,我曾經(jīng)做過的一家企業(yè)是建筑施工企業(yè)的,這種企業(yè)的特點(diǎn)一般是項(xiàng)目制業(yè)務(wù),工程施工相對比較艱苦,出差,到邊遠(yuǎn)地區(qū)或者荒蕪人員的地方工作。針對這樣的企業(yè),崗位價(jià)值的定制因素可能就包括了工作環(huán)境條件因素等,對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)或者是坐辦公室環(huán)境的因素來講就是不存在崗位工作環(huán)境的定制因素了。

  標(biāo)準(zhǔn)因素是一些國際咨詢公司開發(fā)出來的、相對通用的,包括全行業(yè)通用的一些崗位價(jià)值評估的方法,比較知名的就是美世和海氏標(biāo)準(zhǔn)因素計(jì)算法,今天我介紹一下海氏評估的方法,這是經(jīng)常會用到的。

  上面PPT即為海氏評估法的方法論,海氏評估法看起來比較復(fù)雜,實(shí)際上理解起來相對比較簡單,適用于研發(fā)制造企業(yè),高科技企業(yè)是比較適用的。因?yàn)閷Ω呒寄芩胶图寄芗记烧家欢ǖ谋戎兀ń鉀Q問題的能力,該方法突出這兩個因素的價(jià)值點(diǎn)。對于高科技企業(yè)來說我們建議采用海氏評估法。

  在PPT圖的最上方的三個模塊,第一個是知識水平,技能技巧,第二個是解決問題的能力,第三個是承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任,這三大要素是海氏評估法的三個維度。

  知識水平和技能技巧又分為三個維度。包括專業(yè)知識技能、管理知識廣度、人際關(guān)系技能。

  第二個解決問題的能力,解決問題會涉及到思考環(huán)境,思考環(huán)境的大小會影響到我們思考的難易度。承擔(dān)的職位責(zé)任包括行動自由度、影響范圍和財(cái)務(wù)責(zé)任三個方面,這三個子緯度構(gòu)成了崗位的責(zé)任大小。

  該海氏評估法是合益公司的知識產(chǎn)權(quán),也是現(xiàn)在全行業(yè)通用的評估方法。可以從網(wǎng)上搜到大量的海氏評估法的量表資料去做一個學(xué)習(xí),簡單說一下怎么計(jì)算。A代表知識水平和技能技巧,查量表后可以得到一個分?jǐn)?shù),解決問題B這個維度可以得到一個百分比,承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任C會評估出一個分?jǐn)?shù)。

  崗位評估最終得分=知能得分A+知能得分A * 解決問題得分B+職責(zé)得分C。具體的海氏評估法的量表和培訓(xùn)材料可以看下書籍學(xué)習(xí)下。

  這里給大家講一個案例,華為的崗位評估價(jià)值的要素和權(quán)重,這是國際咨詢公司給華為公司專門定制的一套崗位價(jià)值評估,這個材料是多年前的。從哪幾個角度去評估的呢?包括對崗位的知識,對于知識的應(yīng)用,占30%的權(quán)重。

  崗位的責(zé)任對結(jié)果的影響占30%,解決問題以及創(chuàng)新能力占15%,溝通能力占15%。責(zé)任占10%,知識及應(yīng)用占30%。

  對華為的員工來講,他們的崗位價(jià)值評估的重點(diǎn)在于崗位的應(yīng)負(fù)責(zé)任是什么,控制的資源是什么,產(chǎn)出是什么,以及這個崗位面對的客戶和環(huán)境的復(fù)雜性程度是怎樣,并參考承擔(dān)這個崗位的人需要什么樣的知識、技能和經(jīng)驗(yàn)等,這是華為做崗位價(jià)值評估的方法論。

  給大家的借鑒是什么呢?大家可以結(jié)合自己企業(yè)的實(shí)際情況,在標(biāo)準(zhǔn)因素評估價(jià)值的基礎(chǔ)上,可以根據(jù)公司實(shí)際內(nèi)部的需要,靈活的重新組合崗位價(jià)值評估要素,打造出適合自己企業(yè)的方法論。

  崗位價(jià)值的評估要素非常重要,重要的不僅僅是評估崗位價(jià)值大小的一個量表,更主要的是它是評估的一個導(dǎo)向,職責(zé)導(dǎo)向,企業(yè)倡導(dǎo)什么,員工才會努力發(fā)展什么樣的技能。

  在企業(yè)里做崗位價(jià)值評估的咨詢項(xiàng)目時(shí),企業(yè)的老板或者管理人員會非常的開心,因?yàn)樗麄兘K于找到了一個科學(xué)的評價(jià)一些崗位價(jià)值大小的方法。這些方法在評估結(jié)束之后就會變成這些崗位員工努力提升崗位價(jià)值大小的牽引要素。

  再來看一下崗位價(jià)值評估的過程,如PPT中示意圖,這個示意圖突破層級的模式。可能不同的副總他的崗位價(jià)值不同,不同部門間的經(jīng)理崗位價(jià)值不一樣,甚至部門之間的職員崗位價(jià)值有高有低,該圖能非常直觀的告訴企業(yè)它的崗位價(jià)值進(jìn)行重新的劃分。

  在評崗位價(jià)值之前,很多人對崗位價(jià)值如何評估不清晰,甚至經(jīng)常吵架的都有,我曾經(jīng)在進(jìn)行崗位價(jià)值評估的時(shí)候,財(cái)務(wù)部和人力資源部吵起來了。財(cái)務(wù)部說,公司的工資都是我們發(fā)的,人力資源說,我們的崗位價(jià)值高,因?yàn)槿镜娜硕际俏覀児艿摹?/p>

  到底是哪個崗位價(jià)值高?

  衡量的要素、標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)果是怎樣的呢?通過崗位價(jià)值系統(tǒng)化的學(xué)習(xí),大家就能掌握這個工具。

  需要提及的是,對于崗位價(jià)值評估,可能組織起來是比較有難度。因?yàn)镠R掌握崗位價(jià)值評估工具本身是有一定的難度的。當(dāng)然通過學(xué)習(xí)是可以掌握的。

  第二個難度是HR對這個崗位理解的深度。如果對于崗位的工作內(nèi)容,工作環(huán)境,職責(zé)不了解,是很難的做出一個正確的崗位價(jià)值評估的。

  第三個難點(diǎn)是崗位價(jià)值由誰評估?必須成立崗位價(jià)值評估小組,因?yàn)橥慌税压舅袓徫粌r(jià)值評估出來,評估尺度相對比較好掌握的,能保證這個崗位價(jià)值評估的尺度是一致的。對評估小組的組成是有講究的,最好包括幾類人員,公司的高層、業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人,人力資源的專業(yè)人員。

  這么多人對于崗位價(jià)值評估怎么進(jìn)行?建議是崗位由高級別的職務(wù)評低級別的職務(wù),不能評估平級崗位,也不能評高級別的崗位。

  這是崗位價(jià)值評估的方法論。時(shí)間原因就介紹這些。對于崗位價(jià)值評估的學(xué)習(xí),建議大家找相關(guān)資料書籍學(xué)習(xí)。

  接下來談一下薪酬體系設(shè)計(jì)這部分的內(nèi)容。對薪酬體系現(xiàn)狀需要先進(jìn)行分析。就像醫(yī)生需要對病人先診斷其病因。

  上面的PPT是在對某一客戶的薪酬模塊進(jìn)行的體檢,從幾個維度評估,包括薪酬結(jié)構(gòu),固定薪酬,變動薪酬,薪酬管理機(jī)制,進(jìn)行了系統(tǒng)的評估。相信很多企業(yè)都會遇到這些問題,比如說新老員工倒掛,部門崗位之間薪酬差距較大,績效資金發(fā)放不合理等,是很多企業(yè)共性問題。

  值得關(guān)注的是,人工成本的預(yù)算管理,可能大家關(guān)注不多。在國有企業(yè)可能在爭取人工成本的預(yù)算,但國企更多地是為了爭取人工薪酬,而不是從機(jī)制出發(fā)。對于企業(yè)來講,更看重人均效益。人均收入與人均效益的對比,很多企業(yè)老板不愿意加工資,我們說服老板的理由是什么呢?

  如果人均薪酬水平低于人均營業(yè)收入或人均利潤增長速度,則可以向公司申請加工資,其實(shí)對人工成本的增幅并不明顯。有些標(biāo)桿企業(yè)很注重人均效益的概念。比如華為公司,對于下屬業(yè)務(wù)單元包括海外機(jī)構(gòu),就是控制薪酬總額,控制人均薪酬,通過這種方式來達(dá)到提升人均效率的目的。

  對于公司薪酬策略的選擇是非常重要的,是做薪酬體系設(shè)計(jì)中重要的環(huán)節(jié)。薪酬策略有很多,比如合益的3P原理,美世的4P原理等。今天講的是結(jié)合過往的實(shí)踐,總結(jié)的薪酬策略和方法論。

  對于一個企業(yè)的薪酬策略,一是從市場水平考慮,即外部競爭力;二是人均效益分析,這是內(nèi)部效益的考量。從市場水平、人均效益、價(jià)值創(chuàng)造三個方面為企業(yè)制定科學(xué)的薪酬策略,確定公司薪酬較市場是領(lǐng)先的還是跟隨的還是落后的薪酬水平,這些都是薪酬策略的表現(xiàn)。

  在薪酬水平部分,體現(xiàn)了外部競爭力,很多企業(yè)也很關(guān)注,特別到年底了,企業(yè)會根據(jù)薪酬水平在年底進(jìn)行調(diào)整,HR需要對外部薪酬水平進(jìn)行調(diào)研。

  了解到外部市場水平是有方法的。市場水平分為幾個分位值,包括二十分位(較低水平),五十分位(中等水平),七十五分位為較高水平,九十分位為高端水平。比如華為公司,屬于九十水平,給應(yīng)屆生薪酬水平較市場高。

  從表中可以看到,中間第二條紅色的線代表企業(yè)目前薪酬水平,對于低于4級的崗位的薪酬水平低于市場50分位,對于4至7級的職位水平薪酬高于市場50分位,7級以上職位薪酬水平高于市場75分位。

  這就是企業(yè)內(nèi)部薪酬水平與外部市場對比的示意圖,通過該示意圖,可以看過不同崗位級別薪酬水平是否具有競爭力。對于企業(yè)來講,高于50分位或者高于75分位的,表明該崗位級別高于市場薪酬水平,具有一定競爭力。

  再來看一下薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì),這也是薪酬體系設(shè)計(jì)的核心內(nèi)容。原來很多企業(yè)很注重福利,未來的薪酬結(jié)構(gòu)變化的趨勢是,如圖左,更強(qiáng)調(diào)重工資輕福利,更強(qiáng)調(diào)固定薪酬向浮動薪酬傾斜,比如同一崗位,固定工資相同,但由于業(yè)績不同,會導(dǎo)致最終的總收入不同。再一個是更強(qiáng)調(diào)短期激勵與長期激勵相結(jié)合。

  很多員工找工作更愿意與公司長期激勵如股權(quán)相掛鉤,可以有效地保留人才。再一個就是專項(xiàng)激勵,比如研發(fā)新產(chǎn)品,新項(xiàng)目,包括管理創(chuàng)新獎,流程改進(jìn)獎,質(zhì)量獎等,是企業(yè)采取專項(xiàng)激勵的一種模式。從整體上來講,未來的薪酬結(jié)構(gòu)中浮動薪酬與長效薪酬會加強(qiáng)。

  基于這些趨勢,建議企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況,設(shè)置相應(yīng)的比例。

  還有一個設(shè)計(jì)的原則是,職務(wù)級別越高,崗位價(jià)值越高的,其浮動薪酬比例越大,對于級別越低崗位價(jià)值越低的,其固定薪酬比例越大。對于高管來說,其浮動薪酬占比高達(dá)50%,中層管理人員可能達(dá)到固:浮為6:4,對于普通職員說,辦公室人員有8:2或9:1,營銷人員可能是7:3或者6:4。

  按照不同的崗位價(jià)值,固定薪酬與浮動薪酬有相應(yīng)的設(shè)計(jì)原理。這個原理就是承擔(dān)結(jié)果責(zé)任越大的,浮動薪酬比例越高,對過程負(fù)責(zé)任的崗位,固定薪酬越高。

  目前比較流行薪酬設(shè)計(jì)方法是寬帶薪酬設(shè)計(jì)方法。所謂的寬帶,是指劃分為若干個等級,有最低值,最高值,中點(diǎn)值,對于劃分的等級數(shù)量,不同企業(yè)也不一相同。曾經(jīng)有企業(yè)做過5等的,還有企業(yè)做過21等的,無論是多少等,常識是單數(shù)數(shù)量,因?yàn)橹虚g有一個中間值,兩邊相對平衡。

  中點(diǎn)值怎樣設(shè)置的呢?

  中點(diǎn)值是基于外部薪酬水平取的值,比方說,A類的崗位取市場的50分位,則可以將市場的50分位值作為A類的中點(diǎn)值。再比如說F類崗位,取市場水平的75分位,則將市場的75分位的值作為F類崗位的中點(diǎn)值。

  中點(diǎn)值設(shè)計(jì)出來之后,可以采取上浮和下滔百分比等比來設(shè)置最高值和最低值,比如說中點(diǎn)值假設(shè)為10000,最高值要上浮百分之三十,則最高值設(shè)置為13000,同樣,也可以設(shè)置出最低值。以此類推,將A、B、C、D、E、F幾個崗位中點(diǎn)值根據(jù)外部市場水平對標(biāo)確定好之后,采取等比或等差的方式,來取得最高值和最低值,這樣,一個崗位的寬帶就繪制出來了。

  由于時(shí)間關(guān)系,就不再詳細(xì)分解薪級表的設(shè)計(jì),薪級表的設(shè)計(jì)也是技術(shù)活,設(shè)計(jì)出來之后會涉及到薪酬的動態(tài)管理,即調(diào)整工資。薪酬的變動需要與薪酬策略結(jié)合起來體現(xiàn)。

  比如說,崗位價(jià)值如何體現(xiàn)?

  崗位變動則薪酬就要發(fā)生相應(yīng)變化,薪酬也會根據(jù)績效得分進(jìn)行調(diào)整,這些都是薪酬調(diào)整的依據(jù)。還有一些其他薪酬晉升的依據(jù),比如基于能力提升的薪酬調(diào)整。還有一種是結(jié)合外部市場水平進(jìn)行的普調(diào),比如外部市場薪酬水平提升了,則會在薪級表中調(diào)整中位值,相應(yīng)的薪酬會進(jìn)行普調(diào)。

  當(dāng)然這個普調(diào)一般企業(yè)是很少采用的,一是企業(yè)薪酬支付能力有限,更多的有限資源需要用在核心崗位上,核心崗位是崗位價(jià)值評估出來的,是績效評估結(jié)果體現(xiàn)出來的。

  接下來講一下薪酬的套改。所謂薪酬套改,是指新舊薪酬體系的切換,將員工原有的薪酬切換到新的薪酬體系中來。如圖,是套改的示意圖。原有的崗位薪酬排列是無序的,新的薪酬體系設(shè)計(jì)了相應(yīng)的崗位價(jià)值區(qū)間,薪酬等級,結(jié)合新的崗位層級進(jìn)行切換就位。

  就位的時(shí)候方法比較多,其中一個方法是就近就高原則。比如說,原有薪酬為10000元,設(shè)計(jì)出的五級二檔薪酬為12000,比12000少的是98000,則采取就近就高原則,則將10000元直接升為12000,這就是就近就高原則。

  就近就高套改之后,對于個別員工需要調(diào)薪的,建議大家謹(jǐn)慎選擇,不患寡而患不均,針對個別人調(diào)整,可能會使其他人有意見。如果非要進(jìn)行個別高薪,建議結(jié)合員工績效,任職資格等條件進(jìn)行調(diào)整。

  如上面PPT中,有一個紅點(diǎn)和綠點(diǎn)。紅點(diǎn)表示原有薪酬水平較高,在就近就高套檔時(shí),發(fā)現(xiàn)高于薪酬設(shè)置的崗位,這就是紅點(diǎn)。綠點(diǎn)表示原有薪酬套到新的薪級表中套不進(jìn)去,比原有最低薪酬還要低,這就是綠點(diǎn)。

  出現(xiàn)紅綠點(diǎn)之后,有相應(yīng)的解決辦法。對于超出最大值的紅點(diǎn),要判斷一下造成出現(xiàn)紅點(diǎn)的原因是什么,可能有一些歷史原因。舉個例子,有家企業(yè)的司機(jī)薪酬達(dá)到15萬,套不到新的薪級表中來,這就是紅點(diǎn)。

  解決的辦法一是凍結(jié)原有工資,不套入薪級表,根據(jù)績效表現(xiàn)是否達(dá)標(biāo),再決定是否套入。對于綠點(diǎn),如果統(tǒng)一將原有薪酬調(diào)高至新的薪級表的最低值,可能對企業(yè)的成本來說有壓力,因此需要對公司的支付能力進(jìn)行評估。

  最有效的辦法是分步到位,根據(jù)勝任能力制定出相應(yīng)考核指標(biāo),如果規(guī)定時(shí)間內(nèi)達(dá)到考核指標(biāo),則可調(diào)至最低值,甚至高于最低值。

  咨詢顧問在企業(yè)中處理紅點(diǎn)值和綠點(diǎn)值時(shí)真的是需要智慧的,因?yàn)橛|動一個人的利益,我認(rèn)為比觸動他的靈魂還要難。需要根據(jù)公司的實(shí)際情況,結(jié)合顧問的工作經(jīng)驗(yàn),來進(jìn)行針對化的設(shè)計(jì)。

企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)方案5

  所謂薪酬體系是指薪酬的構(gòu)成,也就是一個人的工作報(bào)酬是由哪些部分構(gòu)成的。一般來說,企業(yè)員工的薪酬主要有基本工資、獎金、津貼與補(bǔ)貼、福利等。構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)薪酬體系之目的就是為了引導(dǎo)職工更好地進(jìn)行企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動,從而為更好地提升企業(yè)利潤作為貢獻(xiàn)。有鑒于此,形成一整套富有成效的薪酬管理體系,這對于企業(yè)人力資源管理將發(fā)揮關(guān)鍵性的作用。當(dāng)前,我國大部分企業(yè)對于薪酬體系之理解較為陳舊,未能對薪酬管理體系實(shí)施全面的戰(zhàn)略性謀劃。在我國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展與大力提升國際競爭力的情況下,必須加強(qiáng)現(xiàn)代企業(yè)的薪酬體系建設(shè)。

  一、企業(yè)薪酬體系的基本構(gòu)成

  1.基本工資。基本工資是指單位每個月支付給職工的勞動性報(bào)酬,也是其薪酬待遇中最為穩(wěn)定的組成部分。這一部分的設(shè)置是否合理,將直接影響企業(yè)總體薪酬管理體系的穩(wěn)定程度。企業(yè)一般都會為其內(nèi)部的各個崗位明確相應(yīng)的價(jià)值,依據(jù)當(dāng)前勞動力市場所體現(xiàn)出來的供求關(guān)系,并結(jié)合職工本人的技術(shù)能力、付出程度、工作難易程度、所需承擔(dān)的責(zé)任大小以及工作環(huán)境等各種因素,從而明確固定工資的金額多少。可以說,基本工資是薪酬管理體系當(dāng)中最為基本的一種薪酬支付方式,能夠反映出企業(yè)所具有的文化特征,也是判斷該企業(yè)的薪酬管理制度是否公正、合理,是否符合國家或者當(dāng)?shù)卣雠_的現(xiàn)行最低工資標(biāo)準(zhǔn)。比如,對于從事施工的企業(yè)而言,公司的高層管理人員可實(shí)施和年度經(jīng)營業(yè)績相匹配的年薪制,而管理人員與技術(shù)人員可實(shí)施崗位工資制,工人可結(jié)合實(shí)際使用計(jì)時(shí)工資制或者計(jì)件工資制。此外,企業(yè)所急需的人才則可實(shí)施特聘工資制。

  2.獎金。獎金把薪酬和職工崗位績效密切聯(lián)系起來,可視為是對職工固定工資所進(jìn)行的調(diào)整。薪酬體現(xiàn)出職工的工作業(yè)績,這一部分就被稱為績效獎金,而體現(xiàn)出企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的部分被稱為效益獎金。假如企業(yè)不設(shè)立績效獎金與效益獎金,企業(yè)的薪酬體系就會和職工的工作成績與經(jīng)濟(jì)效益出現(xiàn)脫節(jié),而績效獎金與效益獎金則可以月度或季度、年度為單位發(fā)放,績效獎金必須和職工的工作成績緊密結(jié)合。

  3.津貼與補(bǔ)貼。企業(yè)應(yīng)當(dāng)合理地設(shè)置津貼與補(bǔ)貼,這主要是對內(nèi)部一部分特殊工作以及特殊崗位所進(jìn)行的一種補(bǔ)償。與此同時(shí),還要相應(yīng)地提升企業(yè)薪酬體系所具有的靈活性。一般來說,企業(yè)可以設(shè)立的津貼與補(bǔ)貼有崗位津貼、交通補(bǔ)貼以及通信補(bǔ)貼等。

  4.福利。因?yàn)楦@贩N之設(shè)計(jì)是否合理,直接關(guān)系到企業(yè)當(dāng)中的各位職工所具有的具體利益,這不僅對于企業(yè)目前的短期利益會產(chǎn)生影響,而且還會直接地影響到企業(yè)以后的長遠(yuǎn)利益。因此,必須制定出符合企業(yè)實(shí)際情況與發(fā)展現(xiàn)狀的福利體系,這是企業(yè)以及本企業(yè)全體職工都共同關(guān)注的課題。目前,企業(yè)福利產(chǎn)品主要是由國家的法令來進(jìn)行強(qiáng)制推行的,主要是一些法定福利。鑒于時(shí)代在不斷發(fā)展,職工的需求也將越來越多元化,而不同的職工也會有各不相同的需求,以往那種統(tǒng)一化的福利已經(jīng)難以滿足大多數(shù)職工之要求。因此,必須認(rèn)真實(shí)施彈性福利產(chǎn)品之開發(fā),從而提供更為多樣化的福利,以提升職工群體的福利選擇權(quán)利,讓福利之效能實(shí)現(xiàn)最大化,從而提高職工對于企業(yè)所具有的凝聚力。企業(yè)為了讓更多優(yōu)秀人才能夠積極加入,能夠提供一套符合本企業(yè)實(shí)際的非法定性福利措施,從而作為對國家統(tǒng)一福利項(xiàng)目所提供的有益補(bǔ)充,比如職工健康保障計(jì)劃、非工作時(shí)間帶薪假期、職工培訓(xùn)費(fèi)用報(bào)銷、飲食福利等。

  二、企業(yè)薪酬體系的設(shè)計(jì)原則

  1.合法原則。合法原則是一切企業(yè)制定所有制度都要實(shí)施的重要原則,而薪酬制度之設(shè)計(jì)自然也是這樣的,例如,國家所規(guī)定的最低工資標(biāo)準(zhǔn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)等規(guī)定均是企業(yè)落實(shí)薪酬制度之重要依據(jù)。

  2.公平原則。企業(yè)薪酬制度一定要是公平的,而公平性可以說是企業(yè)薪酬管理體系之基礎(chǔ),也是企業(yè)激勵作用得以順利實(shí)施的重要保障,而企業(yè)薪酬所具有的公平性主要體現(xiàn)在個人公平、內(nèi)部公平以及外部公平等不同方面,也就是說,職工不但要將自身所得到的報(bào)酬與所進(jìn)行的努力進(jìn)行比較,還會將自身與企業(yè)中的其他職工或者外部同行進(jìn)行比較。職工對于企業(yè)所付出報(bào)酬之滿意度將直接涉及到職工所具有的工作態(tài)度與對企業(yè)之忠誠,當(dāng)企業(yè)職工覺得報(bào)酬公平之時(shí),才能產(chǎn)生滿意的成效,進(jìn)而才能激發(fā)出企業(yè)職工的工作積極性與主動性。

  3.激勵原則。心理學(xué)家馬斯洛所提出的需要層次理論將人類需求分成五個層次。按照該理論的解釋,假如了解到被激勵者所追求的需求而且全力以赴地去加以實(shí)現(xiàn),如此就能夠較為容易地實(shí)現(xiàn)激勵之目的。可見,企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)完全可借鑒該理論,比如,在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí),可以分別設(shè)計(jì)出各個不同的薪酬標(biāo)準(zhǔn),從而激勵職工為了實(shí)現(xiàn)自身需求而積極工作,這樣就能更好地提升職工的.薪酬等級。那些積極開展工作,業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的職工能夠得到較高的報(bào)酬,反之,那些工作業(yè)績較差,而且還不思進(jìn)取的職工,則可以降低其薪酬標(biāo)準(zhǔn)的方法進(jìn)行警告。此外,還可適當(dāng)增加企業(yè)職工薪酬結(jié)構(gòu)當(dāng)中的可變薪酬之比例,從而為職工提供了更大的發(fā)展空間,實(shí)現(xiàn)運(yùn)用薪酬以激勵職工努力工作之目的。

  三、企業(yè)薪酬體系的構(gòu)建方式

  1.實(shí)施薪酬調(diào)查。開展薪酬調(diào)查可以說是企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)當(dāng)中最為重要的一個組成部分。開展調(diào)查之目的在于依據(jù)本地區(qū)與本行業(yè)的實(shí)際薪酬情況,從而制定與調(diào)整本企業(yè)所應(yīng)當(dāng)實(shí)施的薪酬標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)構(gòu),這樣就能讓企業(yè)具有更大的市場競爭能力,保障企業(yè)薪酬管理體系具有外在的公平性。這一體系所能夠解決的是薪酬對外競爭力以及對內(nèi)公平等問題,這是全部薪酬體系設(shè)計(jì)之重要基礎(chǔ)。唯有進(jìn)行了客觀、公正、詳盡的薪酬調(diào)查,才能讓企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)盡量實(shí)現(xiàn)有的放矢,從而更好地發(fā)揮出企業(yè)薪酬的激勵性功能,進(jìn)行薪酬個性化與更具針對性之設(shè)計(jì)。一是要對企業(yè)的薪酬?duì)顩r開展調(diào)查。企業(yè)可以進(jìn)行科學(xué)規(guī)范的問卷調(diào)查,主要是從薪酬水平應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)的三個公平,也就是內(nèi)部公平、外部公平以及自我公平等角度來了解當(dāng)前企業(yè)薪酬體系當(dāng)中出現(xiàn)的主要障礙和造成這些障礙的原因所在。二是實(shí)施企業(yè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)調(diào)查。企業(yè)人力資源管理部門應(yīng)當(dāng)注重于搜集本地區(qū)中同行業(yè)職工的薪資發(fā)展情況、薪酬結(jié)構(gòu)的差異、各個不同崗位與級別職位薪酬變化的數(shù)據(jù)、企業(yè)的獎金與福利情況、企業(yè)出臺的長期激勵措施和今后薪酬形式分析等各類具體信息。三是要進(jìn)行薪酬影響因素的調(diào)查。應(yīng)當(dāng)著重考慮到企業(yè)薪酬所具有的各種外部影響因素,比如我國宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r、通貨膨脹情況、本行業(yè)具有的特點(diǎn)、行業(yè)競爭現(xiàn)狀、人才供應(yīng)情況。同時(shí),還應(yīng)當(dāng)考慮到企業(yè)內(nèi)部的各種影響因素,比如,盈利能力、支付能力、職工素質(zhì)情況、企業(yè)人才需求情況與招聘難易程度等。四是要開展薪酬政策、增長率以及崗位設(shè)置等情況的詳細(xì)調(diào)查。要通過調(diào)查來了解涉及到企業(yè)薪酬福利有關(guān)的政策標(biāo)準(zhǔn),企業(yè)目前的薪酬情況、增長情況、組織結(jié)構(gòu)與詳細(xì)崗位設(shè)置等等。五是要開展企業(yè)職工的薪酬滿意情況調(diào)查。要通過這些調(diào)查以了解職工對于企業(yè)薪酬管理所進(jìn)行的評價(jià)與期望值等等。

  2.找準(zhǔn)市場定位。企業(yè)的薪酬體系是否合理,在整個同行業(yè)市場當(dāng)中的薪酬情況具有相當(dāng)大的吸引力,這樣一來,企業(yè)薪酬才真正具備一定的競爭力,這樣就能盡量吸引更加優(yōu)秀的人才。一旦企業(yè)的薪酬比市場標(biāo)準(zhǔn)顯著偏低。這一方面將導(dǎo)致職工的嚴(yán)重流失,不利于穩(wěn)定本企業(yè)內(nèi)部那些能力與素質(zhì)都比較強(qiáng)的職工,一旦難以得到其所期望得到的薪酬,他們就十分容易地在積累相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)之后再到其他企業(yè)工作。另一方面也會導(dǎo)致高素質(zhì)人才望而卻步,由此而造成企業(yè)在持續(xù)招聘新職工來滿足運(yùn)行需要之同時(shí),又出現(xiàn)了老職工的不斷離職這一不良傾向,這對于企業(yè)的人力資源管理將是一種非常大的浪費(fèi)。為了對市場進(jìn)行合理的定位,就一定要在明確職工薪酬標(biāo)準(zhǔn)之時(shí)維持合理的度,不僅不能更多地進(jìn)行支付而導(dǎo)致成本的增加,而且也不能更少的支付,無法保持如今企業(yè)發(fā)展所應(yīng)當(dāng)維持的人力資源狀況,持續(xù)提高對外競爭實(shí)力。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo),企業(yè)應(yīng)當(dāng)實(shí)施人工成本之核算,通過對人工成本進(jìn)行核算,企業(yè)應(yīng)當(dāng)了解到自身使用勞動力所需要付出之代價(jià),從而找到一個適合人工成本的投入點(diǎn)與產(chǎn)出點(diǎn),以實(shí)現(xiàn)用最小投入來得到最大經(jīng)濟(jì)效益,而且還能調(diào)動職工主動性之目的。

  3.明確薪酬導(dǎo)向。薪酬導(dǎo)向之確定是薪酬體系設(shè)計(jì)的重要前提。為了全面了解當(dāng)前企業(yè)的薪酬管理狀況,要以此為基礎(chǔ),明確薪酬分配之標(biāo)準(zhǔn)與原則,從而明確本企業(yè)的具體分配政策和導(dǎo)向。比如,不同的層次與系列的職工收入差距之標(biāo)準(zhǔn),薪酬組成以及各個部分之比例。薪酬導(dǎo)向之確定主要可分為水平策略、結(jié)構(gòu)策略以及模式策略等諸多方面。企業(yè)所選擇的薪酬水平策略有市場領(lǐng)先、市場跟隨以及成本導(dǎo)向等策略;薪酬結(jié)構(gòu)策略則具有高彈性、高穩(wěn)定和調(diào)和型策略;模式策略則分別有以職位、以能力、以業(yè)績?yōu)橹行牡热N具體模式。在實(shí)施過程中,企業(yè)最后要選擇哪一種策略,應(yīng)當(dāng)做到具體問題具體分析。

  4.進(jìn)行職位評價(jià)。實(shí)施職位分析以及評價(jià)是實(shí)施企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)性環(huán)節(jié)。對企業(yè)的職位進(jìn)行分析和評價(jià),重點(diǎn)是對工作實(shí)施重新設(shè)計(jì),從而減少那些不必要設(shè)置的崗位,并且落實(shí)相應(yīng)的崗位規(guī)范,制訂出組織結(jié)構(gòu)圖以及職位說明書。職位評價(jià)的重點(diǎn)在于落實(shí)好薪酬所具有的對內(nèi)公平性要求。評價(jià)主要有以下兩個目的:其一是對企業(yè)中的各重要職位的重要程度進(jìn)行分析,以得出具體的職位等級重要性排列;其二是要為薪酬調(diào)查形成統(tǒng)一和標(biāo)準(zhǔn)化的崗位評價(jià)標(biāo)準(zhǔn),從而消除各企業(yè)之間出于職位名稱之差異,或者雖然職位的名稱一致,但是具體的工作要求與內(nèi)容有所不同而造成的崗位難易程度差別,讓各個不同崗位間能夠具有可比較性,進(jìn)而為保障企業(yè)崗位工資之公平確定良好的基礎(chǔ)。這是實(shí)施職位分析自然而然所產(chǎn)生的結(jié)果,同時(shí)又將崗位說明書作為實(shí)施的依據(jù)。其主要步驟有:緊密結(jié)合企業(yè)現(xiàn)階段的經(jīng)營目標(biāo),通過實(shí)施業(yè)務(wù)分析與人員分析,進(jìn)而確定各個職能部門的職責(zé)、各職位的職責(zé),并進(jìn)行具體職位職責(zé)的詳盡調(diào)查與分析,最后再由職工個人、職工直接領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)人力資源部門領(lǐng)導(dǎo)來共同做好職位說明書的制定。

  5.建立薪酬體系。在以往傳統(tǒng)的企業(yè)等級薪酬結(jié)構(gòu)之下,企業(yè)職工的薪酬增長水平一般都是取決于其個人的職務(wù)是否能夠提升,而不是取決于其能力是否得到了提高,這是由于即便其能力已經(jīng)達(dá)到了相當(dāng)高的一個水平,然而,只要該企業(yè)中尚未出現(xiàn)其合適崗位之空缺,該職工依然難以得到一個比較高的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。如今,企業(yè)應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變觀念,努力做到技術(shù)和管理并重,建立起能夠滿足職工提高薪酬的多元化發(fā)展途徑。這新型企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)的思路中,職工不需要將全部注意力集中到升職上,而是可以更多的關(guān)注企業(yè)所需技術(shù)能力,只要技能得到提升,同樣能夠得到合理的報(bào)酬。這樣一來,職工就不再需要為了一點(diǎn)薪酬的提高而耿耿于懷于自身職位的晉升問題,這樣就能向廣大職工尤其是基層技術(shù)類職工傳遞出以績效與能力為重的企業(yè)文化,這樣也能培養(yǎng)出高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì),進(jìn)而提高本企業(yè)的向心力與市場競爭力。同樣,實(shí)施以能力為導(dǎo)向的薪酬體系還可以激勵優(yōu)秀人才安心于自身工作,而不必一門心思地去謀取報(bào)酬較高的管理崗位。

  綜上所述,當(dāng)前社會的競爭實(shí)質(zhì)就是人才競爭,而現(xiàn)代企業(yè)的薪酬體系對于人才競爭而言具有極為重要之影響,尤其是當(dāng)企業(yè)從快速成長期朝管理整合期發(fā)展階段中,薪酬體系已經(jīng)成為制約企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的難題,因而必須強(qiáng)化薪酬體系建設(shè),從而提升企業(yè)管理層與員工的工作積極性,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)職工權(quán)益和公司發(fā)展之共贏。一套適合于企業(yè)自身發(fā)展現(xiàn)狀的薪酬體系能夠很好融入企業(yè)人力資源管理之中,對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生極大的促進(jìn)作用。

企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)方案6

  一、總體收入構(gòu)成

  AB公司員工收入總體上包括以下幾個組成部分,并根據(jù)不同崗位作業(yè)方式、工作特點(diǎn)、技術(shù)含量高低等進(jìn)行不同的組合。

  (一)基本工資,主要反映公司員工的知識、技能和經(jīng)驗(yàn)等因素,是依據(jù)公司員工的能力和素質(zhì)確定的個性化工資單元。包括太原最低基本生活費(fèi)、學(xué)歷職稱工資、年功工資、福利性補(bǔ)貼。

  (二)崗位津貼,是整個工資體系的基礎(chǔ),從崗位價(jià)值和公司員工的技能因素方面體現(xiàn)了公司員工的貢獻(xiàn)。公司員工的崗位津貼主要取決于當(dāng)前的崗位性質(zhì)。在工作分析與職位評價(jià)的基礎(chǔ)上,以評估的結(jié)果作為確定崗位津貼等級的依據(jù),采取一崗多薪、按技能分檔的方式確定各公司員工的崗位津貼等級。

  (三)獎金,是依據(jù)公司員工通過努力而取得的工作成果和業(yè)績確定的工資單元,包括年度獎金、業(yè)績提成獎、項(xiàng)目獎等三種形式。

  (四)附加工資,附加工資是AB正式在冊公司員工所能享受到一種福利待遇,包括一般福利、保險(xiǎn)等。

  二、基本工資基本工資=基本生活費(fèi)+學(xué)歷職稱工資+年功工資+福利性補(bǔ)貼

  (一)基本生活費(fèi):參照太原市最低生活費(fèi),并隨太原市最低生活費(fèi)的調(diào)整而調(diào)整,20xx年基本生活費(fèi)= 340元。

  (二)學(xué)歷職稱工資是根據(jù)不同學(xué)歷和職稱的價(jià)值進(jìn)行比較,并遵循就高不就低的原則而確定。不同學(xué)歷和職稱公司員工的具體工資額可通過附表一查出。

  (三)年功工資體現(xiàn)公司員工對公司忠誠、工作經(jīng)驗(yàn)積累的價(jià)值認(rèn)可,主要依據(jù)公司員工的工齡、公司工齡確定,工齡以20xx年3月31日為界限計(jì)算到年。

  1)公司齡津貼金額=公司齡×適用津貼標(biāo)準(zhǔn)

  2)工齡津貼金額=工齡×適用津貼標(biāo)準(zhǔn)

  (四)福利性補(bǔ)貼參照國家規(guī)定實(shí)行的各種福利和補(bǔ)貼

  三、確定崗位津貼的'原則

  (一)以崗定薪,薪隨崗變,實(shí)現(xiàn)薪酬與崗位價(jià)值掛鉤;

  (二)以崗位價(jià)值為主、技能因素為輔,崗位與技能相結(jié)合;

  (三)針對不同的崗位設(shè)置晉級通道,鼓勵不同專業(yè)人員專精所長。

  四、崗位津貼的晉升通道

  為給不同崗位公司員工提供合理的晉升空間,根據(jù)崗位性質(zhì)將崗位劃分為職能職系、業(yè)務(wù)職系和研發(fā)職系。公司員工可以通過三條不同的通道進(jìn)行晉升。

  1)管理職系:涵蓋中高層管理崗位、職能部門一般管理崗位,分為事務(wù)崗位、一般管理崗位、中層管理崗位和高層管理崗位;2)研發(fā)職系:涵蓋主要從事運(yùn)作研發(fā)、投行研發(fā)、信托產(chǎn)品研發(fā)等工作的崗位,分為初級研發(fā)崗位、中級研發(fā)崗位和高級研發(fā)崗位;3)業(yè)務(wù)職系:上述兩職系之外的崗位。分為初級業(yè)務(wù)崗位、中級業(yè)務(wù)崗位和高級業(yè)務(wù)崗位。

  五、公司員工初始崗位津貼等級的確定

  (一)崗位分檔分級。依據(jù)崗位評價(jià)結(jié)果,在最低分158分和最高分1000分之間共劃分出檔[ ]級。

  (二)按照崗位特點(diǎn)和崗位價(jià)值得出的崗位評價(jià)分?jǐn)?shù),以及崗位所屬職系將各個崗位對應(yīng)到相應(yīng)類別的檔次等級上,形成《附件崗位等級分布圖》。

  (三)各崗位崗位津貼初始等級確定原則:不考慮職務(wù)因素,崗位相同,崗位津貼相同。

  (四)崗貼的調(diào)整:新的工資體系實(shí)施后實(shí)行整體調(diào)整與個體調(diào)整。個體調(diào)整根據(jù)年度考核結(jié)果和公司員工的聘任職務(wù)等級來決定崗位津貼的具體檔級,不再考慮外在的職務(wù)等級。具體參見第十章。

  六、獎金包括年度獎金、業(yè)績提成獎、項(xiàng)目獎三種形式。

  (一)年度獎金與AB年度經(jīng)營情況、年度考核結(jié)果掛鉤,是在AB取得一定的整體經(jīng)營效益基礎(chǔ)上對公司員工的一種激勵。適用對象是職能部門和市場發(fā)展部公司員工,職能部門包括綜合管理部、人力資源部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部、黨群工作部、法律稽查部、投資管理部。

  (二)業(yè)績提成獎專門針對與信托產(chǎn)品銷售/營銷工作、資本運(yùn)作直接相關(guān)的業(yè)務(wù)部門公司員工,體現(xiàn)銷售/營銷人員、資本運(yùn)作人員的業(yè)績與能力,考核、獎勵方式根據(jù)部門業(yè)務(wù)特點(diǎn)區(qū)別式對待,具體獎勵金額按照部門、個人銷售收入、運(yùn)作盈利的一定比例來確定,比例系數(shù)根據(jù)每年實(shí)際經(jīng)營情況擬定。適用對象為機(jī)構(gòu)信托部、個人信托部、公益信托部、資金管理部、營業(yè)部、國際金融部、地市信托部、投資銀行部、信托理財(cái)部和資產(chǎn)經(jīng)營部的部門公司員工(三)項(xiàng)目獎主要針對從事產(chǎn)品/市場研發(fā)的市場發(fā)展部,以及以項(xiàng)目運(yùn)作為主的投資銀行部。對于可以單獨(dú)評價(jià)考核的項(xiàng)目,為鼓勵部門/團(tuán)隊(duì)完成任務(wù)、達(dá)成目標(biāo),公司將在部門/團(tuán)隊(duì)承擔(dān)某一項(xiàng)專項(xiàng)工作時(shí)設(shè)立項(xiàng)目獎金,獎勵對象是整體部門/團(tuán)隊(duì)。以鼓勵部門/團(tuán)隊(duì)為業(yè)務(wù)部門、客戶提供有效支持和服務(wù)時(shí)集思廣益、勇于創(chuàng)新。

  七、獎金發(fā)放的原則

  (一)獎金以部門/項(xiàng)目組為單位提取,由部門/項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人根據(jù)下屬的具體年度/項(xiàng)目期內(nèi)具體表現(xiàn)經(jīng)考核后進(jìn)行二次分配。

  (二)公司依據(jù)上半年經(jīng)營指標(biāo)完成情況,酌情考慮下半年預(yù)發(fā)部分當(dāng)年獎金。

  八、附加工資

  附加工資=一般福利+醫(yī)療保險(xiǎn)+失業(yè)保險(xiǎn)+養(yǎng)老保險(xiǎn)+住房公積金

  (一)一般福利是指公司或部門在各個重大節(jié)日期間發(fā)放的過節(jié)費(fèi)和其他實(shí)物形式的收入。

  (二)醫(yī)療保險(xiǎn)由公司與公司員工各承擔(dān)一部分。具體數(shù)額參見國家有關(guān)規(guī)定和AB相關(guān)政策。

  (三)失業(yè)保險(xiǎn)由公司與公司員工各承擔(dān)一部分。具體數(shù)額參見國家有關(guān)規(guī)定和AB相關(guān)政策。

  (四)養(yǎng)老保險(xiǎn)由公司與公司員工各承擔(dān)一部分。具體數(shù)額參見國家有關(guān)規(guī)定和AB相關(guān)政策。

  (五)住房公積金由公司與公司員工各承擔(dān)一部分。具體數(shù)額參見國家有關(guān)規(guī)定和AB相關(guān)政策。

  考核對于薪酬的影響考核與薪酬直接相關(guān)。季度考核結(jié)果直接影響下一個季度的崗位津貼/季度預(yù)提獎金的實(shí)發(fā)額度;年度考核影響公司員工的獎金分配和崗位津貼等級的晉級或者降級。考核結(jié)果表現(xiàn)為個人的季度考核系數(shù)和年度考核系數(shù)以及部門的考核系數(shù)

  九、高管人員的薪酬體制

  年薪制的收入結(jié)構(gòu)收入整體構(gòu)成=月收入+年底年薪補(bǔ)足+年度超額獎金+附加工資其中,月收入=基本工資+崗位津貼。年薪總額確定年薪總額按照年初總經(jīng)理、副總經(jīng)理承擔(dān)的經(jīng)營業(yè)績確定。年底根據(jù)經(jīng)營情況,按照不同的比例發(fā)放。

  年底年薪補(bǔ)足是根據(jù)經(jīng)濟(jì)考核指標(biāo)完成情況決定的實(shí)發(fā)年薪總額扣除月收入后的部分。年底年薪補(bǔ)足=經(jīng)考核確定的年薪總額- 12個月的月收入。年度超額獎金年度超額獎金是總經(jīng)理、副總經(jīng)理超額完成經(jīng)濟(jì)指標(biāo)后由公司直接獎勵的獎金。年薪制收入的支付總收入中,月收入部分按月計(jì)算。扣除月收入的剩余部分,年底根據(jù)考核指標(biāo)完成情況計(jì)算,下年初發(fā)放。

企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)方案7

  企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)是以薪酬策略為指導(dǎo),遵循一定的原則,并結(jié)合影響因素制定的薪酬方案,這些因素包括戰(zhàn)略發(fā)展階段、文化、市場和價(jià)值因素等。 薪酬設(shè)計(jì)是建立現(xiàn)代薪酬管理制度的前提和重要組成部分。是企業(yè)人力資源管理中最核心的內(nèi)容之一,關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營管理以及長遠(yuǎn)的發(fā)展。如何才能制定出科學(xué)合理的薪酬滿足企業(yè)和員工的雙向需求,總裁專家對此做了如下分析:

  第一步:職位分析

  位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)。結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo),公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上,明確部門職能和職位關(guān)系,人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。

  第二步:職位評價(jià)

  職位評價(jià)(職位評估)重在解決公司薪酬設(shè)計(jì)方案的對內(nèi)公平性問題。它有兩個目的,一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性,得出職位等級序列;二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn),消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異,使不同職位之間具有可比性,為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。它是職位分析的自然結(jié)果,同時(shí)又以職位說明書為依據(jù)。

  科學(xué)的職位評價(jià)體系是通過綜合評價(jià)各方面因素得出工資級別,而不是簡單地與職務(wù)掛鉤,這有助于解決當(dāng)官與當(dāng)專家的等級差異問題。總裁專家說,高級研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力,后者注重于管理難度與綜合能力,二者各有所長。

  第三步:薪酬調(diào)查

  薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定工資水平時(shí),需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。

  薪酬調(diào)查的對象,最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司,重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù),要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

  薪酬調(diào)查的結(jié)果,是根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)繪制的薪酬曲線。在職位等級-工資等級坐標(biāo)圖上,首先標(biāo)出所有被調(diào)查公司的員工所處的點(diǎn);然后整理出各公司的工資曲線。從這個圖上可以直觀地反映某家公司的薪酬水平與同行業(yè)相比處于什么位置。

  第四步:薪酬定位

  在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后,需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。

  總裁專家分析影響公司薪酬設(shè)計(jì)方案的因素有多種。從公司外部看,國家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競爭、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化,都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部,盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實(shí)力,也是重要影響因素。

  同產(chǎn)品定位相似的是,在薪酬定位上,企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司,因?yàn)槠放祈懙墓究梢砸揽科渚C合優(yōu)勢,不必花費(fèi)最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財(cái)大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期,投資者愿意用金錢買時(shí)間,希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。

  第五步:薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

  績效工資是企業(yè)管理者對員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎勵,即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值相聯(lián)系。績效工資可以是短期性的,如銷售獎金、項(xiàng)目浮動獎金、年度獎勵,也可以是長期性的,如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關(guān)。

  總裁專家說,確定職位工資,需要對職位做評估;確定技能工資,需要對人員資歷做評估;確定績效工資,需要對工作表現(xiàn)做評估;確定公司的整體薪酬水平,需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說,薪酬體系設(shè)計(jì)是一個系統(tǒng)工程。

  第六步:薪酬體系的實(shí)施和修正

  在確定薪酬調(diào)整比例時(shí),要對總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。目前,大多數(shù)企業(yè)是財(cái)務(wù)部門在做此測算。專家的建議是,為準(zhǔn)確起見,最好同時(shí)由人力資源部做此測算。因?yàn)榘凑胀馄蟮膽T例,財(cái)務(wù)部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬,并設(shè)計(jì)一套比較好的測算方法。并且根據(jù)測算方法不斷對公司薪酬設(shè)計(jì)方案進(jìn)行修正。

  企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)方案(二)

  薪酬對于員工和企業(yè)的重要性決定了薪酬管理的重要性,薪酬管理的重要性往往取決于良好的薪酬體系。所以,良好的薪酬體系是對吸引人才,提升員工士氣,提高企業(yè)競爭力具有不可忽視的作用。一個好的薪酬制度不僅能提高員工積極性,而且提高員工忠誠度,減少企業(yè)人員流動成本。

  要構(gòu)建好的薪酬體系,關(guān)鍵要掌握薪酬設(shè)計(jì)的方法。本文從七個方面對薪酬設(shè)計(jì)全過程進(jìn)行了闡述。

  一、明確需求,確定方向。

  設(shè)計(jì)企業(yè)薪薪酬方案,首先弄清楚企業(yè)基本情況和在行業(yè)中地位,明確薪酬設(shè)計(jì)要達(dá)到的目標(biāo),是薪酬制度設(shè)計(jì)的第一步。

  (一)企業(yè)現(xiàn)狀調(diào)查。首先,要對企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)行狀況、薪酬制度對員工的影響和對企業(yè)績效的影響進(jìn)行全面、深入細(xì)致的調(diào)查分析,以求發(fā)現(xiàn)問題。

  企業(yè)現(xiàn)狀調(diào)查內(nèi)容:

  1、企業(yè)現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)、工作職位分布,各職位工作內(nèi)容和作用。

  2、各類人員的構(gòu)成,薪酬水平、各類人員的薪酬在企業(yè)薪酬總額中的比例。

  3、企業(yè)員工對現(xiàn)行工資制度的滿意度及最不滿意的問題。

  4、企業(yè)經(jīng)營績效、各種技術(shù)經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)。

  5、勞動力成本對整個成本的影響程度。

  6、企業(yè)產(chǎn)品和生產(chǎn)技術(shù)水平等等。

  (二)明確需求,確定方向和目標(biāo)。

  在調(diào)查的基礎(chǔ)上進(jìn)行分析和判斷,明確需求、確立方向和設(shè)計(jì)目標(biāo)。

  1、明確本企業(yè)所處的發(fā)展階段。一個企業(yè)的發(fā)展,通常有創(chuàng)建萌芽階段、增長發(fā)育階段、發(fā)展成熟階段和衰退階段。各階段企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)策略是不同的。

  2、確定本企業(yè)當(dāng)前最關(guān)鍵的工作職位(崗位)和關(guān)鍵崗位上的人員供需目標(biāo)。

  3、明確薪酬政策應(yīng)向何種工作崗位、何種員工傾斜,確定當(dāng)前應(yīng)激勵什么,約束什么。

  4、提出適應(yīng)本企業(yè)發(fā)展階段的勞動力成本在企業(yè)總成本(含費(fèi)用)中的比例范圍。

  5、提出初步適應(yīng)當(dāng)前經(jīng)營狀況的企業(yè)薪酬組成和支付方式,確定薪酬彈性幅度等等。

  二、做好薪酬調(diào)查,確定薪酬水平。

  (一)市場調(diào)查內(nèi)容。薪酬市場調(diào)查是對企業(yè)所支付的薪酬情況做系統(tǒng)的收集和分析判斷過程。一個好的.薪酬市場調(diào)查,可以幫助企業(yè)了解薪酬水平在產(chǎn)品市場和勞動力市場上的位置,將有利于控制勞動力成本,又能保持對關(guān)鍵人才的吸引、留住和激勵,贏得人才競爭優(yōu)勢,同時(shí)還可以預(yù)測企業(yè)薪酬政策在將來的變化和發(fā)展,為企業(yè)制訂薪酬制度控制薪酬總水平、各類人員薪酬相對水平、各類人員的薪酬等級劃分提供基本數(shù)據(jù)。

  (二)市場調(diào)查方法。

  1、要充分利用社會上的信息資源,廣泛收集各種相關(guān)的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)。如勞動力市場上的各類人員的指導(dǎo)價(jià)、統(tǒng)計(jì)部門公布的各行業(yè)各類人員的薪酬水平。

  2、企業(yè)自己或請社會上專業(yè)中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行產(chǎn)品和勞動力市場調(diào)查。

  三、薪酬設(shè)計(jì)遵循的原則

  (一)公平原則

  1、內(nèi)部公平。在薪酬管理時(shí),必須采用一種透明、競爭、公平的薪酬體系,這對于激發(fā)員工的積極性具有重要的作用。

  2、外部公平。外部公平是指同一行業(yè),同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務(wù)的報(bào)酬應(yīng)當(dāng)基本相同。

  3、員工個人公平。員工個人公平是指對同一企業(yè)中從事相同工作的員工的報(bào)酬進(jìn)行相互比較時(shí)應(yīng)該公平。

  (二)競爭原則

  競爭是指在社會上和人才市場上。企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)要有吸引力,才足以戰(zhàn)勝競爭對手,吸引和留住企業(yè)所需的人才。因此,有條件的企業(yè),在制定薪酬政策時(shí),應(yīng)采取高于其他企業(yè)的薪酬政策,以保證最大限度地吸引和保持最優(yōu)秀的人才為本公司服務(wù)。如果企業(yè)的薪酬水平較低,必然在與其他企業(yè)的人才競爭中處于不利的地位,優(yōu)秀人才將與企業(yè)無緣。所以,必須充分考慮各種類型員工的需求和企業(yè)現(xiàn)狀,制訂具有競爭性的薪酬方案。

  (三)經(jīng)濟(jì)性原則

  提高企業(yè)的報(bào)酬水平,固然可以提高其競爭性與激勵性,但同時(shí)也要明白,企業(yè)支付給員工的報(bào)酬是企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)的成本的重要組成部分,過高的勞動報(bào)酬必然會提高產(chǎn)出在市場上的價(jià)格,從而降低企業(yè)的產(chǎn)品在市場上的競爭力。所以,報(bào)酬制度不能不受經(jīng)濟(jì)性的制約。不過,在考察人力成本時(shí),不能僅僅看薪酬水平的高低,還要看員工的績效水平。實(shí)際上,員工的績效水平對企業(yè)產(chǎn)品競爭力的影響會大干成本因素。此外,人力成本的影響還與行業(yè)的性質(zhì)及成本構(gòu)成有關(guān)。

企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)方案8

  薪酬,是維持和促進(jìn)企業(yè)員工滿意并因此提高工作效率與工作質(zhì)量的最重要激勵手段之一,也是企業(yè)吸引和留住人才的關(guān)鍵所在。企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)不當(dāng),在很大程度上影響企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行與企業(yè)文化,甚至?xí)绊懙狡髽I(yè)日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動。因此,國有企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí),必須做到系統(tǒng)的思考、謹(jǐn)慎的權(quán)衡、科學(xué)的規(guī)劃、嚴(yán)格的貫徹。

  1、目前國有企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)存在的主要問題

  1.1職位工資不能正確反映職位價(jià)值的大小

  在國有企業(yè)中,行政職務(wù)的大小、學(xué)歷職稱高低、工齡對工資具有決定性的影響,而對不同職位的價(jià)值性重視不夠。員工因?yàn)榧墑e不同而獲取不同的年底獎金,而級別評定只與學(xué)歷、職稱有關(guān),導(dǎo)致能力強(qiáng)而學(xué)歷低的核心骨干會從企業(yè)流失。

  1.2缺乏規(guī)范化、定量化的員工績效考核體系

  國有企業(yè)在績效考核中仍沿用傳統(tǒng)的以經(jīng)驗(yàn)判斷為主體的績效考核手段。職工個人的收人與貢獻(xiàn)大小聯(lián)系不緊密,從而使企業(yè)的激勵體系缺乏針對性、公平性、導(dǎo)向性,不能有效地促動員工圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略與目標(biāo)開展工作

  1.3薪酬水平偏低

  我國等級工資制的框架和工資水平從20世紀(jì)50年代確定之后,基本沒做過大的調(diào)整,更沒考慮過勞動力市場、均衡工資率等因素。調(diào)整工資時(shí)沒有實(shí)行嚴(yán)格的考試、考核制度,造成職工等級與實(shí)際技術(shù)等級不匹配。同時(shí),由于我國長期實(shí)行“低工資、高就業(yè)”政策,只注重保障功能,忽視了工資的激勵功能。而且為保障職工生活,企業(yè)承擔(dān)多種福利保障責(zé)任,形成了“企業(yè)辦社會”的局面

  1.4薪酬體系不完善

  現(xiàn)在我國大多數(shù)國有企業(yè)的薪酬制度是以崗位為基礎(chǔ)的薪酬體系。但是目前我國只在基本薪酬方面建立了考核,而在輔助薪酬方面卻沒有一整套完善的'考核機(jī)制,即使有考核也是偏資歷而輕能力和工作業(yè)績。

  2、國有企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)產(chǎn)生問題的原因探析

  2.1傳統(tǒng)薪酬設(shè)計(jì)都建立在嚴(yán)格的官僚等級基礎(chǔ)之上

  傳統(tǒng)薪酬設(shè)計(jì)一般表現(xiàn)為職位越高,獲得的工資、獎金、福利等報(bào)酬就褲多。對企業(yè)員工相對價(jià)值的定位上,就是以管理崗位或“官階”大小判斷員工對企業(yè)貢獻(xiàn)的大小,企業(yè)內(nèi)部的管理崗位自然就成為各級各類員工的職業(yè)生涯發(fā)展的目標(biāo)。在這種以官僚等級制為基礎(chǔ)的薪酬制度下,人事大權(quán)實(shí)際上被職位高的領(lǐng)導(dǎo)者所獨(dú)攬,導(dǎo)致不能消除在這種體制下所推行的身份界限、編制定額、論資排輩等弊端,不能形成開放的人力資本和人力資源自由流動,不利于企業(yè)與人才的雙向互動。

  2.2傳統(tǒng)的薪酬激勵導(dǎo)向不清

  目前,國有企業(yè)實(shí)行的薪酬激勵制度是以崗位技能工資為主的工資分配制度。這種制度在國企改革初期確實(shí)對調(diào)動職工的積極性和促進(jìn)企業(yè)發(fā)展起到了重要作用。但是,這種單一的薪酬激勵制度越來越不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營和管理的需要,如果針對不同的企業(yè)高級經(jīng)營管理者、科技研發(fā)人員、營銷人員采用單一的崗位技能工資形式的薪酬激勵制度顯然是起不到有效的激勵作用。

  2.3企業(yè)沒有完全的薪酬分配自主權(quán)

  國有企業(yè)對薪酬沒有分配的自主權(quán),沒有成為分配的主體,職工工資不隨經(jīng)濟(jì)效益高低而浮動。目前國有企業(yè)大部分可供分配的薪酬總額是由上級主管部門控制,企業(yè)不能按照勞動力市場的工資指導(dǎo)價(jià)格,自主決定企業(yè)員工的工資水平,不能充分調(diào)動廣大員工的工作積極性,嚴(yán)重制約著企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

  3、國有企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的改革

  3.1根據(jù)現(xiàn)行勞動力市場價(jià)格重新判定崗位級別

  勞動力市場價(jià)格,是由市場競爭和勞動力供求關(guān)系決定的市場工資率。企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況,按市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律的要求,把工資納人市場經(jīng)濟(jì)范疇管理,以勞動力市場價(jià)格體系及相關(guān)企業(yè)的勞動力價(jià)格體系作為參照標(biāo)準(zhǔn),建立企業(yè)崗位職務(wù)基本工資標(biāo)準(zhǔn),最大限度地調(diào)動勞動者這個最重要、最活躍的生產(chǎn)要素的積極性,促進(jìn)職工不斷提高自身素質(zhì)和技能,引導(dǎo)勞動者合理流動及優(yōu)化配置側(cè)。這樣.既可以留住勞動力市場上的緊缺人才,又可以根據(jù)市場勞動力價(jià)格支付勞動力價(jià)格低的職工工資,既降低了企業(yè)人工成本,又可以提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。其次,崗位工資的級差要實(shí)行不等額遞進(jìn)制,因?yàn)樵礁邔哟螎徫坏臅x升條件越難,且能夠晉升到更高層次崗位的員工總是比低層次崗位的人少,其骨干作用越來越明顯。

  3.2進(jìn)行崗位分析,建立崗位級別體系

  首先應(yīng)該根據(jù)公司戰(zhàn)略界定關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和管理流程,確定崗位職責(zé)和關(guān)鍵績效指標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略能否得以實(shí)現(xiàn)需要有暢通的業(yè)務(wù)流程和管理流程作保證,企業(yè)要真正從生產(chǎn)需要、市場開發(fā)的實(shí)際出發(fā)逐步對業(yè)務(wù)流程中的每一個環(huán)節(jié)進(jìn)行定義,對每一個環(huán)節(jié)中的每一個崗位定義,以致形成一個最簡捷、沒有斷點(diǎn)的整體業(yè)務(wù)流程。其次,在準(zhǔn)確表述崗位的基礎(chǔ)上,評估崗位的相對價(jià)值,形成崗位級別體系。通過崗位分析,公司內(nèi)部的各個崗位被客觀的確定下來,每一個崗位的職責(zé)和績效指標(biāo)都有了明確的規(guī)范和說明。

  3.3實(shí)行科學(xué)的績效工資

  以績效考核為基礎(chǔ)的績效工資,理論上是具有最大激勵性的薪酬模式。既體現(xiàn)客觀公平公正原則,又最大限度地促進(jìn)了員工之間的競爭。企業(yè)內(nèi)部的工資管理應(yīng)實(shí)行動態(tài)管理,以工作績效為主要依據(jù),將個人工資與勞動成果緊密結(jié)合。即按績效付酬,按一崗一薪、同工同酬的原則,工作成果不同,薪酬亦不相同。對于崗位相同而績效不同,則通過給予不同獎勵的辦法,實(shí)現(xiàn)報(bào)酬和績效掛鉤。績效工資在現(xiàn)實(shí)操作中也應(yīng)注意三方面的問題,首先確定比較公正地考察員工業(yè)績和客觀反映員工努力程度的考核體系;其次把個人獎勵與團(tuán)隊(duì)獎勵結(jié)合起來,發(fā)展以團(tuán)隊(duì)業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的工資體系,鼓勵團(tuán)隊(duì)成員之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作、信息共享,推動企業(yè)業(yè)績的快速提升;最后,績效工資體系應(yīng)體現(xiàn)人才開發(fā)的理念,與晉升、培訓(xùn)等個人發(fā)展計(jì)劃相互作用,推動員工素質(zhì)的提高

  3.4完善績效考核體系

  薪酬制度的改革,就是通過提高薪酬標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí),建立正常增資機(jī)制。企業(yè)在具體確定工資總額和工資增長率時(shí),要講求操作的規(guī)范性和科學(xué)性。首先,進(jìn)行薪酬調(diào)查,取得相關(guān)行業(yè)、企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平的資料以及社會發(fā)展的狀況和勞動能力狀況的信息;其次進(jìn)行崗位勞動評價(jià),對崗位勞動四要素作比較系統(tǒng)的分析,嚴(yán)格實(shí)行全面考核,主要考核職工的技術(shù)、業(yè)務(wù)水平和實(shí)際工作能力,以正確區(qū)分勞動差別;最后,綜合以上的情況,對工資結(jié)構(gòu)、工資標(biāo)準(zhǔn)、工資形式以及工資晉升條件等事項(xiàng)進(jìn)行決策,決策前應(yīng)征求企業(yè)工會、職代會及全體職工的意見。

  3.5建立以職位工資制為主的薪酬體系

  所謂職位工資制,是首先對職位本身的價(jià)值做出客觀的評價(jià),然后根據(jù)這種評估的結(jié)果賦予任職者與其職位價(jià)值相當(dāng)?shù)男匠辍=⒁月毼还べY為主的薪酬體系主要有以下幾個步驟:首先,進(jìn)行工作分析,它是薪酬管理的基礎(chǔ);其次,進(jìn)行職位評價(jià),職位評價(jià)是一套“因素提取”并給予評分的職位價(jià)值測量工具,旨在解決企業(yè)內(nèi)部公平性問題;最后,建立適合于公司業(yè)務(wù)要求的內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu),其主要考慮三個方面的因素:一是其職位等級;二是個人的技能和資歷;三是個人績效。

  3.6推行股權(quán)激勵機(jī)制

  通過推行股權(quán)激勵機(jī)制建立將企業(yè)長期發(fā)展與經(jīng)營者利益相掛鉤的利益共享機(jī)制,解決國有企業(yè)所有者缺位的問題,使企業(yè)經(jīng)營者以股東的心態(tài)來思考企業(yè)的發(fā)展問題,真正建立起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、享受利益的激勵機(jī)制和約束機(jī)制,從而確保國有資產(chǎn)保值增值。

  3.7多樣的福利待遇

  福利在降低勞動成本,提高勞動積極性方面有比直接增加工資的作用大得多,好的福利能增強(qiáng)企業(yè)凝聚力,提高職工勞動生產(chǎn)率。企業(yè)在設(shè)計(jì)和考慮本企業(yè)的取口二福利時(shí),可以針對不同的人提供不同的內(nèi)容。沒有充分的理由,不要輕易取消已存在的福利。以免挫傷員工積極性。

  如何實(shí)施薪酬激勵制度需要考慮的因素很多。薪酬不僅是對過去工作的肯定和報(bào)償,也是對未來工作報(bào)酬的預(yù)期,它代表著員工自身的價(jià)值,企業(yè)對員工工作的認(rèn)同,甚至還代表員工個人的能力,因此,企業(yè)管理者必須認(rèn)識到薪酬對激勵員工的重要意義。建立科學(xué)合理的薪酬激勵機(jī)制,發(fā)揮薪酬的最佳激勵效果,以造就一支高效、穩(wěn)定的員工隊(duì)伍,從而實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)方案9

  一 、目的

  一個設(shè)計(jì)良好,合乎需要的薪酬體系與制度,是企業(yè)調(diào)動勞動者積極性的最主要手段。為了加強(qiáng)員工薪酬 的統(tǒng)一管理,合理設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu),確定薪酬標(biāo)準(zhǔn),幫助各級主管進(jìn)一步理解薪酬方案的實(shí)施方法,使企業(yè)員工的勞動通過薪資的合理回報(bào),感受到自我價(jià)值的體現(xiàn), 以促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營的不斷發(fā)展

  二、管理職責(zé)

  (一)人力資源部負(fù)責(zé)企業(yè)薪酬政策的策劃和制定。應(yīng)做好調(diào)研分析工作,使企業(yè)的薪酬管理不斷優(yōu)化,使薪酬體系逐步得到完善

  (二)勞動工資負(fù)責(zé)員工薪酬政策的具體實(shí)施,根據(jù)政策和制度的規(guī)定核定員工薪資的級別,以及薪酬調(diào)整的具體事宜,每月負(fù)責(zé)員工的工資表冊的制定,并與財(cái)務(wù)加強(qiáng)工作聯(lián)系,做好工資發(fā)放工作。

  (三)財(cái)務(wù)管理部門主要是側(cè)重資金的管理,嚴(yán)格執(zhí)行薪酬政策,建立獨(dú)立的薪資管理財(cái)務(wù)科目,加強(qiáng)預(yù)算和正確反映使用情況

  (四)企業(yè)總經(jīng)理負(fù)責(zé)薪酬政策方案的審批,并對其實(shí)施予以督察。

  三、 薪酬管理的基本原則

  (一)公平性原則

  不同職位的人員應(yīng)獲得與其職位價(jià)值相當(dāng)?shù)男匠辏辉谙嗤墓ぷ鲘徫簧希灰鞒鱿嗤男匠辍?/p>

  (二)認(rèn)可性原則

  首先是要得到國家法律和政策的認(rèn)可,也就是不能違背國家政策,凡是國家規(guī)定應(yīng)給勞動都應(yīng)有的保障,在薪酬中均應(yīng)有體現(xiàn)。同時(shí)還應(yīng)得到廣大員工的認(rèn)可,這樣會起到更好的激勵作用。

  (三)公正性原則

  薪酬管理方案是從各職位對企業(yè)的`相對價(jià)值,工作表現(xiàn)和員工基本保障方面進(jìn)行設(shè)計(jì)的。薪酬管理的基礎(chǔ)是職位評估結(jié)果,職位評估的核心是各職位對企業(yè)的貢獻(xiàn)的相對價(jià)值,因此員工的薪酬應(yīng)與員工的貢獻(xiàn)緊密掛鉤,需要做好這方面的評價(jià)工作。

  (四)適度性原則

  是指薪酬系統(tǒng)要有上限和下限,在一個適當(dāng)?shù)膮^(qū)間內(nèi)運(yùn)行。下線要使員工感到安全,保證基本的需求;上限應(yīng)能對員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的激勵作用。

  (五)平衡性原則

  指薪酬系統(tǒng)的各個方面平衡,薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)要全面考慮,既要考慮到需要,又要考慮成本控制;既要注重直接薪酬與金錢薪酬,又不可忽視非直接薪酬與非金錢獎勵。

企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)方案10

  傳統(tǒng)薪酬設(shè)計(jì)的原則有:公平性、適度性、安全性、認(rèn)可性、平衡性、刺激性、交換性和成本控制法等,總體來說更多關(guān)注的是員工個人對于薪酬的要求以及可見薪酬的激勵作用,薪酬體系同時(shí)還體現(xiàn)的是組織內(nèi)部一整套全新的價(jià)值觀和實(shí)踐方法。在設(shè)計(jì)一般銷售人員的薪酬制度時(shí),要分情況決定:

  1、基本工資的設(shè)計(jì)

  業(yè)務(wù)型銷售采取以成本利潤為基礎(chǔ)的返點(diǎn)模式,采取個人激勵,考核周期為季度考核。項(xiàng)目型銷售采取的是以目標(biāo)績效為基礎(chǔ)的年薪制,采取集體激勵,以項(xiàng)目為周期的考核。

  2、獎金的設(shè)計(jì)

  獎金的設(shè)計(jì)可以通過以下步驟來完成:

  (1)從公司利潤中,拿出一定額度作為每個季度的獎勵基金。由于每個季度的盈利狀況不一樣,因此獎勵基金的規(guī)模也會隨之不同。通過這一點(diǎn)向員工們表明,公司的經(jīng)營是有周期性的,他們個人得到的獎金額度也要隨之變化。

  (2)員工在獎勵基金中的份額取決于個人工資占全部員工(即有資格參加該激勵計(jì)劃的所有員工)工資總額的比例。

  (3)根據(jù)員工個人績效評級結(jié)果修正該員工的獎金份額。

  (4)根據(jù)獎金份額修正結(jié)果計(jì)算個人獎金份額的百分比。這個百分比和獎勵基金總額的乘積就是該員工的實(shí)際獎金金額。

  (5)每個經(jīng)理私下給員工簽發(fā)獎金支票。

  3、可變薪酬設(shè)計(jì)

  可變薪酬設(shè)計(jì)非常適合銷售團(tuán)隊(duì)的工作模式,同時(shí)也與大多數(shù)有業(yè)績貢獻(xiàn)的銷售人員的期望相一致,采用可變薪酬設(shè)計(jì)需要做到兩點(diǎn):

  (1)使薪酬體系與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略相一致。

  (2)使薪酬至少部分反映組織業(yè)績。

  但是隨著時(shí)代的發(fā)展,現(xiàn)代銷售團(tuán)隊(duì)有必要建立基于團(tuán)隊(duì)的獎勵而非個人的獎勵機(jī)制。同時(shí)需要指出,當(dāng)物質(zhì)刺激達(dá)到一定程度的時(shí)候,人的滿足感是會逐漸遞減的,企業(yè)激勵的作用也伴隨著會逐漸減弱,所以現(xiàn)代管理心理學(xué)要求企業(yè)更多的是從內(nèi)在的心理上去激勵員工,因此現(xiàn)代企業(yè)更應(yīng)該重視附加報(bào)酬和隱性報(bào)酬等員工內(nèi)在的心理需求。我國銷售團(tuán)隊(duì)一般銷售人員的薪酬制度與國外相比顯得過于單調(diào)乏味,但即使如此,如果能與業(yè)績的聯(lián)系程度比較好,也能起到激勵作用。

  4、按實(shí)際表現(xiàn)來支付薪酬

  按實(shí)際表現(xiàn)來支付薪酬是有效的'薪酬支付體系的一條基本原則。好的薪酬計(jì)劃一定是公平的,支付不與業(yè)績掛鉤、不公平往往是薪酬計(jì)劃失敗的重要原因。如何使薪酬更公平,許多公司都試圖先使評估做得更合理、更科學(xué),充分考慮企業(yè)部門之間特殊性。不少企業(yè)采用了360度績效考核辦法,上級、下級、客戶、跨部門同事、同部門同事互相評估。

  一個銷售團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì),往往與員工薪酬結(jié)構(gòu)、績效目標(biāo)的變化相一致。工資獎金的變化,應(yīng)為公司戰(zhàn)略和新的管理模式服務(wù),尤其對銷售團(tuán)隊(duì)的一線戰(zhàn)斗力而言,他們的薪酬直接關(guān)系到他們?yōu)閳F(tuán)隊(duì)工作的信心和成效。

企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)方案11

  要設(shè)計(jì)出合理科學(xué)的薪酬體系跟薪酬制度,一般要經(jīng)歷以下幾個步驟:

  第一步:職位分析

  正如在本刊上一期所提到的,職位分析是確定薪酬的基矗結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo),公司管理層要在業(yè)務(wù)分析跟人員分析的基礎(chǔ)上,明確部門職能跟職位關(guān)系,人力資源部跟各部門主管合作編寫職位說明書。

  第二步:職位評價(jià)

  職位評價(jià)重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。它有兩個目的,一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性,得出職位等級序列;二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn),消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實(shí)際工作要求跟工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異,使不同職位之間具有可比性,為確保工資的公平性奠定基矗它是職位分析的自然結(jié)果,同時(shí)又以職位說明書為依據(jù)。

  職位評價(jià)的方法有許多種。比較復(fù)雜跟科學(xué)的,是計(jì)分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評價(jià)要素,并給這些要素定義不同的權(quán)重跟分?jǐn)?shù)。在國際上,比較流行的如Hay模式跟CRG模式,是采用對職位價(jià)值進(jìn)行量化評估的辦法,從三大要素、若干個子因素方面對職位進(jìn)行全面評估。不同的咨詢公司對評價(jià)要素有不同的定義跟相應(yīng)分值。

  科學(xué)的職位評價(jià)體系是通過綜合評價(jià)各方面因素得出工資級別,而不是簡單地與職務(wù)掛鉤,這有助于解決“當(dāng)官”與“當(dāng)專家”的等級差異問題。比如,高級研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力,后者注重于管理難度與綜合能力,二者各有所長。

  大型企業(yè)的職位等級有的多達(dá)17級以上,中小企業(yè)多采用11~15級。國際上有一種趨勢是減級增距,即企業(yè)內(nèi)的職位等級正逐漸減少,而工資級差變得更大。

  第三步:薪酬調(diào)查

  薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定工資水平時(shí),需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的'咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。外企在選擇薪酬調(diào)查咨詢公司時(shí),往往集中在美國商會、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事務(wù)所等幾家身上。一些民營的薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)正在興起,但調(diào)查數(shù)據(jù)的取樣跟職位定義還不夠完善。

  薪酬調(diào)查的對象,最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司,重點(diǎn)考慮員工的流失去向跟招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù),要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位跟不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金跟福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

  只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職位評估,并各自提供真實(shí)的薪酬數(shù)據(jù),才能保證薪酬調(diào)查的準(zhǔn)確性。在報(bào)紙跟網(wǎng)站上,經(jīng)常能看到“xx職位薪酬大解密”之類的文章,其數(shù)據(jù)多含有隨機(jī)取樣的成分,準(zhǔn)確性很值得懷疑。即使是國家勞動部門的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù),不能取代薪酬調(diào)查用作定薪的依據(jù)。

  第四步:薪酬定位

  在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后,需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。

  影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看,國家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)跟行業(yè)競爭、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化,對薪酬定位跟工資增長水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部,盈利能力跟支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌跟綜合實(shí)力,是重要影響因素。

  同產(chǎn)品定位相似的是,在薪酬定位上,企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司,因?yàn)槠放祈懙墓究梢砸揽科渚C合優(yōu)勢,不必花費(fèi)最高的工資可能找到最好的人才。往往是這些財(cái)大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期,投資者愿意用金錢買時(shí)間,希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。

企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)方案12

  不同的人對“薪酬”有不同的理解。有的人將“薪酬”理解為員工所獲得的一切有形的和無形的勞動報(bào)酬,它既包括工資、獎金等現(xiàn)金性收入,也包括各種形式的福利、獎勵。我這里想重點(diǎn)談一談工資體系的設(shè)計(jì)問題,獎勵、福利方面的問題將在后續(xù)文章中做更多介紹。

  要設(shè)計(jì)出合理科學(xué)的薪酬體系和薪酬制度,一般要經(jīng)歷以下幾個步驟:

  第一步:職位分析

  正如在本刊上一期所提到的,職位分析是確定薪酬的基矗結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo),公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上,明確部門職能和職位關(guān)系,人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。

  第二步:職位評價(jià)

  職位評價(jià)重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。它有兩個目的,一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的'相對重要性,得出職位等級序列;二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn),消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異,使不同職位之間具有可比性,為確保工資的公平性奠定基矗它是職位分析的自然結(jié)果,同時(shí)又以職位說明書為依據(jù)。

  職位評價(jià)的方法有許多種。比較復(fù)雜和科學(xué)的,是計(jì)分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評價(jià)要素,并給這些要素定義不同的權(quán)重和分?jǐn)?shù)。在國際上,比較流行的如Hay模式和CRG模式,都是采用對職位價(jià)值進(jìn)行量化評估的辦法,從三大要素、若干個子因素方面對職位進(jìn)行全面評估。不同的咨詢公司對評價(jià)要素有不同的定義和相應(yīng)分值。

  科學(xué)的職位評價(jià)體系是通過綜合評價(jià)各方面因素得出工資級別,而不是簡單地與職務(wù)掛鉤,這有助于解決“當(dāng)官”與“當(dāng)專家”的等級差異問題。比如,高級研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力,后者注重于管理難度與綜合能力,二者各有所長。

  大型企業(yè)的職位等級有的多達(dá)17級以上,中小企業(yè)多采用11~15級。國際上有一種趨勢是減級增距,即企業(yè)內(nèi)的職位等級正逐漸減少,而工資級差變得更大。

  第三步:薪酬調(diào)查

  薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定工資水平時(shí),需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。外企在選擇薪酬調(diào)查咨詢公司時(shí),往往集中在美國商會、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事務(wù)所等幾家身上。一些民營的薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)正在興起,但調(diào)查數(shù)據(jù)的取樣和職位定義都還不夠完善。

  薪酬調(diào)查的對象,最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司,重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù),要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

  只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職位評估,并各自提供真實(shí)的薪酬數(shù)據(jù),才能保證薪酬調(diào)查的準(zhǔn)確性。在報(bào)紙和網(wǎng)站上,經(jīng)常能看到“xx職位薪酬大解密”之類的文章,其數(shù)據(jù)多含有隨機(jī)取樣的成分,準(zhǔn)確性很值得懷疑。即使是國家勞動部門的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù),也不能取代薪酬調(diào)查用作定薪的依據(jù)。

  第四步:薪酬定位

  在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后,需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。

  影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看,國家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競爭、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化,都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部,盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實(shí)力,也是重要影響因素。

  同產(chǎn)品定位相似的是,在薪酬定位上,企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司,因?yàn)槠放祈懙墓究梢砸揽科渚C合優(yōu)勢,不必花費(fèi)最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財(cái)大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期,投資者愿意用金錢買時(shí)間,希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。

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