家紡企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略探討論文
一、引言
企業(yè)發(fā)展依賴于很多要素的投入。在不同的發(fā)展階段，各個投入要素在競爭中所起的作用大小有差異。因此企業(yè)都會定期花很大力氣做年度規(guī)劃、五年規(guī)劃甚至長期規(guī)劃等。但事實(shí)上并非所有規(guī)劃都能很好地滿足戰(zhàn)略競爭的需要，符合企業(yè)的發(fā)展要求。規(guī)劃必須著眼于維護(hù)和提高自己公司的核心競爭力。
二、“鉆石模型”的內(nèi)涵
“核心競爭力”(CoreCompetence)是美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家普拉哈拉德和哈默爾于1990年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《企業(yè)的核心競爭力》一文中提出的。他們認(rèn)為核心競爭力是企業(yè)中特別是關(guān)于如何協(xié)同不同生產(chǎn)技能及整合多種技術(shù)的集合知識，…….它是溝通、包容以及對跨越組織邊界工作的高度承諾。此后,這一概念被學(xué)者進(jìn)行了很多擴(kuò)展、理解和界定。如Meyer和Utterback認(rèn)為企業(yè)核心競爭力是指企業(yè)的研究開發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力和市場營銷能力,是在產(chǎn)品族創(chuàng)新的基礎(chǔ)上,把產(chǎn)品推向市場的能力。Lenard—Barton則認(rèn)為企業(yè)核心競爭力是使企業(yè)獨(dú)具特色并為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的知識體系。McKinney&Company中國公司首席代表歐高敦先生認(rèn)為核心競爭力是一個公司即使有整體競爭優(yōu)勢,它也可以通過少數(shù)幾個關(guān)鍵技術(shù)或幾個知識領(lǐng)域而成為最好的獲得成功的公司。美國哈佛大學(xué)教授波特提出了《國家競爭優(yōu)勢理論》，并明確指出其分析框架———“鉆石模型”（見圖1）完全適用于地區(qū)、城市、企業(yè)等基本的分析。他認(rèn)為:一國或地區(qū)的特定產(chǎn)業(yè)在國際上是否有競爭力,取決于4個基本因素和2個輔助因素。影響最直接、最重大的4個基本因素包括:要素條件、市場需求、公司策略、結(jié)構(gòu)和競爭以及相關(guān)和支持性產(chǎn)業(yè)。這4項基本因素是一個國家或地區(qū)的某一產(chǎn)業(yè)取得更大的競爭優(yōu)勢所需要的稟賦來源。此外,政府行為與發(fā)展機(jī)遇這2個輔助因素也會對產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢產(chǎn)生影響。作為上述4項基本因素的輔助元素,政府行為與發(fā)展機(jī)遇將對特定產(chǎn)業(yè)的競爭力產(chǎn)生推動作用,能帶給產(chǎn)業(yè)發(fā)展以外部的驅(qū)動力量。波特的鉆石模型深受學(xué)術(shù)界高度贊同,而這一理論也成為了解釋產(chǎn)業(yè)競爭力的經(jīng)典論述,并且被實(shí)際應(yīng)用于區(qū)域產(chǎn)業(yè)競爭力研究。
三、家紡產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀
1.當(dāng)前家紡行業(yè)的現(xiàn)狀和趨勢。目前家紡床上用品的規(guī)模大約在1500億，小家紡（毛巾、窗簾布藝等）大約在3000億，大家紡（家居、軟裝等）約達(dá)8000億規(guī)模。與日常生活息息相關(guān)的家紡品市場正呈現(xiàn)出快速增長的發(fā)展趨勢。企業(yè)的設(shè)計和技術(shù)水平逐步提高，家紡市場巨大的消費(fèi)潛能將被釋放出來，且催生了產(chǎn)業(yè)集群。部分大型企業(yè)在出口之外，開拓國內(nèi)品牌（包括多品牌）戰(zhàn)略，國內(nèi)開拓渠道主要由線下實(shí)體店和線上電子商務(wù)平臺店共同發(fā)展，冒出不少有代表性的全國品牌。
2.制約家紡行業(yè)發(fā)展的市場問題。家紡行業(yè)市場集中度偏低，現(xiàn)有核心品牌產(chǎn)品的市場占有率不高，目前年產(chǎn)值在10億元以上的20家企業(yè)工業(yè)總產(chǎn)值共計約450億元，僅占全行業(yè)工業(yè)總產(chǎn)值的5%。與此同時，同質(zhì)化、惡性競爭、質(zhì)量問題困擾著家紡行業(yè)的發(fā)展。大中小企業(yè)的并存發(fā)展和無序化經(jīng)營導(dǎo)致了良性企業(yè)受到排擠的現(xiàn)象產(chǎn)生。大量沒有品牌的產(chǎn)品以低價銷售，部分知名企業(yè)也被迫跟隨低價或者降低產(chǎn)品要求。市場監(jiān)管力度不夠充分，假冒偽劣產(chǎn)品依然大量存在。由于21世紀(jì)初加入WTO，使得家紡行業(yè)快速發(fā)展，行業(yè)產(chǎn)能快速增長，但是在房地產(chǎn)業(yè)作為國家支柱產(chǎn)業(yè)后，房價的快速上漲，一方面擠占了大量再投入資金，另一方面擠占家庭消費(fèi)能力，使得勞動力成本和渠道費(fèi)用快速上漲，進(jìn)一步制約了家紡行業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級并促使產(chǎn)業(yè)外移。因此，在運(yùn)行成本高企的背景下，企業(yè)再進(jìn)行盲目的品牌化戰(zhàn)略非常危險。目前中小型家紡企業(yè)面臨包括財政資源緊張，人員缺乏，經(jīng)驗不足以及缺乏應(yīng)用新的信息系統(tǒng)的信心等問題，許多中小型企業(yè)都無法或不愿投資于產(chǎn)品營銷、設(shè)計和創(chuàng)新活動。事實(shí)上我國家紡業(yè)受到來自于周邊低勞動成本國家的威脅越來越大。在這樣的背景下，越來越多的企業(yè)勢必加入削價和裁員行業(yè)，并大大提高家紡行業(yè)的投資風(fēng)險。
3.當(dāng)今家紡產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈特點(diǎn)。通常情況下，紡織供應(yīng)鏈相對較長，供應(yīng)鏈成員相對較多。供應(yīng)鏈管理核心任務(wù)是在保證交貨質(zhì)量的前提下縮短交貨日期及快速響應(yīng)客戶需求。家紡產(chǎn)品可以分為新開發(fā)產(chǎn)品和經(jīng)典老產(chǎn)品，前者具有短生命周期、高波動性、沖動性購買、較難的預(yù)測、采購價高、批量小等特征。而老產(chǎn)品的特征剛好與新產(chǎn)品特征相反。所以，當(dāng)前家紡企業(yè)需要采用諸如包括快速響應(yīng)機(jī)制（QR）、準(zhǔn)確響應(yīng)機(jī)制（AR）和準(zhǔn)時生產(chǎn)方式（JIT）在內(nèi)的敏捷供應(yīng)鏈管理方法———縮短交貨期時間及減少資源浪費(fèi)。
四、杭州瑞豐漢藝紡織品公司的競爭分析和規(guī)劃
杭州瑞豐漢藝紡織品有限公司地處紹興紡織產(chǎn)業(yè)集群帶，與中國輕紡城市場為鄰，系專業(yè)生產(chǎn)家紡產(chǎn)品的廠家，從面料設(shè)計開始，到面料織造，印花，成品裁剪，縫紉，包裝一條龍生產(chǎn)。主要產(chǎn)品有：提花面料，窗簾，靠墊。產(chǎn)品主要銷往美國、日本、歐洲等高端市場。鑒于近20多年的創(chuàng)業(yè)歷史、現(xiàn)有的客戶資源和家紡行業(yè)的整體趨勢及經(jīng)濟(jì)周期演化規(guī)律，公司采用聚焦策略，專注于家紡行業(yè)，具有以下競爭優(yōu)勢：品牌設(shè)計能力強(qiáng)。
公司于2012年在美國紐約設(shè)立企業(yè)設(shè)計中心，利用世界頂尖的設(shè)計團(tuán)隊引領(lǐng)產(chǎn)品處于一流的'時尚品位；技術(shù)優(yōu)勢強(qiáng)，自動化生產(chǎn)進(jìn)程快速。公司設(shè)有科技研發(fā)中心，有一支專業(yè)的技術(shù)團(tuán)隊，利用近年來引進(jìn)的世界頂尖設(shè)備，提高了生產(chǎn)效率，降低了勞動力成本，同時高精尖的設(shè)備生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品；向產(chǎn)品上游發(fā)展，降低原材料成本。公司于2011年在沙特阿拉伯設(shè)立分支工廠，生產(chǎn)PET短纖原料，為面料織造和成品降低了成本，贏得了更多的利潤空間；產(chǎn)品鏈完整，競爭實(shí)力強(qiáng)；公司成品鏈自源頭開始，面料織造，印花，裁剪，縫紉，成品包裝等生產(chǎn)鏈完整配套，相比較于一般家紡企業(yè)的簡單生產(chǎn)鏈，擁有更多的自主權(quán)和定價權(quán)。高質(zhì)量的服務(wù)團(tuán)隊，更多的專業(yè)市場份額。
以相對合理的價格、高質(zhì)量的服務(wù)提供高質(zhì)量的產(chǎn)品，取得越來越多發(fā)達(dá)國家市場的專業(yè)品牌商店的信賴，用優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品取得消費(fèi)群體的認(rèn)可，擁有著更多的市場空間。受宏觀環(huán)境影響，運(yùn)營層面的問題同樣明顯：
1.成本問題：隨著資源、環(huán)境約束增強(qiáng)帶來的環(huán)境管理以及經(jīng)濟(jì)發(fā)展和勞動力價格的相對提高，使得企業(yè)不得不面對生產(chǎn)成本和勞動力成本增加的現(xiàn)實(shí)。
2.原材料問題：石油價格以及大宗商品價格波動造成各類原材料價格不穩(wěn)定；
3.招工難問題：年輕人大量流失進(jìn)入高科技產(chǎn)業(yè)和服務(wù)業(yè)，不愿意進(jìn)入制造業(yè)。為獲得競爭優(yōu)勢，公司需要對企業(yè)內(nèi)部流程做價值分析，在此基礎(chǔ)上做優(yōu)化和局部創(chuàng)新。綜上所述，公司要求職能部門應(yīng)用價值流分析針對問題進(jìn)行流程與方法創(chuàng)新：采購部門：要改變傳統(tǒng)的采購渠道，充分利用互聯(lián)網(wǎng)信息渠道，加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理，從而降低采購成本；
人力資源部門：
（1）制定一線員工全年穩(wěn)定收入的保障體系（參考整體行業(yè)薪資水平，對每個崗位薪水進(jìn)行目標(biāo)管理，對具備勝任者給予穩(wěn)定年收入，對不勝任者進(jìn)行淘汰），充分調(diào)動和發(fā)揮一線員工的工作積極性。
（2）改變傳統(tǒng)的招聘渠道，比如廠門口掛牌、上網(wǎng)登記、勞動力市場轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)、老員工轉(zhuǎn)介紹等這些被動招工方法，而是主動地走出去與各地勞動力市場、勞務(wù)公司、大學(xué)及職業(yè)技校（服裝學(xué)院、服裝技校、技校里的專業(yè)班或各地短期培訓(xùn)班）建立長期合作關(guān)系。
（3）要保證不斷有新鮮血液注入，打造各層次管理核心能力，重視并參與管理人員的培訓(xùn)，建立健全企業(yè)培訓(xùn)體系。
技術(shù)部門：
（1）著力于改變固有的流程，簡單化工藝，充分利用設(shè)備以降低人工技術(shù)操作的難度；
（2）加大技改投入，重點(diǎn)開發(fā)自動化生產(chǎn)線，減少勞動力；
（3）培養(yǎng)核心技術(shù)員工，尤其是培養(yǎng)員工多項技能，可從事多個崗位工作。
生產(chǎn)管理部門：
（1）提升管理理念、執(zhí)行力與整體生產(chǎn)安排和現(xiàn)場管理的能力，目標(biāo)在于讓每一道工序、每一種產(chǎn)品的操作相對容易，讓一線員工一看就會、一會就能上手、一上手就能熟練。
（2）在日常工作中現(xiàn)場管理能夠根據(jù)每個人的熟練程度安排不同的崗位作業(yè)，新老員工搭配起來混合排程可以保證人盡所能。技術(shù)好的安排到技術(shù)要求高、關(guān)鍵一些的工序或崗位，技術(shù)差一些的工人安排到技術(shù)要求低、普通一點(diǎn)的工序或崗位。這樣所有人員無論其熟練程度如何都可以作為熟練工安排工作并產(chǎn)生應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)效益。
（3）開展技能競賽；對旺季生產(chǎn)過程中存在的問題進(jìn)行全員反思并開展建言獻(xiàn)策活動；技術(shù)升級等。
市場營銷部門：
（1）借助展銷會和特殊渠道進(jìn)行推廣，積極拓展市場份額；處理庫存面料、成品，以及樣品清理工作；
（2）開發(fā)新的銷售模式，不斷創(chuàng)新營銷模式，比如開展網(wǎng)上私家定制服務(wù)等。
另外，加強(qiáng)綜合管理，重點(diǎn)工作是：
（1）產(chǎn)供銷信息脫節(jié)。改進(jìn)點(diǎn)有：在組織設(shè)立上應(yīng)保證有人能全權(quán)負(fù)責(zé)產(chǎn)、供、銷的日常溝通工作及協(xié)調(diào)工作，并能建立起日常的聯(lián)系制度。保證有問題及時溝通、就地解決，最有效率地協(xié)調(diào)這些跨部門的合作事宜。強(qiáng)調(diào)干部的團(tuán)隊精神、協(xié)作精神、服從意識；創(chuàng)造條件建立產(chǎn)、供、銷三大系統(tǒng)的人員經(jīng)常能在工作內(nèi)外進(jìn)行溝通，促進(jìn)默契度；在制訂重大活動計劃時與其它部門進(jìn)行事先協(xié)商，保證銷售計劃可行、制造部門有能力完成、采購部門材料能及時到位；保證制造部門每天生產(chǎn)出來的每一件產(chǎn)品都是客戶實(shí)際上立馬就要的產(chǎn)品，生產(chǎn)出來物流部門就能第一時間發(fā)出去。
（2）現(xiàn)場與流程管理混亂。加強(qiáng)對制造部門的6S長期培訓(xùn)及6S工作要求常態(tài)化，讓一線管理人員明白：這個工作是日常基礎(chǔ)工作，不是高要求、更不是額外負(fù)擔(dān)；對生產(chǎn)計劃安排實(shí)施周計劃、日計劃，規(guī)定每日必須完成的配套產(chǎn)品的品種與數(shù)量，實(shí)現(xiàn)日清日畢的目標(biāo)，保證現(xiàn)場無過多待配套存貨；規(guī)范企業(yè)物料管控制度，改變車間領(lǐng)料的隨意性，也應(yīng)做好到大部分材料按日計劃提前一天領(lǐng)料，不得多領(lǐng)、也不得少領(lǐng)。這樣可以保證車間無過多存料，并建立及時退料機(jī)制。
（3）半成品、成品庫存量大。原輔材料、半成品、成品累加起來，巨大的數(shù)目既極大地擠占公司的流動資金。要樹立成品、半成品及原材料低庫存，半成品零庫存量的觀念。盡量減少庫存，定期及時清理庫存，同時不斷跨部門檢討庫存產(chǎn)生的原因；以客戶要貨為計劃安排導(dǎo)向，旺季時每日不生產(chǎn)滯留品，提高計劃安排的精準(zhǔn)度；制造部計劃下達(dá)時應(yīng)做好配套生產(chǎn)、配套出貨、平衡生產(chǎn)產(chǎn)能、日清日畢工作；定期處理零碎半成品、在制品、拼補(bǔ)片時，應(yīng)規(guī)定時間期限；調(diào)節(jié)拉平各工序產(chǎn)能，合理規(guī)劃產(chǎn)能分配，不浪費(fèi)各環(huán)節(jié)產(chǎn)能。引進(jìn)精益生產(chǎn)方式或用精益思想改造傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式。
（4）材料浪費(fèi)嚴(yán)重。相應(yīng)解決之道：重視工藝核算工作，并以工藝核算指標(biāo)來核算每道工序的實(shí)際用量；財務(wù)部介入，做好各環(huán)節(jié)物料盤存、核算工作，將問題暴露出來，監(jiān)督公司從上至下重視并徹底地解決問題；建立有效的物料管理制度，對制造過程中的浪費(fèi)要事前預(yù)防、事中監(jiān)控、事后核算，一旦發(fā)現(xiàn)問題進(jìn)行必要的處罰。
（5）品質(zhì)意識落后。選用技術(shù)中上、責(zé)任心強(qiáng)的員工來做檢驗工作，地位等同于一線的管理人員。把檢驗與整理工作區(qū)分開來；建立必要的檢驗標(biāo)準(zhǔn)，能進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。品管部門相對于生管部門要有權(quán)威性，品管系統(tǒng)的技術(shù)能力應(yīng)在生管系統(tǒng)之上；建立系列品質(zhì)管理制度，對生產(chǎn)部門、采購部門進(jìn)行有效的質(zhì)量監(jiān)控。
（6）自我改革意識差。高層和中層干部自己在管理上首先有創(chuàng)新精神與進(jìn)取心；企業(yè)內(nèi)部要建立起一種學(xué)習(xí)氛圍；要安排各級管理人員不斷學(xué)習(xí)、接受培訓(xùn)，并監(jiān)督他們把所學(xué)的知識運(yùn)用在實(shí)際工作上；創(chuàng)造機(jī)會讓自己干部與外界接觸，開拓他們的視野、培養(yǎng)他們寬闊的視野，培養(yǎng)他們海納百川的胸懷及積極進(jìn)取的精神。
五、總結(jié)
根據(jù)我國家紡產(chǎn)業(yè)的競爭形勢，結(jié)合波特鉆石模型，杭州瑞豐漢藝紡織品有限公司正視自己的優(yōu)勢和劣勢，并結(jié)合價值流分析，討論了公司內(nèi)各個部門需要持續(xù)改進(jìn)的關(guān)鍵點(diǎn)，以此作為培育企業(yè)競爭力的途徑。
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