資源企業(yè)跨國并購后期運(yùn)作管理析論論文

　　管理問題

　　1）存在內(nèi)部人控制現(xiàn)象，中國企業(yè)作為大股東權(quán)利行使難以保障。中國資源企業(yè)類跨國并購項(xiàng)目后期運(yùn)作中大多存在內(nèi)部人控制現(xiàn)象，中國企業(yè)作為大股東的權(quán)利無法充分行使，造成這種現(xiàn)象的原因有以下方面：首先，中國企業(yè)在收購?fù)瓿珊螅�由于自身對企業(yè)的經(jīng)營狀況和當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營模式了解非常有限，并且自身缺乏適應(yīng)當(dāng)?shù)毓芾碇贫群湍Ｊ降膰�際化管理人才，大多數(shù)只能繼續(xù)依靠被收購企業(yè)之前的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行經(jīng)營，而并不委派常駐董事、監(jiān)事和管理人員參與企業(yè)的日常監(jiān)督和管理，從而造成自己的意志無法被代表，權(quán)力無法行使。其次，很多國內(nèi)企業(yè)在成功收購后往往放松警惕，在后期管理上相對放松，沒有及時(shí)掌握更新境外企業(yè)的人員、財(cái)務(wù)情況及企業(yè)所屬項(xiàng)目的生產(chǎn)規(guī)模、資金運(yùn)作、經(jīng)營效益等相關(guān)信息，導(dǎo)致境外企業(yè)的運(yùn)作和項(xiàng)目的運(yùn)營脫離了自己的掌控[5]。最后，很多境外企業(yè)的原有經(jīng)營管理層在被中國企業(yè)收購后可能本身對身為大股東的中國企業(yè)抱有誤解和不支持，再加上彼此治理和投資觀念的不同，所以在平常工作中，經(jīng)營管理層并不積極配合中國股東匯報(bào)其經(jīng)營狀況和工作情況以及執(zhí)行其經(jīng)營方針和投資計(jì)劃，所以大股東的意愿很難實(shí)施，權(quán)利難以有效行使。

　　2）欠缺有效的管理平臺和制度平臺，對境外項(xiàng)目的管控薄弱。中國的企業(yè)跨國并購后期管理中大多尚未搭建有效的管理平臺和制度平臺，管理制度不完善，存在對境外企業(yè)管控力度不足的現(xiàn)象[6]，這種現(xiàn)象主要因?yàn)椋菏紫龋�中國企業(yè)作為母企業(yè)本身治理結(jié)構(gòu)和管理體系不完善，管理制度混亂，缺乏有效的管理平臺和專業(yè)的管理人才，對境外子公司的管理往往力不從心，再加上收購之前并未對境外企業(yè)作詳細(xì)的調(diào)研和長期的管理規(guī)劃，在后期的運(yùn)作管理中便很難做到游刃有余，有的放矢；其次，由于境內(nèi)外文化、法律、政策、經(jīng)營流程和操作模式等造成境外的經(jīng)營環(huán)境和境內(nèi)完全不一樣[7]，很多在中國國內(nèi)不存在的問題和困難在境外則會出現(xiàn)，甚至是難以解決的，這就使得中國母企業(yè)在并購后期對境外子企業(yè)的經(jīng)營和管理中本身已有的經(jīng)營理念、管理模式難以適應(yīng)，無法融入當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境和制度，無法構(gòu)建起有效的適應(yīng)當(dāng)?shù)氐墓芾砥脚_和制度平臺。實(shí)際管控并沒有按照收購前預(yù)先設(shè)定的戰(zhàn)略構(gòu)想和規(guī)劃來運(yùn)作，大量工作不能按預(yù)期進(jìn)行，以至管理效率低下，對境外項(xiàng)目控制力不足。

　　3）在管理中，中國企業(yè)獲取信息嚴(yán)重不足，信息嚴(yán)重不對稱。中國企業(yè)在跨國并購后期運(yùn)作中，往往存在信息獲取不足，信息嚴(yán)重不對稱的問題，主要有以下原因：首先，中國企業(yè)由于人員等因素參與企業(yè)日常管理較少，在境外企業(yè)管理中掌控力度不足，限制了其對企業(yè)信息的直接獲取；其次，中國企業(yè)軟實(shí)力不強(qiáng)，對勘查國際慣例不了解，在并購后期參與境外企業(yè)管理的項(xiàng)目管理中掌控能力也不夠，不能自信地在項(xiàng)目管理方面駕馭與外方的合作，獨(dú)立進(jìn)行融資談判、合作談判等方面經(jīng)驗(yàn)不足，對于可能影響經(jīng)濟(jì)可行性的其他因素，包括土地、環(huán)境、社區(qū)的政治風(fēng)險(xiǎn)等都不熟悉，所以實(shí)際參與項(xiàng)目管理和實(shí)施較少，妨礙了項(xiàng)目中一手信息的大量和及時(shí)獲取，導(dǎo)致了信息不對稱；再次，在境外企業(yè)的經(jīng)營管理中沒有建立完善的信息報(bào)備制度，境外信息渠道溝通不及時(shí)通暢，再加上境外企業(yè)經(jīng)營管理層本身對中國企業(yè)的不配合，就使得大量企業(yè)和項(xiàng)目的信息沒有及時(shí)、準(zhǔn)確地傳遞給中國企業(yè)，使得中國企業(yè)作為股東卻對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績、財(cái)務(wù)狀況、人員狀況、項(xiàng)目具體狀況等都沒有詳細(xì)的了解。

　　資金問題

　　中國企業(yè)跨國并購?fù)�往注重于收購時(shí)的資金大量投入，但在成功收購后的后期運(yùn)營和治理過程中往往忽視了資金的持續(xù)供給，而很多境外項(xiàng)目的資金需求是一個(gè)動態(tài)的持續(xù)的過程，資金的不足會影響境外項(xiàng)目的正常運(yùn)營甚至?xí)��?dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目的最終失敗，前功盡棄。資源開發(fā)行業(yè)的一大明顯的特征就是投入資金大、投資時(shí)間長、短期內(nèi)見效不明顯，這就導(dǎo)致在海外投資過程中需要大量資金。再加上各國環(huán)境不同，境外資源開發(fā)可能成本更高，光靠企業(yè)自身的資金積累是難以滿足并購需求。后續(xù)資金持續(xù)供給不足的壓力往往來源于兩方面。首先，企業(yè)自身融資渠道狹窄，融資手段匱乏，目前大多數(shù)企業(yè)都是通過銀行等金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行融資，對于民間資本和政府支持的資金獲取很少。其次是政策支持力度小，目前我國的金融服務(wù)體系不健全，金融體制也處在改革階段，政府關(guān)于資源類企業(yè)海外投資的政策支持力度有限[8]，另一方面很多企業(yè)忽視了對資源所在國當(dāng)?shù)卣�策支持的獲取。國內(nèi)的融資支持難以滿足企業(yè)需求，企業(yè)自身通過境外籌資的能力又明顯不足，所以中國企業(yè)跨國并購后期運(yùn)作中資金壓力較大，資金供給成為制約發(fā)展的主要障礙之一。

　　退出問題

　　中國企業(yè)在跨國并購項(xiàng)目后期運(yùn)作中，可能會出現(xiàn)以下需要退出投資的情況：如果所并購子企業(yè)或者所在地出現(xiàn)各種變動，經(jīng)營不能按預(yù)期進(jìn)行，投資效果難以實(shí)現(xiàn)，中國母企業(yè)打算收回投資；中國母企業(yè)自身資金后續(xù)支持不足，難以繼續(xù)投資；或者中國企業(yè)認(rèn)為投資已達(dá)到預(yù)期效果，計(jì)劃退出投資而投向更佳的投資機(jī)遇。而在遇到以上情況時(shí)，對于中國母企業(yè)而言卻往往存在退出機(jī)制難以設(shè)置，成功退出難以實(shí)現(xiàn)的問題。造成此問題的原因有：首先，中國企業(yè)在并購前缺乏整體戰(zhàn)略的規(guī)劃，對海外市場評估不足，盲目投資，并購之前根本沒有考慮退出問題，沒有考慮收購后可能會遇到的各種狀況，更沒有因此而做好退出的各種途徑設(shè)計(jì)；其次，收購前沒有計(jì)劃，在遇到需要退出的狀況時(shí)，中國企業(yè)又缺乏相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)和人才儲備，無法及時(shí)設(shè)置退出方案，而造成各種延誤，從而失去退出的有利時(shí)機(jī)。

　　對策研究

　　重視人才儲備，整合好國內(nèi)外人才

　　針對并購后期運(yùn)作中國際化人才缺乏問題，中國企業(yè)在進(jìn)行跨國并購時(shí)應(yīng)制定一整套完整的國際化人才戰(zhàn)略。首先，企業(yè)在并購戰(zhàn)略制定階段要有計(jì)劃地引進(jìn)一批有國際化管理背景的人才，同時(shí)在企業(yè)內(nèi)部選拔一批熟悉本企業(yè)運(yùn)作、具有較高素質(zhì)的人才進(jìn)行培訓(xùn)，做好人才儲備。并使其中部分人員參與并購項(xiàng)目組，與專業(yè)中介機(jī)構(gòu)一起共同參與并購戰(zhàn)略的選擇、并購評估與實(shí)施。其次，在并購?fù)瓿珊螅�企業(yè)應(yīng)將并購與整合管理團(tuán)隊(duì)合二為一，利用之前參與并購工作的人員和適應(yīng)投資地環(huán)境的國際化管理人才一起來進(jìn)行后期的整合和管理工作，并同時(shí)不斷的吸收和更新人才團(tuán)隊(duì)。最后，在并購后期運(yùn)作與治理中，中國企業(yè)應(yīng)積極吸收當(dāng)?shù)氐V業(yè)人才、第三國的技術(shù)人員和當(dāng)?shù)貎?yōu)秀的管理者為自己服務(wù)，并給予充分的信任和物質(zhì)激勵。因?yàn)檫@些人才相對于國內(nèi)人才更加熟悉當(dāng)?shù)氐恼�治、懂得相關(guān)的法律、熟悉當(dāng)?shù)氐V產(chǎn)資源情況，會起到橋梁的作用，更有利于海外投資的后期管理。中國企業(yè)應(yīng)通過以上內(nèi)外結(jié)合的方式形成一支認(rèn)同本企業(yè)文化、了解本企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展思路和行業(yè)發(fā)展趨勢、熟悉國際慣例和當(dāng)?shù)亟?jīng)營環(huán)境、善于與不同國家人員溝通、事業(yè)心強(qiáng)的國際化管理團(tuán)隊(duì)，從而解決并購后期運(yùn)作中國際化人才不足的問題。

　　高度重視并購后的文化整合

　　針對并購后期運(yùn)作和治理中整合難問題，企業(yè)應(yīng)高度重視文化整合和重塑，在跨國并購整合中應(yīng)該形成一套完善的文化整合的方案，順利完成文化整合。首先，中國企業(yè)在平時(shí)就應(yīng)注重自身企業(yè)文化的創(chuàng)建，營造濃厚的文化氛圍，吸收國際先進(jìn)文化，在企業(yè)中建立以人為本的企業(yè)制度和先進(jìn)的企業(yè)文化，以適應(yīng)國際化發(fā)展。其次，企業(yè)在并購前就應(yīng)詳細(xì)了解并購方和被并購方潛在的文化差異和文化沖突，進(jìn)行定性和定量分析，確定文化沖突和風(fēng)險(xiǎn)的大小，對企業(yè)的`儀容、行為等顯性文化和思維、價(jià)值等隱性文化進(jìn)行全方位的評估，以便后期整合有據(jù)可依。最后，在后期運(yùn)作整合階段，中國企業(yè)應(yīng)學(xué)會盡可能的包容文化差異，不把焦點(diǎn)放在兩種文化的差異上，而是強(qiáng)調(diào)雙方文化的共性，構(gòu)建雙方員工能共同接受的企業(yè)文化，而不是非此即彼地選擇一種文化。通過吸收投資當(dāng)?shù)睾捅徊①徠髽I(yè)原有的先進(jìn)文化，以此來提升和完善自己已有的企業(yè)文化，從而創(chuàng)建新的企業(yè)文化。并通過加強(qiáng)員工培訓(xùn)和與員工溝通等使員工逐步理解和接受新的企業(yè)文化，進(jìn)一步強(qiáng)化員工的歸屬感和認(rèn)同感，完成企業(yè)文化的整合和重塑。通過成功的文化整合，企業(yè)才能進(jìn)行具體的整合實(shí)施，包括組織和流程的調(diào)整、人員的安排和調(diào)配、運(yùn)營和職能的調(diào)整與改進(jìn)等。

　　構(gòu)建合理的管理制度，加強(qiáng)交流，增進(jìn)與當(dāng)?shù)氐暮献?/strong>

　　針對中國企業(yè)跨國并購后期運(yùn)作中的內(nèi)部人控制和由于缺乏交流導(dǎo)致的信息不對稱等管理問題，中國企業(yè)應(yīng)以加強(qiáng)信息溝通為基礎(chǔ)，不斷完善其管理制度，構(gòu)建有效的管理平臺和制度平臺，確保信息及時(shí)獲取和管理決策在海外的執(zhí)行效率。首先，合理的境外項(xiàng)目管理制度的建立需要充分了解和熟悉與企業(yè)經(jīng)營有關(guān)的 《礦業(yè)法》、 《企業(yè)法》、《稅法》、《環(huán)境保護(hù)法》、《勞動法》等各種不同的法律制度及當(dāng)?shù)氐氖袌鲞\(yùn)作模式和投資管理模式，因地制宜進(jìn)行管理。其次，被收購企業(yè)應(yīng)通過構(gòu)建新的信息管理制度，形成信息報(bào)備機(jī)制，有利于股東及時(shí)了解海外項(xiàng)目的運(yùn)營情況，包括人員的配置、資金的流動、風(fēng)險(xiǎn)的控制等。借此可以避免內(nèi)部人控制現(xiàn)象出現(xiàn)，也有利于當(dāng)出現(xiàn)管理問題時(shí)的及時(shí)解決。最后，除了要加強(qiáng)中國企業(yè)與所并購企業(yè)之間的信息交流外，還要增加與被并購企業(yè)所在地政府、其他企業(yè)以及當(dāng)?shù)鼐用裰�間的交流溝通，需要通過與當(dāng)?shù)卣�府、企業(yè)、職工和居民進(jìn)行深入交流，減少后期管理中的阻擾現(xiàn)象，消除誤會[9]。并且在海外投資并購后期運(yùn)作治理中要保持低調(diào)，當(dāng)?shù)仄髽I(yè)被并購后職工和當(dāng)?shù)鼐用耠y免會出現(xiàn)一些不滿情緒，產(chǎn)生資源被占有和掠奪的失落感，如果大肆宣傳吸引社會各方面的關(guān)注會刺激到當(dāng)?shù)厝恕］浾搲毫υ叫≡降驼{(diào)，就越有利于礦企在海外項(xiàng)目的后期管理。

　　積極拓展融資渠道

　　為避免資源型企業(yè)跨國并購項(xiàng)目在后期運(yùn)作中由于資金不足而中斷的問題，跨國并購企業(yè)必須采取措施拓展企業(yè)融資渠道，提高企業(yè)融資能力。首先，并購企業(yè)在境內(nèi)可以通過與金融機(jī)構(gòu)的股權(quán)滲透、成立礦業(yè)私募基金等各種途徑積極吸收各種國內(nèi)資金，支持跨國并購項(xiàng)目的后續(xù)運(yùn)行。同時(shí)并購企業(yè)還要爭取國內(nèi)金融機(jī)構(gòu)在海外分支機(jī)構(gòu)的融資支持，通過國際金融機(jī)構(gòu)的分支機(jī)構(gòu)直接在開發(fā)當(dāng)?shù)厝谫Y，降低融資成本。最后并購企業(yè)還要積極開拓國際化的融資渠道，積極爭取投資項(xiàng)目所在國的本地支持，了解當(dāng)?shù)亟鹑诜ㄒ?guī)和優(yōu)惠政策，通過投資當(dāng)?shù)氐慕鹑跈C(jī)構(gòu)和資本市場融資[10]。總之，并購企業(yè)應(yīng)同時(shí)利用好國內(nèi)條件和投資國的融資途徑，最大限度地為并購后的運(yùn)營服務(wù)。

　　并購前整體規(guī)劃退出方案，后期運(yùn)作中遇到問題及時(shí)設(shè)計(jì)退出路徑

　　針對中國企業(yè)并購后期運(yùn)作中退出難的問題，中國企業(yè)首先在做前期收購方案時(shí)就應(yīng)全面考慮到收購后運(yùn)作中存在種種可能性，從而根據(jù)可能遇到的不同的狀況作出各種后期運(yùn)作和退出方案設(shè)計(jì)。其次，中國企業(yè)在平時(shí)應(yīng)多了解、研究相關(guān)退出問題，并且構(gòu)建好相關(guān)退出運(yùn)作的人才儲備，以便未雨綢繆。最后，在收購后期的運(yùn)作中，應(yīng)建立科學(xué)、合理的管理制度，以便減少退出風(fēng)險(xiǎn)，如果遇到需要退出的情況，中國企業(yè)應(yīng)該及時(shí)作出應(yīng)對措施，積極配合國內(nèi)和當(dāng)?shù)氐闹薪闄C(jī)構(gòu)抓住時(shí)機(jī)，選擇最佳的退出方式，做好退出工作。

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