項目安全管理的考核研究論文
工程項目部是施工企業(yè)的細(xì)胞，是安全管理的最小單元，基層項目部安全管理的好壞，不但直接影響到項目部的安全生產(chǎn)，而且也影響到整個企業(yè)的社會形象。近年來，國家關(guān)于安全生產(chǎn)一系列法律法規(guī)的頒布實施，給建筑施工企業(yè)提出了更高、更嚴(yán)的要求，基層項目部的傳統(tǒng)安全管理工作面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的“安全管理”的概念是指一種自上而下的“權(quán)利”，這是一種“專制”的思維模式，如果把這種概念不假思索地搬到建筑企業(yè)內(nèi)部管理中，必然造成公司內(nèi)部上下級的不信任和不團(tuán)結(jié)，甚至造成對管理安全的抵觸情緒。實際上，“安全管理”應(yīng)該是一種“負(fù)責(zé)的自治”，是職能而不是權(quán)利。故我們所探討的項目部安全管理不是單純意義上的企業(yè)對項目部實施的“專制”管理，而是基于以項目部為主體來進(jìn)行的安全管理實踐與創(chuàng)新。
一、完善安全管理考核制度
長期以來，部分施工企業(yè)的高級管理人員盡管認(rèn)識到安全管理的重要性，但是由于管理知識的匱乏，導(dǎo)致管理方法陳舊，很難達(dá)到安全管理的目標(biāo)。一些高級管理人員采用了秋后算賬的管理方法，認(rèn)為安全管理是安全部門的事情，有些項目經(jīng)理將項目安全管理的責(zé)任歸于安全部門。其結(jié)果是技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，材料管理人員只負(fù)責(zé)材料的采購、驗收和發(fā)料，安全員管理安全方面。這樣表面看來，分工明確、職責(zé)清晰、各司其職，但卻沒有了安全管理的責(zé)任。
安全管理工作是一個系統(tǒng)工作，它貫穿于從工程前期招投標(biāo)安全投入、簽訂合同、安全目標(biāo)、施工組織設(shè)計的編制、成本預(yù)測，到工程實施中的成本、質(zhì)量、工期、文明施工的控制、竣工驗收等全過程，涉及到經(jīng)營部門、財務(wù)部門、預(yù)結(jié)算部門、物質(zhì)供應(yīng)部門、成本部門、安全部門、質(zhì)量部門等，亦即安全管理是一項全員共同參與、各職能部門共同監(jiān)督、管理完成的系統(tǒng)工程，企業(yè)內(nèi)可形成以財務(wù)、預(yù)算部門為主，材料、成本、工期、安全等其他各職能部門配合的安全管理體系，完成以項目部為責(zé)任主體，各職能部門、相關(guān)單位共同參與的安全管理過程，及分工又合作，做到人人參與安全管理工作，最終形成企業(yè)內(nèi)部的一個安全價值鏈，通過安全價值鏈的活動來創(chuàng)造效益，其中某個環(huán)節(jié)的受阻或不暢都將直接影響到整個安全價值鏈的正常運(yùn)行，從而影響企業(yè)安全管理的效果。因此，建立安全管理的保障措施，亦即安全管理工作應(yīng)遵循的程序和規(guī)范至關(guān)重要。首先，職能部門之間的關(guān)系，理順職能部門與項目部之間的關(guān)系，理順項目部與專業(yè)之間的關(guān)系，明確職責(zé)，形成規(guī)范的、有效的、可操作性強(qiáng)的工作流程及管理規(guī)定;其次，應(yīng)結(jié)合本項目特點(diǎn)，不斷完善安全管理辦法及考核制度，制定配套的激勵機(jī)制和獎罰政策并予以及時兌現(xiàn)。這樣，才能為企業(yè)的安全管理工作提供基礎(chǔ)條件和保障。各職能部門圍繞安全管理這條主線，根據(jù)本部門的工作職責(zé)，結(jié)合項目部的實際情況，擬定切實可行的項目部管理辦法及考核實施細(xì)則，在對項目部實行量化管理的同時，職能部門不能喪失服務(wù)的職能，包括對項目部提供技術(shù)服務(wù)、信息咨詢、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、對外協(xié)調(diào)、經(jīng)營工作的支持等，為項目部創(chuàng)造一個良好的后方保障體系及工作環(huán)境。各職能部門通過過程中對項目部進(jìn)行的量化考核、評分的累積，至工程完工，則完成了對各項目的量化考核和各項指標(biāo)的完成情況的評定，提交預(yù)算、財務(wù)部門，作為對項目部是否實現(xiàn)各項安全目標(biāo)，進(jìn)行綜合考核和經(jīng)濟(jì)兌現(xiàn)的依據(jù)。這樣，各職能部門在完成各自對項目部垂直管理及服務(wù)的同時，又實現(xiàn)了職能部門之間的橫向勾通聯(lián)系。
二、建立事前、事中、事后的安全控制機(jī)制
安全管理的事前控制最好的方法是：企業(yè)內(nèi)部對各項目部實行招投標(biāo)制。這樣，可以對安全管理的目標(biāo)進(jìn)行自下而上的討論，在討論的過程中就能充分明確安全控制的關(guān)鍵因數(shù)、安全管理目標(biāo)技術(shù)上合理性、實現(xiàn)安全管理目標(biāo)的具體措施、各管理人員的具體目標(biāo)及職責(zé)。該工作完成后，與安全管理有關(guān)的職能部門就通過內(nèi)部競爭機(jī)制自覺地制定了符合建筑安全特點(diǎn)的安全管理目標(biāo)和與之配套的工作方法、檢查措施、考核制度，達(dá)到了管理“自治”的目的。對于因特殊情況或中、小型施工企業(yè)，無法采用內(nèi)部招標(biāo)的，也必須建立安全管理目標(biāo)的合理性討論制度。事前采用先進(jìn)行安全交底，并做到人人知道安全，人人管安全的目的，各作業(yè)區(qū)進(jìn)行劃分確定責(zé)任人，責(zé)任人劃分為項目部各專業(yè)人員和班組長組成，組長由各專業(yè)擔(dān)任，副組長由各班組組長擔(dān)任，實行每周進(jìn)行評比工作，并實行獎罰制度，獎罰兌現(xiàn)的辦法進(jìn)行實施。獎罰基金按比例提成分配到操作工人，激勵全員參與安全管理達(dá)到安全管理的目標(biāo)。安全管理的事中控制最好辦法是;在作業(yè)區(qū)責(zé)任人進(jìn)行跟蹤檢查監(jiān)督和交底（把現(xiàn)場存在安全隱患做進(jìn)一步交底和注意事項等），把安全交底工作做細(xì)做好，并做到人人知道安全，人人管理安全的目標(biāo)。事后控制最好辦法是;現(xiàn)場檢查總結(jié)落實安全管理存在問題，安排第二天需要完成事項進(jìn)行落實，對于屢次不改的人員進(jìn)行處罰，安全觀念比較強(qiáng)進(jìn)行獎勵措施。
三、引入以安全為中心的內(nèi)部競爭機(jī)制
引入內(nèi)部競爭機(jī)制，可充分調(diào)動項目部安全管理的積極性，提高項目部安全管理的水平。一些企業(yè)對項目部任務(wù)的分配，采取指定式或誰攬到任務(wù)給誰干的方式進(jìn)行，兩種分配機(jī)制均存在很多弊端。按照指定式分配任務(wù)的方式，由于企業(yè)對外：面對的是激烈競爭的招投標(biāo)市場，對內(nèi)：是干好干壞一個樣的內(nèi)部分配工程任務(wù)的管理方式，不論項目部管理水平高低，均可分配到工程項目，這種分配任務(wù)的方式，必然導(dǎo)致安全管理目標(biāo)采用下達(dá)任務(wù)的“專制”化方式，久而久之，企業(yè)將陷入內(nèi)憂外患的雙重壓力下，同時企業(yè)內(nèi)項目部會出現(xiàn)對自上而下的安全管理目標(biāo)的'抵觸情緒，嚴(yán)重的直接影響企業(yè)的工作作風(fēng)，喪失自主進(jìn)行安全管理的積極性和動力，目標(biāo)安全的確定難以真正體現(xiàn)項目部的安全管理水平，企業(yè)最終將承擔(dān)因為項目管理水平低，而喪失整個企業(yè)的對外競爭力的風(fēng)險。 按照誰攬到任務(wù)給誰干的分配機(jī)制，也有弊端。如果按照誰攬到任務(wù)給誰干的分配機(jī)制分配工作任務(wù)，一方面將導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部只重視市場經(jīng)營而忽略內(nèi)部管理的風(fēng)氣，其直接的表現(xiàn)形式是“以包代管”，其后果是公司承攬的任務(wù)多，工程干砸的也多，工程安全難以控制，工程安全管理一筆糊涂賬。這樣會導(dǎo)致企業(yè)將不正常市場競爭手段視為主要手段，并以此代替內(nèi)部管理目標(biāo)，最終將在市場上因為失去信譽(yù)而喪失競爭能力。而我們的建筑市場中，這種重經(jīng)營、輕管理的企業(yè)，仍有很大一部分，這樣，現(xiàn)有的施工企業(yè)將因為重視目前利益而喪失長遠(yuǎn)發(fā)展的機(jī)會;另一方面會導(dǎo)致一些企業(yè)沒有任務(wù)，另一些企業(yè)因任務(wù)偏多而分包給外企業(yè)，企業(yè)額外增加了息工人員的工資或生活費(fèi)，以及養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、住房公積金等費(fèi)用，同時項目部在息工期間還要開支間接費(fèi)、固定資產(chǎn)折舊費(fèi)等固定費(fèi)用，加重了企業(yè)的負(fù)擔(dān)。因此，施工企業(yè)急需要改革內(nèi)部管理，在目前利益和長遠(yuǎn)利益間尋找平衡點(diǎn)，引入內(nèi)部競爭機(jī)制搞好安全管理。
在企業(yè)內(nèi)部引入競爭機(jī)制，可有效地調(diào)動各項目部安全管理的積極性，使企業(yè)內(nèi)部人才資源得到優(yōu)化配置。對于以企業(yè)為主參與招投標(biāo)中標(biāo)的項目，應(yīng)該按企業(yè)預(yù)算、財務(wù)部門為主測算的中標(biāo)項目的安全管理目標(biāo)以及對建設(shè)方的承諾作為內(nèi)部招標(biāo)的基本條件，讓各項目部進(jìn)行投標(biāo)，對成本、質(zhì)量、安全、工期等管理目標(biāo)進(jìn)行競爭和具體保證實施措施的比選。通過競爭，促使各項目部不斷挖掘自身安全管理的潛力，測算具有競爭力的安全目標(biāo)值，承諾施工合同中關(guān)于成本、安全、文明施工等方面的條款，企業(yè)可根據(jù)項目部的競爭條件、實力，對比企業(yè)測算的成本目標(biāo)，確定安全管理目標(biāo)和與之配套的動質(zhì)量管理的具體措施、相關(guān)管理人員的工作職責(zé)，選擇管理水平高、滿足企業(yè)管理目標(biāo)要求的項目部來承擔(dān)工程任務(wù)，最終達(dá)到保證成本、工期，降低成本、提高效益的目標(biāo)。這樣，在項目部之間形成良性競爭機(jī)制，管理水平高的項目部可得到長足發(fā)展，企業(yè)的高級管理層在這樣的良性管理環(huán)境中適當(dāng)引導(dǎo)，根據(jù)各項目部的特點(diǎn)，可以輕松地培養(yǎng)出高水平的精干的專業(yè)項目部。當(dāng)然，管理水平低的項目部將在競爭中被逐漸淘汰，從而實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置。
對于項目部對外自行承攬的項目，必須納入企業(yè)內(nèi)部管理體系，項目部擁有優(yōu)先權(quán)承攬該工程的施工，但必須按企業(yè)內(nèi)部管理規(guī)定進(jìn)行內(nèi)部競爭后，挖掘合理安全管理目標(biāo)潛力后，在同等合理條件下方可確定優(yōu)先權(quán)的使用。如果遇到工程技術(shù)要求難度大、安全管理風(fēng)險大的項目，企業(yè)須根據(jù)實際情況加強(qiáng)項目部管理班子，保證管理各項目標(biāo)的實現(xiàn)。
四、建立可分解的安全目標(biāo)體系
項目部是工程實施的主體，是安全管理的直接責(zé)任人，項目部安全管理的好壞直接影響到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。特別是項目部經(jīng)理的責(zé)任，要建立以項目經(jīng)理為核心的項目安全成本控制體系，形成責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的獎懲機(jī)制。實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，就是要求項目經(jīng)理對施工進(jìn)度、質(zhì)量、成本、安全和現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)化全面負(fù)責(zé)，特別要把安全控制放在重要位置。而有些企業(yè)因各部門、每個其崗位責(zé)權(quán)利不相對應(yīng)，以至于無法考核其優(yōu)劣，以至于出現(xiàn)了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面;即使兌現(xiàn)了也是受獎的不公，受罰的不服。因此，企業(yè)在確定實施工程任務(wù)的項目部后，應(yīng)及時與項目部簽訂安全經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任書，明確項目部的責(zé)、權(quán)、利，獎罰分明，這是促進(jìn)項目部安全管理工作健康發(fā)展的動力。
在安全經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任書中，應(yīng)明確項目的安全目標(biāo)、成本目標(biāo)、資金回收目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)及安全文明施工目標(biāo)、動態(tài)控制的程序和方法，明確獎懲兌現(xiàn)的辦法、時間、兌現(xiàn)的額度。其中實現(xiàn)成本目標(biāo)是項目部獎懲兌現(xiàn)的前提，未實現(xiàn)安全目標(biāo)的，則不予以項目部的獎勵兌現(xiàn);其他各項目標(biāo)按重要程度，確定所占比重，由各職能部門對項目部進(jìn)行單項考核評分，按單項目標(biāo)所占權(quán)重進(jìn)行加權(quán)綜合評分，使項目部的獎金與綜合評分值掛鉤，實現(xiàn)成本與安全管理并重，且安全管理一票否決制的綜合考核安全目標(biāo)責(zé)任制，極大地提高了項目部安全管理的主觀能動性。
項目部根據(jù)安全目標(biāo)責(zé)任書中的各項指標(biāo)，進(jìn)行目標(biāo)分解，使項目部的每個管理人員都承擔(dān)相應(yīng)的指標(biāo)，并與獎罰掛鉤。同時，項目部應(yīng)成立由安全員、材料員、財務(wù)人員、技術(shù)員等共同參與的安全核算小組，接受企業(yè)安全管理體系的垂直管理同時接受項目經(jīng)理的直接管理，成本核算組按照項目經(jīng)理的要求，完成經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任書各項指標(biāo)的分解、實施、監(jiān)督、考核以及對企業(yè)核算部門的工作對接。企業(yè)各職能部門將加強(qiáng)對項目部的檢查、監(jiān)督、指導(dǎo)和服務(wù)，使項目部的安全管理工作在企業(yè)的監(jiān)控下有效進(jìn)行。
五、建立映射安全績效管理的激勵機(jī)制
安全績效管理體系是基于激勵機(jī)制建立起來的一套完整的管理體系，它旨在形成“安全獎勵目標(biāo)—努力—安全管理績效—獎勵—滿意”的良性循環(huán)。當(dāng)業(yè)績較好時，有所獎勵是每一個員工的正常期許，而且獎勵的種類并不局限于普通的物質(zhì)方面的獎勵，比如工資的上漲、獎金的增加，也可以囊括精神方面鼓勵，比如夸獎、工作參與感、體現(xiàn)員工的成就感、讓其感受到領(lǐng)導(dǎo)的信任、或者提升其工作上的威望等;還包括如提拔等物質(zhì)和精神兼而有之有獎勵。合理的獎勵能激發(fā)員工的工作熱情和主觀能動性。對安全管理有重要影響的重要因素有：安全激勵制度、安全鼓勵內(nèi)容、企業(yè)的安全責(zé)任分工、促使目標(biāo)形成安全行為的設(shè)置、管理水平度量、績效衡量考核和風(fēng)格要求。正、負(fù)激勵兩個維度均可以作為企業(yè)決策的出發(fā)點(diǎn)，首先統(tǒng)計分析各部門的安全績效評價值，然后根據(jù)得分劃分不同檔次，按檔次配獎勵，獎勵種類豐富多樣，涉及員工生活方方面面，真正使激勵機(jī)制活起來。例如，在工程竣工后，根據(jù)項目成本分析、效益分析數(shù)據(jù)，及時進(jìn)行獎懲兌現(xiàn)，對責(zé)任部門、相關(guān)人員地進(jìn)行考核，實行獎優(yōu)罰劣的原則，對安全管理水平高的項目部的安全管理經(jīng)驗進(jìn)行推廣，對項目經(jīng)理則在工程任務(wù)安排時予以優(yōu)先考慮，以提高成本的節(jié)約意識，從而提高項目部安全管理的積極性。
六、結(jié)語
加強(qiáng)項目安全管理是建筑企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的要求，也是建筑企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要。施工項目的安全管理是全方位的、動態(tài)的，要求項目經(jīng)營者對施工項目的成本、安全、進(jìn)度、成本、文明施工等，都要納入正規(guī)化、標(biāo)準(zhǔn)化管理，這樣才能使施工項目各項工作有條不紊、順利地進(jìn)行。施工項目的成功安全管理不僅對項目、對企業(yè)有良好經(jīng)濟(jì)效益，對國家也會產(chǎn)生良好的社會效益。歷史的經(jīng)驗告訴我們，成功的管理必須建立在科學(xué)的管理理念上，在企業(yè)的總體目標(biāo)下，誰能調(diào)動企業(yè)內(nèi)所有人員的主觀能動性，誰就能取得成功，只有成功的管理才能促進(jìn)項目和企業(yè)的發(fā)展，能推動建筑市場不斷前進(jìn)，只有開拓創(chuàng)新，總結(jié)經(jīng)驗，在項目的實踐中不斷摸索，才能最終創(chuàng)造出一條施工項目安全管理的成功之路。
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