售前績效考核制度

時間：2022-05-13 16:29:08 制度我要投稿

售前績效考核制度（通用6篇）

　　在我們平凡的日常里，越來越多人會去使用制度，制度具有合理性和合法性分配功能。想必許多人都在為如何制定制度而煩惱吧，以下是小編為大家收集的售前績效考核制度（通用6篇），僅供參考，希望能夠幫助到大家。

售前績效考核制度（通用6篇）

　　售前績效考核制度1

　　第一條為建立良好的激勵機制，充分發揮員工個人才能，不斷提高工作效率，特制定本辦法。

　　第二條本辦法適用于公司全體員工。

　　第三條公司成立由公司高管人員及各部門負責人組成的考核小組，考核小組負有監督、協調和仲裁職能。

　　人事部門為具體的執行部門。

　　第四條考核采用100分制。考核結果分為五檔，分別對應考核得分如下：優秀91-100分;良好81-90分;稱職71-80分;基本稱職60-70分;不稱職59分(含59分)。

　　第五條員工的工作包括日常工作和例外工作。日常工作考核比重占80%，例外工作占20%。直接主管對本部門的工作進行分配，將各崗位的日常工作形成崗位職責，崗位職責是績效考核的主要參考依據。部門主管根據各崗位職責，對所述工作確定權重分值。根據公司特點，除崗位職責的日常工作外，員工還有例外工作，董事長和總經理安排的工作(包括部門主管對下屬員工安排的工作)，視為責任人的例外工作，列入績效考核表，列入例外工作的績效考核最多不超過四項。

　　第六條對于部門正副經理級別員工在考核時除日常工作外，還包括其計劃、協作、督導和培訓指導四個方面的能力進行考核。

　　第七條每周的部門周工作總結計劃應細化，各部門需將各項工作落實到具體的執行人，工作完成的結果和及時性作為其考核的主要依據。各部門的周工作總結計劃表需在每周一報送行政部，未按時報送的每次扣部門負責人當月績效考核分2分/次。

　　第八條在月未考核時，未完成的主要工作按該項工作分值的80%扣分，未按要求完成按50%扣分，未及時完成按20%扣分;例外的工作未完成按3分/項扣分，未按要求完成按2分/項扣分，未及時完成按1分/項扣分。

　　第九條根據公司制度的規定，每違反公司制度中的一項，扣0.5分/次。特別地，對于上班時間玩游戲、大聲喧嘩、隨地吐痰、亂扔煙頭紙屑或其他雜物者、上班時間看與工作無關的書報、網站者，每違反一次扣1分;遲到、早退每次扣0.5分。

　　第十條考核流程：

　　(1)每月最后一個星期，人事部將各職位的《員工月度考核表》發放到各部門經理處，部門經理分發給員工。

　　(2)員工對照自己的工作完成情況進行自評，并填寫未完成的工作及其原因、工作中存在的問題及改進措施、工作體會及對公司部門的要求與建議。員工應在每月2前將《員工月度考核表》報送直接部門主管處。

　　(3)直接主管依據員工崗位職現，并結合員工實際工作情況，根據《員工月度考核表》進行考核，于5日前交人事部。

　　(4)人事部負責審核、匯總各部門員工的業績考核情況，將考核情況于每月8日前匯總報總經理核批。

　　(5)人事部將經總經理核批的考核結果于10日前反饋到各部門負責人處，各部門負責人應通過面談的形式把考核結果反饋給被考核員工，并與員工共同針對不足進行分析，指明今后努力方向，為員工實施績效改進計劃提供幫助，并跟蹤改進效果。

　　(6)每月的考核結果在最近的一次公司例會上予以通報。

　　第十一條員工只有在較好地完成本職工作和臨時安排的例外工作的前提下方可評為良好，只有在具有突出表現時方可評為優秀，評為優秀時考評人員應列出具體事例。對績效考核中被評為不稱職的員工，考核人必須進行說明，并經該部門的經理審核同意。

　　第十二條公司績效工資結合崗位工資發放，計算辦法為：崗位績效工資=[(最終績效評分-80)/80+1]*崗位工資

　　第十三條如員工表現特別優秀，為公司作出重大貢獻的，除評為“優秀”外，公司還將另行獎勵。如員工犯嚴重錯誤給公司造成重大損失除扣除全部工資外，將視損失大小追究其賠償責任。

　　第十四條員工如對當月考核結果有重大疑義，可以向部門經理或人事部提出申訴。

　　第十五條如考核結果調整，本月仍將按原考核結果發放工資，在下月發放工資時再予以調整。

　　第十六條員工自評和部門經理在對下屬員工進行績效考核時，應對照其工作計劃的完成情況，認真客觀地評分，不得敷衍應付。如敷衍應付的，扣除其當月績效考核分3分/人次。

　　第十七條人事部于每年1月份綜合全體員工上一年度各月績效考核結果，協同考核小組對員工上年度之工作績效進行年終綜合考評。

　　第十八條人事部為每位員工建立考核檔案，考核結果將作為獎金發放、評選先進、薪資調整、職務調整等的重要依據。

　　第十九條對符合以下條件者，給予“考核辭退”處理：

　　1、一個考核年度內有三次月度考核被評為不稱職的;

　　2、一個考核年度內,連續三次月度考核被評為基本稱職和年度績效考核被評為基本稱職的，又無適合的空缺崗位可調配或不服從公司重新安排工作崗位的;

　　3、每個年度績效考核結束后，對全體員工進行考核成績排序，除上述2項產生“考核辭退”的條件外，對排序處于尾端的人員實行績效考核的“尾端辭退”;年度的考核辭退率(包括尾端辭退)的比例由總經理確定。

　　公司同時與被考核辭退的員工解除勞動合同。

　　第二十條本辦法解釋權歸人事部。

　　第二十一條本規定自發文之日起生效。

　　售前績效考核制度2

　　績效考核是企業人事決策的重要依據。如何提高企業中人力資源的素質，有效的績效管理是關鍵的一環，企業在人力資源開發與管理中任何環節的正常運轉都與績效管理有著千絲萬縷的聯系。

　　一、績效考核的涵義

　　績效考核簡稱為考績，是人力資源管理的核心職能之一，可以從工作行為和工作結果角度理解績效的含義。從工作結果的角度來看，績效是在特定的時間內，由特定的工作職能或活動產生的產出記錄；從行為角度來定義，坎貝爾認為績效是人們所做的同組織目標相關的、可觀測的事情；博曼和穆特威德魯認為績效是具有可評價要素的工作行為。

　　員工績效考核體系的構建是一項系統工程，包括計劃、實施、考核、考核結果的反饋及考核結果的處理和應用。首先要更新觀念，認識到業績不是考出來的，而是通過一個科學的體系管理出來的。

　　二、一個優秀企業的績效管理應該具備的特點

　　1、明確一致且令人鼓舞的戰略

　　正確和清晰的思路能讓員工朝一致和正確的方向前進，志向高遠的戰略能讓員工非常清楚地感受企業宏大的發展方向和目標，能最大限度地調動和鼓舞員工的斗志和士氣，也能讓員工有一致努力的方向和歸屬感。

　　2、進取性強又可衡量的目標

　　大多數企業都會制定兩套目標，一套是必須要達到的基本目標，一套是要經過努力才能達到的挑戰性目標。目標制訂得太高和太低都沒什么意義：目標太高會讓人望塵莫及產生畏懼感，太低又會讓人輕松懈怠無所追求。

　　3、與目標相協調一致的組織結構

　　為有效達成組織的目標，需要建立一個與目標相協調一致的組織結構。不同的戰略需要不同的組織結構。對同一個戰略來講，不同的組織結構對該戰略的滿足度是不同的，對戰略目標實現過程的影響也不同。比如，職能式的組織結構就很難滿足多元化和國際化發展的戰略目標，而矩陣式的組織結構就比較容易配合該戰略目標的實現。因此當企業的戰略目標確定后，應建立一個與戰略和目標協調一致的組織結構。

　　4、透明而有效的績效溝通和績效評價

　　基于績效溝通基礎之上的績效評價是績效管理的核心環節，是通過崗位管理人員或崗位關聯人員與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據考核標準和實際工作完成情況的相關資料，在分析和判斷基礎上形成考核成績，并將績效成績反饋給員工的一種工作制度。

　　績效溝通是績效管理的重要環節，績效溝通的主要目的在與改善及增強考核者與被考核者之間的關系；分析、確認、顯示被考核者的強項與弱點，幫助被考核者善用強項與弱點；明晰被考核者發展及訓練的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映被考核者現階段的工作表現，為被考核者訂立下階段的目標，作為日后工作表現的標準。

　　5、迅速而廣泛的績效成績應用

　　目前，大多數企業進行企業管理的主要目的是為了績效薪酬的分配。而實際上，對績效成績應用包括以下六個方面：工資調整、績效薪酬分配、層級晉升與職位調整、教育培訓、激活沉淀和指導員工職業發展。

　　三、績效考核制度管理操作過程中的誤區

　　1、績效指標設置不科學。在實踐中，很多企業都在追求指標體系的全面和完整。所采用的績效指標通常一方面是經營指標的完成情況，另一方面是工作態度、思想覺悟等一系列因素。包括了安全指標、質量指標、生產指標、設備指標、政工指標等等，不同專業的管理線獨立管理著一套指標，可謂是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的標準盡可能地量化具有可操作性，并與績效計劃相結合等方面卻考慮不周；而且作為績效管理，應該主要抓住關鍵業績指標，針對不同的員工建立個性化的考核指標，將員工的行為引向組織的目標方向，太多和太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對員工行為的引導作用。

　　2、績效管理與戰略目標脫節。現實中不少企業在每年年底進行考核的時候，各部門的績效目標都完成的非常好，而公司整體的績效卻完成的不好。究其原因，最主要的還是績效目標的分解存在問題，即各部門的績效目標不是從企業的戰略逐層分解得到的，而是根據各自的工作內容提出的，即是自下而上的審報，而不是自上而下的分解。這樣，績效管理與戰略實施發生了脫節現象，就難以引導所有員工趨向組織的目標。績效管理作為企業戰略實施的有效工具，能否將戰略目標層層分解落實到每位員工身上，促使每位員工都為企業戰略目標的實現承擔責任是關鍵。

　　3、績效考核的主觀性。健全的人事考評制度就是旨在通過對員工過去一段時間內工作的評價，判斷其潛在發展能力，并作為對員工獎懲的依據。但在實踐中，評估的正確性往往受人為因素影響而產生偏差。人事管理制度中的種種缺陷大都來自考核的主觀性與片面性，其結果勢必影響考績的可信度與效度。

　　四、績效考核的作用

　　在績效考核過程中主要的參考點是未來。我們不是為了解釋過去如何，而是要將考核結果作為一種資源去規劃某項工作或某個職工未來的新可能性，這就是對職工及工作的開發。彼得·杜拉克說過：“組織的目的是通過工人力量的結合取得協同效應，并避開他們的不足。”這也正是有效的績效管理的目的。也可以說考核目標的實現最終表現在組織整體效益的提高。

　　1、績效考核是決定人員調配的基礎

　　通過績效考核了解人員使用的狀況、人事配合的程度，發現一些人的素質和能力已超過現職的要求，則可晉升其職位；發現另一些人的素質和能力達不到現職的要求，則應降職；發現還有一些人用非所長，或其素質和能力已發生了跨職系的變化，則可進行橫向調配。

　　2、績效考核是人員任用的前提

　　績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。經過考核，對人員的政治素質、心理素質、知識素質、業務素質等進行評價，并在此基礎上對人員的能力和專長進行推斷，進而分析其適合何種職位，才能做到因崗配人、人盡其才。

　　3、績效考核是進行人員培訓的依據

　　人員培訓應有針對性，針對人員的短處進行補充學習和訓練。因此，培訓的前提是準確了解各類人員的素質和能力，通過考核確定員工素質優劣及存在的問題，進行培訓需求分析。同時考核也是判斷培訓效果的主要手段。

　　4、績效考核是確定勞動報酬的依據

　　企業內部的薪酬管理必須符合勞動付出與報酬相吻合的原則，而準確地衡量“勞”的數量和質量是實行按勞分配的前提。只有密切工作績效與組織獎酬之間的關聯性，才能使員工感到公平，激勵員工努力工作。

　　5、績效考核是激勵員工的手段

　　根據績效考核結果決定獎罰的對象及等級，激勵先進、鞭策后進，做到獎懲分明，有利于提高員工工作積極性，出色完成組織目標。按績付酬并將績效視為調職、晉升、降職或解雇的依據，徹底打破了“大鍋飯”，使員工在公平的環境中良性競爭，既與別人在同一客觀標準下的收入或晉升作橫向比較，又同自己過去的收入或晉升作縱向比較。如果比較的結果平衡，他就會感到公平。績效考核為員工事先設立了考核目標，并輔以具體的考核細則。當目標設置科學合理時，能使員工產生滿足感和成就感。績效考核還有助于在企業內部營造“比、學、趕、幫、超”的氣氛，使員工能夠提高各自的績效，從而提高企業的競爭力。

　　6、績效考核是促進員工成長的工具

　　工作績效考核好比一面客觀的鏡子，一把公正的尺子。把考核的結果反饋給員工，讓員工發現自身的缺陷和不足，可以幫助員工通過自身的努力逐步改進。

　　績效考核的應用范圍很廣。將績效考核的結果應用于人力資源計劃、招聘、選拔、薪酬、晉升、調配、辭退等各項具體工作，有助于企業做出正確的人力資源管理決策；應用于人力資源開發，可以提供員工優劣勢的信息，幫助員工在現有崗位上創造更佳的業績，加強員工的針對性培訓，為員工的職業生涯和職業道路設計提供建議。

　　五、如何有效實施企業員工績效考核

　　1、發揮考績對整個管理系統的信息反饋作用，開展有效的工作分析

　　即明確崗位職責及崗位員工對素質要求，確定哪些是完成工作必須的績效要素。只有明確了崗位職責，才能有針對性的對企業內部的各個工作團隊及員工的實際工作行為進行考核，判斷其行為與企業所要求的職責規范之間的擬合程度，并以此作為績效的衡量標準與考核依據。考核的全過程中一定要有管理層和員工的密切配合，在合作中解決信息不對稱的問題。

　　2、建立績效考核體系

　　績效考核體系的構建是一項系統工程，包括計劃、實施、考核、考核結果的反饋及考核結果的處理和應用。首先要更新觀念，認識到業績是通過科學的體系管理出來的；其次，要明確績效管理的目標；然后就要貫徹執行；最后總結考核。

　　3、設計考核指標體系，選擇合適的績效評價工具

　　結合企業的個體情況，制定操作性強的定量與定性指標相結合的指標體系。要注意指標過多，計算就會變得繁瑣，一些重要的指標會被淹沒而難于顯示其重要影響。每一種評價工具都有其優點和不足，雖然績效考核理論推崇與特定的工作行為聯系在一起是績效考核工具，但企業更愿意接受較為簡單的工作績效考核方法。

　　4、完善工作績效標準，使用明確的績效要素

　　完善企業的工作績效評價系統，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結合起來，建立客觀而明確的管理標準，定量考核，用數據說話，以理服人。最好用一些描述性的語言對績效考核要素加以界定。比如，“很好”——工作績效的大多數方面明顯超出職位的要求，工作績效一貫是高質量的；“好”——稱職的可信賴的工作績效水平，達到了工作績效標準的要求。這樣就會使考核者容易對評價結果進行理解。避免使用諸如“忠誠”、“無私”等抽象的要素名稱，除非它們能夠用可觀察的行為來證實。

　　5、減少考核者的主觀性，注重績效考核反饋

　　選用較為客觀的考核者來進行工作績效考核，是使評價客觀化的一個重要組成部分；訓練考核者正確地使用考核工具，指導他們在判斷時如何使用績效考核標準；盡量使用一個以上的考核者各自獨立完成對同一個對象的績效考核。使考核者與被考核員工能有頻繁的日常接觸；及時將考核結論酌情告知員工；在適當的時候，對工作績效較差的員工提供正確的指導。

　　6、建立申訴等審查制度

　　建立正式的'申訴渠道和上級人事部門對績效考核結果審查的制定，對員工、對企業負責。如果發生裁員或辭退事件，應整理有關的工作績效考核書面材料，對裁員或辭退的原因做出解釋，并妥善處理相關事宜。

　　績效管理的最終目標是充分開發和利用每個員工的資源來提高組織績效，即通過提高員工的績效達到改善組織績效的目的。

　　績效計劃是管理者和員工共同討論以確定員工考核期內應該完成什么工作和達到企么樣的績效過程。作為員工績效計劃階段管理者和員工應該經過充分地溝通，明確為了實現組織的經營計劃與管理目標，員工在考核期內應該做什么事情以及應該將事情做到什么程度，也就是明確員工的績效目標，約定員工成功的標準。

　　在制定績效標準的時候，一定要注意與員工的溝通。傳統的自上而下傳達任務的方式，更多地體現出對員工的控制作用。而在績效管理循環中，績效目標一定要由管理者和員工經過充分溝通，雙方共同確定和完成。

　　績效管理是一項長期、復雜的工作，對作為評估基礎的數據收集工作要求很高。將績效考核的結果應用于人力資源計劃、招聘、選拔、薪酬、晉升、調配、辭退等各項具體工作，有助于企業做出正確的人力資源管理決策；應用于人力資源開發，可以提供員工優劣勢的信息，幫助員工在現有崗位上創造更佳的業績，加強員工的針對性培訓，為員工的職業生涯和職業道路設計提供建議。

　　總體看來，績效考核是指企業組織以既定標準為依據，對其人員在工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的情況，進行收集、分析、評價和反饋的過程。績效考核是企業內部管理活動，是企業在執行經營戰略、進行人力資源管理過程中，根據職務要求，對員工的實際貢獻進行評價的活動，強調每個人、每個崗位的特殊性。從執行結果來看，它包含對人的管理、監督、指導、教育、激勵和幫助等功能。

　　總之，要真正把績效考核落到實處，企業在體系設計與組織實施的過程中，就必須要有系統的眼光和思維，同時又要敢于邁開步伐，在實施績效考核的過程中適時推動組織的變革前進，把公司推進為一個具有現代意識觀念、行為模式以及能力結構的成長型企業。

　　售前績效考核制度3

　　員工姓名所在崗位

　　所在部門評估區間xx年xx月-xx年xx月

　　評價尺度及分數優秀(10分)良好(8分)一般(6分)較差(4分)極差(2分)

　　評估項目標準與要求評分權重

　　自我評分直屬評分經理評分總經理評分本欄平均分

　　工作業績

　　1.工作目標達成性(人均產能目標、管理目標)4

　　2.生產安全管理效果(人/物/機/環/法的安全狀態)

　　3.相關技術/品質的控制或改良

　　4.團隊的穩定性，工作運轉順暢，屬下人員紀律性

　　5.6S管理、ISO執行情況、制度落實狀況

　　工作技能

　　1.業務知識技能、管理決策的能力

　　2.組織與領導的能力

　　3.溝通與協調的能力

　　4.開拓與創新的能力

　　5.執行與貫徹的能力

　　工作素質

　　1.任勞任怨，竭盡所能達成任務2

　　2.工作努力，份內工作非常完善

　　3.責任心強，能自動自發地工作，起表率作用

　　4.職業道德與操守，注重個人舉止，維護公司形象

　　5.工作的責任感與對公司的奉獻精神

　　工作態度

　　1.服從工作安排，勤勉、誠懇，

　　2.團結協作，團隊意識

　　3.守時守規，務實、主動、積極

　　4.不浪費時間，不畏勞苦，無怨言

　　5.工作精神面貌：是否樂觀、進取

　　考評人簽名本人：直屬：經理：總經理：

　　評估得分工作業績平均分×4+工作技能平均分×2+工作素質×2+工作態度×2=分

　　出勤及獎懲

　　(由人事提供信息)Ⅰ.出勤：遲到、早退次×0.5+曠工天×4+事假天×0.5+病假天×0.2=分

　　Ⅱ.處罰：罰款/警告次×1+小過次×3+大過次×9=分

　　Ⅲ.獎勵：表揚次×1+小功次×3+大功次×9=分

　　總分評估得分分-Ⅰ分-Ⅱ分+Ⅲ分=分

　　級別劃分A級(超過標準或達標/優秀或良好)：90~100分;

　　B級(基本達到標準要求/一般)：80~89分;

　　C級(接近標準要求或相差不多/合格)：70~79分;

　　D級(遠低于要求標準/差、需改進)：69分以下

　　售前績效考核制度4

　　一、績效考核目的

　　1、規范公司網店客服組日常銷售工作，明確工作范圍和工作重點。

　　2、使公司對客服組工作進行合理掌控并明確考核依據。

　　3、鼓勵先進，促進發展。

　　二、績效考核范圍

　　網店客服組

　　三、績效考核周期

　　采取月度考核為主的方法，對網店客服組人員當月的工作表現進行考核，考核實施時間為2011年6月7日起。

　　四、績效考核內容和指標

　　績效考核的內容

　　1、服務類

　　旺旺溝通（咨詢轉化率、平均響應時間、客戶流失率）

　　訂單類（訂單總金額、有效訂單比重、付款比例、退款比例、平均客單價）

　　其他類（顧客投訴比重、異常訂單比重）

　　2、管理類

　　公司報表上交及時性、報表數據真實性、報表整體質量。

　　考核指標數據來源

　　1、相關績效軟件實時監控。

　　2、對客服組進行抽訪問。

　　考核指標

　　網店客服組人員績效考核表見表二，總分為100分。

　　五、績效考核的實施

　　1、考核分為自評、店長考核兩種，兩類考核主體所占的權重及考核內容如下表所示。

　　考核者權重考核重點

　　被考核人本人30%工作任務完成情況

　　店長70%"工作績效、工作能力工作協作性、服務性"

　　2、績效考核指標

　　六、績效考核結果的運用

　　1、每月評比綜合排名第一名，獎勵100元；綜合排名最后一名，提成中扣100元。

　　2、月考核評比綜合排名后兩名，仔細分析落后原因，針對落后原因，尋找改進措施，并在月績效考核通報下發后的一周內，提交整改方案。

　　3、連續3個月（季度）評比綜合排名最后一名，考慮調崗。績效考核方案主要包含客戶服務部各崗位KPI考核標準、客服部KPI績效考核標準、奧迪客服專員績效考核模板、客戶服務主管績效標準、客戶經理的考核與激勵機制、客戶管理員績效考核表、客戶服務主管績效標準、客戶經理的考核與激勵機制等等。

　　售前績效考核制度5

　　一、總則

　　為規范公司對員工的考察與評價，特制定本制度。

　　二、績效考核目的

　　1、在公司造就一支業務精干的高素質的、高境界的、具有高度凝聚力和團隊精神的人才隊伍，并形成以考核為核心導向的人才管理機制。

　　2、通過績效指標體系的設計、考核，使員工明確工作重點，追求工作成果，實現公司目標。

　　3、及時、公正地對員工過去一段時間的工作績效進行評估，肯定成績，發現問題，為下一階段工作的績效改進做好準備。

　　4、通過客觀公正的評價進行合理的績效獎金分配，樹立以業績為導向的績效文化。

　　5、為培訓、薪資調整、年度評優、崗位調整、考核辭退提供參考依據。

　　三、績效考核原則：

　　1、基本原則：客觀、公正、公開、公平。

　　2、以崗位職責為主要導向原則：關注本崗位業績指標是否達成，即“人與標準比”。

　　3、要求個人考核以事實和數據反映工作的成效性;

　　4、主管對下屬的績效表現負直接責任，下屬的成績就是主管的成績，主管應通過績效輔導和過程管理，提高個人的能力及素質水平以促進持續的績效改進。

　　四、績效考核對象

　　1、公司部門經理級、主管級、普通級管理干部

　　2、另有下列情況人員不在考核范圍內：

　　2.1 試用期內,尚未轉正員工

　　2.2 連續出勤不滿三個月或考核前休假停職六個月以上員工

　　五、績效考核周期：月度考核

　　具體地說：績效考核時間安排：月度考核時間為：下個月度1日至5日;月度考核需在月度5日前完成

　　六、考核責任

　　1、直接上級和部門負責人：下屬員工績效管理的直接責任人，設計被考核對象的考核方案，包括考核指標、目標值、評分標準，觀察、記錄員工的日常績效表現，輔導員工進行績效改進，提供必要的反饋和指導，幫助下屬完成績效計劃和達到績效目標，對下屬進行績效評估，與下屬進行持續的績效溝通。

　　2、公司總經理：依據公司年度目標和計劃，制定各部門(負責人)的考核指標并進行考核，對各部門的考核結果進行審核，對各部門工作進行指導，促進整體績效目標的達成和提高。

　　3、人事行政部：考核制度的制定與解釋，宣傳與溝通，考核工作的組織、監控與督導，考核數據整理統計、考核分布狀況的審核，結果的應用與反饋，向員工和主管提供指導、支持與培訓，受理員工的考核申訴。

　　七、績效考核流程

　　設定績效考核指標?績效考核與評估?績效考核操作程序?績效面談

　　1、設定績效考核指標

　　1.1 根據公司的年度經營計劃目標，由總經理設立各部門月度績效目標，部門經理根據部門工作性質和內容擬定下屬每位員工績效考核目標。其考核的內容是每個崗位，每個人最主要的且必須完成的工作

　　1.2 由上下級雙方經過充分溝通達成共識，在《月度績效考核任務書》上簽字確認。

　　1.3 工作過程中可根據實際需要對任務目標進行必要的調整。

　　2、績效考核與評估：

　　(1)考核結果劃分：就各項工作任務目標的完成情況，對下屬工作結果進行評分，評分方法參考《月度績效考核任務書》中說明。然后按分數排序并根據“1、2、3、4”績效定義，得出四個等級的考核結果。

　　(2)1級員工績效定義：在完成全部考核目標的基礎上，對公司團隊作出突出的貢獻的;為公司掙得了榮譽或降低了成本的;主動承擔額外的工作任務和責任的;能積極主動提升素質技能，使工作績效有顯著提高的。

　　(3)2級員工績效定義：完成了全部考核指標，工作積極主動，完成了基于本崗位應知、應會、應做、應想的全部事情，并完全無投訴的。

　　(4)3級員工績效定義：沒有全部完成考核指標的;無正當理由不服從上級工作安排的;與客戶、上/下級、同事發生爭吵，破壞組織氣氛的;不按業務流程操作，造成工作失誤或經濟損失5000元以下的。

　　(5)4級員工績效定義：有重要工作指標未完成的;泄露公司商業秘密或財務秘密的;未能及時解除事故隱患，發生安全事故，造成公司財產損失5000元以上的;不遵守制度流程的;徇私舞弊;被有效投訴的。

　　(6)對被評為“1、3、4”級的員工，須說明評估理由，并有書面的事實依據。

　　連續三次被評為“3”級、“4”級的員工，將被視為不能勝任崗位工作，公司將考慮崗位調整或辭退。

　　3、績效考核操作程序：

　　(1)、考核對象先自評，目的是讓所有被考核人積極參與到績效考核中來，被考核人按照《月度績效考核任務書》，自我評定自己當月工作得失，然后發給直接上級復評

　　(2)、上級復評：直接主管對員工的表現進行復評，并對考核績效定義最后評定，然后匯總部門考核發送行政人事。

　　(3)、行政人事：行政人事協助總經理對各部門經理績效考核復評，然后匯總當月所有被考核人績效工資，提交總經理簽字后交由財務，原件為財務工資核算依據，印復件為行政人事存檔。

　　4、績效面談：

　　(1)績效面談是一個雙向的、正式的溝通。

　　(2)被評為“1、3、4”員工，必須由其上司(總經理)進行面談。

　　(3)績效面談由人事行政專員督導實施、跟蹤落實，并負責保管/歸檔面談記錄。

　　八、績效工資基數等級：

　　(1)部門正副經理：800元

　　(2)部門主管：700元

　　(3)普通員工：600元

　　績效定義為1級員工，績效工資按基數的120%發放;績效定義為2級員工，績效工資按基數的100%發放;績效定義為3級員工，績效工資按基數的80%發放;績效定義為4級員工，績效工資按基數的50%發放。

　　九、績效工資發放

　　管理人員的月度績效工資隨月度固定工資發放。

　　十、績效考核申(投)訴

　　考核申訴是為了使考核制度完善化和在考核過程中真正做到公開、公正、合理而設定的特殊程序。

　　(1)、員工可在考核結果公布后的2天內，對存在的分歧向直接上司提出口頭申述。上司在給予解釋與說明后，仍不能達成一致的，可向行政人事提出書面申訴，由行政人事專員進行調查協調，行政人事專員接到投訴單的3個工作日內查明原因并正式書面回復員工，如屬直接上司故意為難、公報私仇等行為的，將對責任人處4級懲罰。

　　(2)、考核申訴的同時必須提供具體的事實依據

　　售前績效考核制度6

　　績效考核是指企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。績效考核就是對企業人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評。注意績效考核的時效關系，績效考核是對被考核主體過去進行評價并對其將來產生影響。

　　銷售部績效考核制度主要介紹了銷售部的績效考核制度，主要包括了績效考評制度、績效考核細則、績效管理制度、獎勵制度等相關內容，還包括了連鎖店、4s店、商業銀行等不同企業的績效考核制度，為銷售部制定績效考核制度提供參考。

　　第一條、績效考核的目的

　　1、堅持以企業發展為導向，以客戶需求為導向，努力完成公司的銷售任務。

　　2、全面了解營銷隊伍的工作績效和綜合表現，確定相應的激勵措施，營造優勝劣汰、有序競爭的企業氛圍。

　　3、促進團隊建設，促進員工能力和素質的提升，促進人才的培養，促進今后工作更好地開展。

　　第二條、績效考核原則

　　1、客觀公正原則。這是績效考核的首要原則，堅持以事實為依據，盡量避免或減少主觀因素和感情色彩，真實地衡量和反映員工的工作狀況。

　　2、公開透明原則。增強考評工作的透明度和公開性，做到考核標準、方法、過程及結果等的公開，防止暗箱操作，提高績效考核結果的可信度。

　　3、及時反饋原則。績效考核不能為了考核而考核，而要通過反饋，促使相關部門和個人看清問題和差距，改進工作。

　　4、結合獎懲原則。績效考核的結果需要用獎懲的方式來體現，結合獎懲有利于營銷隊伍的優勝劣汰和持續發展，但應當指出，績效考核不是用來排擠、打壓或拉攏他人的工具。

　　5、分層分類原則。績效考核不能搞一刀切，應該結合實際情況，具體問題具體分析，對不同崗位、不同部門有所區別對待。

　　6、績效考核與績效開發并重原則。績效考核側重于對過去和現在業績的考核，但從公司及個人長遠的發展來看，更應該著眼于未來，績效開發的目的正是如此。

　　第三條、績效考核部門及范圍

　　本公司人力行管部為績效考核的組織部門，實際考核工作由銷售部或項目部負責，人力行管部協助。

　　堅持"誰管理誰考核，誰執行考核誰"的原則。若被考核對象為銷售人員，其主考人員為其直接上級（即銷售經理）；或被考核對象為銷售經理，其主考人員也為其直接上級（即項目總監和副總監）。

　　第四條、績效考核類型及具體辦法

　　本公司營銷隊伍考核分為試用考核、平時考核、賽季考核及年終考核四種。

　　1、試用考核。根據公司規定，試用期一般為一個月。新員工試用期滿后，由直屬銷售經理負責考核，考核內容為工作業績、工作技能和工作態度。另外，銷售經理應督導被考核人員提交試用期工作心得報告，最后將考核資料送人力行管部備案。

　　2、平時考核。

　　（1）銷售經理對本部銷售人員，就其工作態度、工作技能等隨時進行嚴正考核，對有表現突出或不佳者，應及時進行表揚或批評，并記錄備案，為定期考核提供事實依據，并視情節程度上報項目部和人力行管部。

　　（2）銷售經理應做好本部人員的考勤記錄工作，每月上報人力行管部一次。

　　（3）項目部對銷售經理的日常工作能力（如管理能力、分析能力、溝通能力、協調能力、執行能力等）和工作態度進行隨時考核，對表現突出或不佳者要及時作出相應處理，并記錄備案。

　　3、賽季考核。根據項目部工作安排，每一個賽季進行一次考核，考核內容側重于銷售業績，考核對象為銷售經理和銷售人員。由項目部和銷售部負責，考核結果報人力行管部備案。銷售經理和銷售人員應提交賽季小結報告。

　　4、年終績效考核。每年春節前一個月進行，大約在1月中下旬。考核對象為銷售經理和銷售人員，考核內容為年度工作業績、工作能力和工作態度。銷售經理和銷售人員提交年度總結報告。

　　第五條、績效考核形式

　　1、自我評定；

　　2、直接上級評議

　　3、其他（如同事評議、下級評議）

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