中小型企業(yè)激勵機制的運用

　　通過對員工個人及其與企業(yè)之間關系的分析，可以將員工的需要分為三個方面：

　　(1)物質需要，這是人類第一需要;

　　(2)員工自身發(fā)展、實現(xiàn)其價值的需要，這是在心里層面上的成就感上的需要;

　　(3)與企業(yè)融合的需要，這是員工個人與企業(yè)這個集體和諧發(fā)展的需要。

　　針對以上三大方面的需要，企業(yè)可以有效利用如下激勵機制：

　　1、以經(jīng)濟利益為核心的激勵機制

　　物質需要是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵是激勵的主要模式，也是目前企業(yè)內部使用得非常普遍的一種激勵模式。那么，如何使物質激勵更為有效呢?

　　一是，將同一級別的工資分開檔次，從而激勵同一級別的員工努力工作，以得到高檔次的工資。有些企業(yè)在物質激勵中為了避免矛盾，實行中庸之道的原則，抹殺了員工的積極性，企業(yè)均勻主義的分配方法不利于培養(yǎng)員工工作的積極性，均勻主義思想同各盡所能、按勞分配原則直接相違反，帶有落后性和破壞性。

　　二是，員工的薪金水平要高于或相當于同行業(yè)均勻水平，沒有競爭力的薪金是很難留住人才的。

　　三是，對公道化建議和技術革新者提供相應的報酬，從而激勵員工工作的積極性和創(chuàng)造性，也有利于企業(yè)在治理和生產上的改進和發(fā)展。

　　四是，可以采取員工持股形式，使員工的個人利益與企業(yè)的興衰聯(lián)系在一起，從而激勵員工發(fā)揮創(chuàng)造性和主動性，進步勞動生產率，增加企業(yè)利潤，真正實現(xiàn)個人與企業(yè)的共同發(fā)展。

　　2、有利于員工自身發(fā)展的激勵機制

　　每個員工都有自己的思想、需要以及對就職企業(yè)的要求，假如企業(yè)可以多為員工考慮，在一定程度上滿足他們的需要，員工也就自然會對企業(yè)忠誠。那么，企業(yè)可以在哪些方面進手呢?

　　一是工作激勵。人才是最稀缺的資源，如何公道利用并發(fā)揮最大效用，是一個值得關注的題目。企業(yè)人才更在意的是自身價值的實現(xiàn)，并不滿足于被動地完成一般性事物，而是盡力追求適合自身有挑戰(zhàn)性的工作。這種心理上的成就欲、滿足感也正是工作上的激勵，所以企業(yè)應盡可能為員工提供實現(xiàn)自我的環(huán)境與機會。企業(yè)可以采用工作輪換方式，增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性。此外，還可以采取企業(yè)內部公然招募制度，讓專業(yè)職員接受多方面的鍛煉，培養(yǎng)跨專業(yè)解決題目的能力，并發(fā)現(xiàn)最適合自己發(fā)展的工作崗位。另外，引進職務設計技術，為重要的人才設計相關的具體工作任務，以“揚其長、避其短”，這也是進步專業(yè)職員的工作滿足程度，充分發(fā)揮作用的重要方法。

　　在21世紀，人力資源治理出現(xiàn)了一種新的三角(新的三角由知識性員工，知識工作設計，知識工作系統(tǒng)構成)。企業(yè)人力資源治理的重心，是知識性治理，是開發(fā)知識性員工的治理。由于，知識性員工的特點不一樣，所以，知識工作設計也不一樣，知識工作系統(tǒng)，知識工作流程也都不一樣。顯然，我們假如仍用產業(yè)文明所確立起來的法則來治理知識性員工，肯定現(xiàn)在的治理對象是不適合的。從這個角度來講，人力資源治理要關注知識性員工的特點，要針對知識性員工采用不同的治理策略。

　　二是參與激勵。企業(yè)可以定期組織技能比賽，業(yè)績評選等活動，那些在比賽中表現(xiàn)出色的員工不僅可以獲得物質獎勵，還可以獲得榮譽稱號，并了解自己在企業(yè)中的位置。其結果可以激勵員工在平時工作中發(fā)揮主觀能動性，積極工作，想辦法進步工作效率和個人技能，假如每個員工都以此為目標，那么企業(yè)的整體能力也必將提升。

　　三是培訓激勵。企業(yè)對員工不能“只使用，不培訓”，“只治理，不開發(fā)”。沒有以企業(yè)為主導的培訓與開發(fā)，將使人才的知識迅速老化，智力儲備很快枯竭。當人才從優(yōu)秀走向平庸的同時，企業(yè)也就喪失了發(fā)展的后勁，終極無法擺脫被市場淘汰的命運。因此，只有企業(yè)重視對員工的培訓，充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其發(fā)展的上升通道，使員工的個人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳組合，員工才有動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的氣力，與組織結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。所以，企業(yè)應注重對員工的人力資本投資，健全人才培養(yǎng)機制，為員工提供受教育和不斷進步自身技能的學習機會。

　　3、企業(yè)文化的激勵機制

　　治理在一定程度上就是用一定的文化塑造人。企業(yè)文化是人力資源治理中的一個重要機制，只有當企業(yè)文化能夠真正融進每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標當成自己的奮斗目標，因此用員工認可的文化來治理，可以為企業(yè)的長遠發(fā)展提供動力。企業(yè)文化作為企業(yè)形象和理念的氛圍平臺，往往在激勵人才成長等正向行為上，產生著巨大的基礎作用。而企業(yè)文化應夸大以下幾點：

　　一是，以人為本，重視溝通與協(xié)調。知識經(jīng)濟的發(fā)展要求企業(yè)員工具有靈活性、創(chuàng)造性、積極性。因此，人力資本的治理必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價值觀。這種價值觀以為雇員是公司最為重要的資產，他們值得信賴，應受到尊重，能參與與工作有關的決策，會由于受到鼓勵而不斷成長，以及希看實現(xiàn)他們自己的最大潛力。同時，越來越多的人不接受獨裁式的治理方式，企業(yè)必須制定出一種以民主為特征的環(huán)境機制，夸大溝通與協(xié)調，企業(yè)在謀求決策的科學性過程中，要注重求得員工對決策的理解，定期與員工進行事業(yè)的評價與探討，吸收他們的意見和建議，要建立上下暢通的言路，雇員們有各種方便的渠道來表達他們對某些事情的關注和看法，并能夠很輕易地得到與他們利益有關的一些題目的答案，設立員工在不滿和處罰事件上得到公平對待的處理程序，并能定期進行調查和回饋。

　　二是，公平公道，促進個性化與團隊精神相結合。企業(yè)內部賞罰應該公平公正，及時明確，當然評價標準應該是一致且公道的;應打破論資排輩，讓優(yōu)秀人才脫穎而出，這樣才能充分調動員工的積極性與創(chuàng)造性。同時，要讓員工在團隊群體中工作，了解自己在整個大背景中的地位和意義，使其清楚地熟悉到?jīng)]有協(xié)作精神是很難發(fā)揮自己的才能從而實現(xiàn)自身價值的，其目的是減少內部無謂的競爭所造成的內耗。員工需要有發(fā)揮自我設計、自我創(chuàng)造、自我組織的自由，也需要不斷調整自己以適應整體的需要，與他人交流，相互支撐，相互配合，以便能使其自身和整體組織以最優(yōu)的方式來運轉。

　　三是，創(chuàng)造以創(chuàng)新為特征的寬松的企業(yè)氛圍。要想成為卓越的企業(yè)，必須培育富有特色的創(chuàng)新文化。采用以支持和協(xié)調為主的領導方式，給予員工自由發(fā)揮的空間，答應員工自主決定完成任務的方式。治理職員的任務在于為員工設置明確而穩(wěn)定的工作目標，至于采用何種方式往實現(xiàn)這一目標，則應由員工自己來決定。另一方面為其提供創(chuàng)新活動所需要的資源，包括資金、物質上的支持，以及對人力資源的調用。員工在解決題目方面所擁有的自主權能有效地激發(fā)他們的內在動機，使他們產生對企業(yè)的回屬感，并使他們能最大限度地發(fā)揮所把握的專業(yè)知識、技術和創(chuàng)新性思維的能力。

　　此外，還要根據(jù)不同員工的具體情況，適當采用負激勵機制，即適當?shù)膶�個體的違反組織目標的非期看行為進行懲罰，以使這種行為不再發(fā)生，使個體積極性朝正確的目標方向轉移，具體表現(xiàn)為紀律處分、經(jīng)濟處罰、降級、降薪、淘汰等。負激勵對員工心理的影響經(jīng)常大于正激勵，但究竟是一種負面的懲罰，還應適當運用。

　　綜上所述，人力資源治理是運用最科學的手段，更靈活的制度來調動人的情感和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工激勵。而單一的激勵機制并不能長期起到預期效果，要根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立其適應企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

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