麥包包如何靠電子商務創建品牌

　　在經濟危機的沖擊下，很多外貿型企業在近幾年步履維艱，國際訂單的大幅縮水，加上自身對國內市場的陌生，使得貿易公司內外交困，底子薄的只能是關門大吉。但是，也有外貿企業通過轉型取得了不錯的戰績，他們乘著網絡購物和電子商務迅速普及的大勢，依靠自身的定位和變革，通過出色的互聯網營銷和內部機制的升級，快速打開潛力巨大的國內市場。和聯想、李寧、優衣庫、寶潔等知名品牌不同的是，這些外貿企業打造的是全新的品牌，是通過互聯網銷售模式的創新一步一步進行擴張的，從完全沒有品牌知名度，到獲得良好的市場口碑和美譽度，這里面有很多地方值得我們的中小企業深入研究。而其中，最具有代表性的當屬20XX年淘寶的明星賣家——麥包包。

　　麥包包的前身是為法國鱷魚做貼牌生產的皮包制造商和貿易商，在千禧年前后，國外市場還是很不錯的，一年可以輕輕松松地拿下三五千萬的銷售額，但是利潤率通常只有3-5%的水平，由于不滿足于總是為他人做嫁衣，始終在產業鏈的最底層苦苦掙扎，麥包包創始人葉海峰懷揣著一顆不安分的心和強烈的危機感，開始有創造自有品牌、進軍中國市場的想法。

　　實際上，剛開始轉型做中國市場的時候，并沒有太多的成功案例可以借鑒，很多企業老總們也不相信電子商務真的可以創造奇跡，直到淘寶網的交易額每年翻倍增長，買賣的產品從耐用品逐漸過渡到消費品，才真正激發了他們對電子商務的信心和決心。像麥包包這樣的公司在轉型的初期走了很多彎路、交了很多學費，用葉海峰的話說就是“經驗都是用錢去買的”，麥包包從一個皮包貼牌制造商，變成一個年銷售上億元、一天可以推出50個新產品并且實現“零庫存”的網絡明星企業，其中有太多的亮點值得我們去發現。

　　快速研發創新產品=營銷活力

　　網絡購物之所以興起得那么快，其中有三個原因：一是消費者在“逛”網店的時候比逛實體店有更多的商品可供選擇，可以輕松地貨比“百”家，省時；第二，網絡購物可以通過互動和搜索，了解更多有關品牌和商品的口碑，以此做出更準確的購物決策，省心；三是網絡銷售的商品由于沒有了渠道、促銷等成本，所以會比實體店的商品更加優惠，即所謂的——省錢。所以我們不難看出，“省時、省心、省錢”是網絡購物人群不斷增多的主要原因，而且還在迅速向35歲以上的消費人群滲透，這說明經過十年的發展，中國的網絡購物和電子商務市場基本已經培育成型，那些捷足先登的企業也開始吃到了甜頭。

　　但是，電子商務絕不僅僅是把生意搬到網上這么簡單，除了要分析網購者的消費行為之外，對企業自身的創新能力也提出了很高的要求。由于消費者在網絡購物瀏覽的時候隨意性比較大，而且也很容易因為各種原因而轉移注意力，所以保證豐富的商品陳列和應用黏性就顯得非常重要了。

　　在產品創新方面，麥包包可謂用盡了心機，因為葉海峰很清楚產品是否“夠豐富夠潮”，將決定品牌的成敗，一年上萬款新包的研發速度，使得麥包包成了時尚箱包、流行箱包的代名詞，麥包包所有的新品信息幾乎都來自時尚前沿的意大利，麥包包其中一位股東擁有一家超過60年歷史的意大利箱包公司，在水城威尼斯建有研發中心，而麥包包國內的設計師均各懷才藝，能夠根據不同的品牌定位設計出個性鮮明的產品，如定位于16-25歲的“飛揚空間”會突出可愛的特點，其魔方包、吉他包、小狗包等都賺足了人氣；瞄準30-40歲的“阿爾法”則走經典的路線，設計穩重、用料講究，有些更是模仿高端品牌的格調；“卡唐”則是韓版的中性風格，個性十足、時尚又實用。可以說麥包包做到了別人有的產品，在麥包包可以更便宜的買到，而別人沒有的產品，在麥包包可以輕松地找到。

　　豐富的產品線、細致的品牌管理、快速的研發創新，使得60%的麥包包客戶會在三個月內重復購買，這個數字在國內足以讓競爭對手和傳統的同行感到震驚。

　　實際上，不僅麥包包懂得快速的產品創新是營銷的活力所在，創造了服裝網絡銷售奇跡的凡客誠品也深諳此道。同樣是從無到有的網絡品牌，凡客誠品以三年接近百分之三萬的增長率獲得了20XX年中國高成長企業50強，其實最初陳年只想做一個“高性價比的男裝品牌”，但是在不到兩年的時間里，凡客誠品日銷量超過4萬件，年銷售額超過6億元，產品線從標準化的男士襯衫、POLO衫，迅速發展到女裝、童裝、鞋類、飾品和家居用品，而且每周都會推出新的設計風格，這種發展讓陳年感覺到賣服裝比賣書刺激多了。

　　但是做電子商務切忌為了模式而模式，PPG的盛極而衰就是很好的例子，關注產品創新但不關注質量，過分重視營銷而不重視資金鏈的健康，走向衰亡則是遲早的事情。所以，不管是何種銷售模式，產品仍然是商業的核心，質量永遠是品牌的生命，電子商務企業除了要有創新的活力之外，在產品質量方面的定力也同樣不可或缺。

　　訂單驅動生產管理=運營能力

　　電子商務與傳統的銷售模式相比，最大的不同就是B for C，即所有的生產運營都必須圍繞著客戶訂單來考慮，傳統的大批量生產顯然已經不能適應顧客個性化的需求，所以應該讓客戶來決定生產什么、生產多少，這樣才能最大化地降低庫存積壓，從而實現資金的快速流動。

　　麥包包的成功正是基于一整套系統的供應鏈管理模式，這是葉海峰從沃爾瑪的“電子化快速反應系統（QR）”得到的啟示，這種模式是把銷售訂單、庫存信息、原料采購、生產進度、成本情況、物流配送等各個環節的信息，通過電子數據交換系統（EDI）與供應商、生產商即時分享，讓他們可以及時了解銷售商的需求動向，調整采購和生產計劃，做到對網絡訂單的快速反應。在麥包包公司，200多名職員幾乎每人手中都有一個電子終端，每當一個新的網絡訂單生成，各個環節的負責人就可以即時了解到訂單對自己部門的要求，10分鐘之內就可以處理好一個訂單。所以一個產品從放到網上展示，到客戶下單、原料采購再到生產配送，麥包包總是能夠快速地行動。也正是通過這種方式，麥包包不僅了解到消費者的個性需求，又極大地降低了庫存和物流成本。

　　但是事實上，這種供應鏈管理模式只有30%的效率來自于先進的系統和設備，有70%則要靠員工的意識和執行力。這包括訂單是否能夠精確化地管理，原料采購和生產配送是否能最大化地壓縮成本，各個部門的銜接和溝通是否順暢，面對客戶投訴能否有效的解決，因為這些都是為企業贏取利益的關鍵因素，而這些關鍵因素則來源于出色的執行團隊。為此，麥包包建立了自己的“麥寶大學”，目的是為了對新員工進行入職培訓，對老員工進行專業的技能培訓，以及針對不同崗位聘請專業講師進行專職的訓練。而這顯然更能激發員工的歸宿感和創造力。

　　供應鏈管理對于電子商務企業來說，是一個巨大的挑戰，尤其是習慣了傳統銷售模式的企業更是如此，這需要企業對組織架構、工作流程、信息系統、執行分工做出再造和優化，才能夠滿足小批量訂單、客戶個性化訂單的需求，

　　整合多種營銷套路=品牌黏力

　　電子商務作為新一輪的商業文明，必定吸引了大量傳統企業的涉足，但是互聯網的營銷套路與傳統銷售模式有很大的不同，首先它是建立在誠信、分享、開放、無邊界的基礎之上的，需要根據互聯網的特性來做營銷的創新，否則就很容易水土不服。如早前紅火一時的PPG，雖然號稱是互聯網品牌，但是卻在電視和報刊雜志等傳統媒體上大量投放廣告，其95%的銷售是來自于郵購目錄和電話銷售，極高的營銷成本導致了對生產物流等環節的疏忽，完全沒有依靠互聯網的特點來運作，必定走向自掘墳墓的道路。

　　其次，做電子商務一定要研究消費者重復購買的動機，實際上，消費者愿意重復購買是基于三個條件，一是對商品品牌或者購物平臺的充分信任，二是商品種類豐富、性價比高，三是服務到位，購物體驗愉悅。換句話說，就是只有滿足了這三個條件的營銷，才會取得理想的結果。

　　凡客誠品從2008年年初開始在互聯網上投放廣告，僅一個月后，訂單量就突破了一千萬元，來自網絡的訂單達到了50%。這個結果驗證了只有走互聯網營銷的路子才是對的，所以從2008年的3月份開始，各大站、視頻網站甚至是一些小網站上，開始鋪天蓋地的出現凡客誠品“68元POLO衫初體驗”的廣告。后來，凡客誠品采用廣告聯盟的形式，將分散的網站流量聚集起來，通過成熟的效果衡量和監測技術，按照每一單銷售、每一個有效點擊來與網站和聯盟企業透明分賬，營銷成本和銷售結果變得更加透明化，極大地降低了成本。目前，網絡推廣的分成比例占據了凡客誠品銷售額的40%，隨著品牌的影響力越來越大，客戶的重復購買率會逐漸加大，陳年認為理想的分成比例將會降到10%以下。

　　凡客誠品的成功說明了一個簡單的道理，在互聯網上做生意，就要用互聯網的方式來做營銷。麥包包在這方面的經驗也是非常值得借鑒，2007年6月，麥包包對自己網站的用戶進行了抽樣調查，了解到客戶流失原因有高達89%是來自于不信任，而在支付這個環節，流失比重竟然占到75%，面對這一難題，麥包包選擇了與支付寶合作，支付寶的用戶不需要注冊就可以直接消費，可以說成功地突破了這一瓶頸。因為在以80后、90后為主體的網購消費者中，大部分都是支付寶的忠實用戶，而支付寶作為一個交易的“擔保中介”，起到建立買家與賣家信任的重要作用，它不僅極大的降低了消費者在購買時的風險，也避免了賣家的不良競爭，應該說，麥包包是利用支付寶強大的用戶群體和網購意識，培養出一大批忠實于自己的客戶群體。

　　另外，麥包包還建立了自己的客服中心，使用自主開發的M-serve客服管理系統，確保每位在線詢問的客戶能夠得到快速及時的應答。所以，以支付寶為主的網上支付，銀行匯款，郵政匯款和特別針對國外客戶的西聯匯款等多種支付方式，麥包包保障了客戶最安全便捷的支付，又以熱心細致的服務態度、豐富多彩的產品創新，努力為客戶打造親切快樂的購物氛圍，通過打造高品味的“麥芽糖”雜志、麥芽糖論壇、麥包包官方博客等多種互動平臺，與消費者產生分享和互動，這進一步鞏固了自己的品牌知名度與影響力，也滿足了消費者重復購買的所有三個條件，快速成長也就是自然而然的事情。

　　實際上在如何利用網絡整合營銷，提高品牌黏性方面，電子商務企業可以做的事情還有太多。早前，凡客誠品就借助口碑營銷、病毒營銷等新潮的網絡營銷方式，策劃了一個向企業高管贈送襯衫的活動，讓他們在博客上寫下自己穿VANCL襯衫的感受，在成立兩周年之際，凡客誠品又邀請了近20名來自IT界和傳媒界的精英人士作為免費代言人，當微博客在中國迅速走紅的時候，VANCL的粉絲團也迅速壯大。無獨有偶，珂蘭鉆石網通過與建立“BBC”銷售模式（Bank Business Customer），與各大銀行的傳統業務及其網絡商城攜手合作，既擴大自己的品牌知名度，又給消費者提供了靈活的分期付款方式，同時還建立了良好的用戶信任度。如此一舉三得的銷售模式，使珂蘭鉆石在建立初期就迎來飛速的發展。

　　這些成功案例說明，整合多種網絡營銷的渠道，并通過這些渠道加深與消費者的互動，才是提高品牌黏性的前提，這方面要求電子商務企業必須熟悉各種社會化媒體的應用，才能變成一個真正依托于互聯網的商務企業。

　　麥包包模式面臨的挑戰

　　杰克瓊斯、李寧這些在地面上獲得成功的品牌，同樣在網絡上取得了不俗的成績，但是反過來，以麥包包為例的網絡品牌靠什么去贏得未來？在競爭越來越激烈的明天，麥包包的模式會遇到什么樣的挑戰？

　　一、做全不如做專

　　有很多傳統企業認為，電子商務是自己傳統銷售渠道的一個補充，其實不然，電子商務是對傳統銷售模式的一種顛覆，從建立品牌、設計產品、定價、促銷策略到營銷推廣、供應鏈管理等等，幾乎面臨的是一個全新的模式，不管是把原有品牌嫁接到電子商務上，還是重新創建一個新的網銷品牌，企業都應該思考品牌的定位和目標消費者在哪里，地面銷售與網絡銷售的產品品類應該如何去區隔，否則很容易造成網絡與地面的利益沖突，比如淘寶商城的大賣家小熊電器就是如此，由于網絡銷售的迅速增長，破壞了其傳統經銷商渠道的價格體系，所以不得不開始重視電子商務的銷售模式，對于品牌影響力不是很大的外貿轉型企業，小熊電器專注于電子商務模式的探索，顯然要比走傳統渠道要更有前途。但是知名男裝品牌報喜鳥專為網絡商城構建了全新的品牌eBONO卻不是一件好事，沒有充分利用原有的品牌影響力就是一種資源浪費。

　　近些年，京東商城、新蛋等商城的崛起說明了一個道理，就是在某一個行業做專也是成功的前提，京東商城等顯然是在利用互聯網顛覆國美、蘇寧這樣的模式，所以我們可以看到，當當、卓越這些老牌電子商務公司似乎什么都想賣，但除了書籍什么都沒有競爭力。如果當當們不順應趨勢調整策略，則很容易走向沒落，像近年迅速成長起來的紅孩子，起初定位于“母嬰”產品是非常好的，但是現在開始向化妝品、食品甚至是數碼產品去擴張，其實就是一個危險的信號。

　　所以，從品牌和產品的角度，電子商務企業一定要做到最專。麥包包如果能向箱包品類繼續深耕下去，那么未來的“錢”景將是一片大好。

　　二、確立自己的核心競爭力

　　互聯網最大的特征就是傳播速度快、影響面廣、容易復制，一種模式被認定是成功之后，就會有大量的跟風者，這些后來居上的競爭者各自都有自己的創新，所以如果電子商務企業沒有一個核心的競爭力，則很難去生存和發展。比如面對蘇寧強勢進軍B2C市場，京東商城該如何去應對？價格戰顯然不是出路，面對有著“地面”優勢的強大對手，京東商城需要考慮自己是否能在供應鏈管理、后臺建設、用戶體驗、網絡營銷等方面做得更好。

　　實際上，在傳統行業成功的企業是很難去理解互聯網營銷的，這不是看幾本書能夠解決的問題，如果沒有豐富的實戰經驗，則很難去理解透徹電子商務的真諦。但是正如馬云所說“不做電子商務，五年后你會后悔”，可以說電子商務是未來企業競爭的重中之重，這就需要傳統的企業家們有系統的用人機制來支撐這個美好的未來。

　　結語：

　　是被時代拋棄還是順應潮流，是面對新時代勇敢變革，還是視大趨勢而不見，這完全取決于你如何去學習和借鑒，創造出適合自己企業發展的一套企業模式來。

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