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Yammer創(chuàng)始人團(tuán)隊管理經(jīng)驗
Adam Pisoni曾是Yammer的聯(lián)合創(chuàng)始人，僅僅用了4年時間，Adam Pisoni就幫助Yammer從一個僅有5個人員工的小團(tuán)隊發(fā)展成一家員工數(shù)超過500人、市值數(shù)十億美元的大公司。
不久前，Pisoni在FirstRoundCEO峰會上就公司創(chuàng)始人思維如何從自己開發(fā)優(yōu)秀的產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?nèi)绾未蛟斐梢患夷苋绾伍_發(fā)出優(yōu)秀產(chǎn)品的公司分享了自己的看法，這對創(chuàng)始人和團(tuán)隊負(fù)責(zé)人都很有借鑒意義。此外，他還分享了創(chuàng)始人如何從日�，嵤轮谐槌錾韥�，從將有限的時間用在最重要的事情上。
Adam Pisoni的核心觀點是：作為公司創(chuàng)始人，你不能什么問題都要自己解決，你要學(xué)會打造一個能夠解決問題的團(tuán)隊和公司。不會帶團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者，只能自己干到死。
以下是Adam Pisoni分享的團(tuán)隊管理經(jīng)驗：
康威定律，從瑣事中抽出身來
曾經(jīng)有一段時間，我努力確保每一件小事都不出問題，然而我卻發(fā)現(xiàn)，在這個過程中我我忽視了很多其它我更應(yīng)該思考和重視的問題。我當(dāng)時甚至不知道這些問題的存在，過了很長時間以后才知道。那段時間，盡管我們已經(jīng)有幾十號員工了，但我還是忙得腳不離地，盡最大努力自己多做事。我會參加絕大部分的公司會議，員工遇到不管遇到什么問題都來問我，而我必須要為他們提供解決問題的方案。這種忙其實并非好事。
這里存在一個真正的危險：作為領(lǐng)導(dǎo)者，你可能會為自己的異常忙碌而自我感覺良好，感覺就像自己為公司創(chuàng)造了多少價值一樣。其實背后隱藏的是正在快速堆積的層層危機(jī)。
那段時間，我沒有時間停下來去思考。然而當(dāng)其中一位工程師向我說起康威定律時，我頓時愣住了，立刻決定花時間對此進(jìn)行反省�？低傻拇蟾乓馑际沁@樣的：“公司開發(fā)的產(chǎn)品和服務(wù)其實都是公司自身組織架構(gòu)、溝通與工作方式的反映。”確實如此，很多時候，我們從產(chǎn)品和服務(wù)的架構(gòu)就能看出公司的組織架構(gòu)。
在Yammer發(fā)展初期，我只負(fù)責(zé)監(jiān)督一個小的工程師團(tuán)隊開發(fā)最初的產(chǎn)品，他們都在代碼庫里開發(fā)，然而隨著越來越多工程師的加入，那個代碼庫變得日益龐大，也愈加難以管理，就像日益龐大的工程師團(tuán)隊本身面臨的問題一樣。只有當(dāng)他們將所有工程師分為不同的小組后，他們也得以將龐大的代碼庫巧妙地分解成不同的小服務(wù)。我發(fā)現(xiàn)，人員的組織架構(gòu)是可以改變產(chǎn)品的架構(gòu)的。
在上個世紀(jì)90年代，我還是一位web開發(fā)者，那時還沒有任何流程的概念，人們也不重視這一塊。工程師只是簡單地在網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器上編輯活動文件。那時也沒有所謂的測試，更沒有版本控制。如果放在今天，那樣絕對亂套了�，F(xiàn)在我們要想讓眾多工程師在一塊高效工作，我們就需要有一個開發(fā)方法學(xué)。除了適用于工程師的開發(fā)方法學(xué)外，現(xiàn)在很多公司甚至缺少一個有效的組織方法學(xué)：一個不是什么工作都要你親自來管的情況下依然能確保公司高效運轉(zhuǎn)的系統(tǒng)或流程。
在Yammer的時候，我們做的非常正確的一件事是：持續(xù)迭代和完善開發(fā)方法。隨著團(tuán)隊規(guī)模的擴(kuò)大，團(tuán)隊的開發(fā)效率反而降低了，這迫使大家不得不思考這樣一個問題：“一個團(tuán)隊在馬拉松上開發(fā)產(chǎn)品的速度為何比平日里開發(fā)快那么多？”大家開始意識到，因為我們平時同時在開發(fā)的東西太多，而在開發(fā)過程中的溝通效率卻又非常低效。大多數(shù)時間里，人們需要同時兼顧多個項目。
后來我們制定了一個規(guī)則：在一個新項目所需的全部人員沒有齊備并可以完全投入到這個項目里之前，我們是不會啟動這個項目的。一旦人員齊備，我們會賦予這個新組建的項目團(tuán)隊絕對的自主權(quán)和決策權(quán)，不需要外部授權(quán)審批就能獨自把項目做好。一般情況下，一個項目2-10周能完成。一個項目完成后，團(tuán)隊就會解散，大家再各自進(jìn)入其它項目。通過這種方法，公司創(chuàng)始人就不需要凡事親力親為。例如，踐行上面的規(guī)定后，我就不需要親自過問開發(fā)架構(gòu)或編碼規(guī)范，他們自己完全可以高效完成。
作為領(lǐng)導(dǎo)者，你的目標(biāo)是建立一個不再依靠你、甚至不需要你的組織架構(gòu)和工作流程。
節(jié)奏的力量：如何讓公司發(fā)展富有節(jié)奏
如何才能建立這樣一個體系：在不需要你監(jiān)督的情況下，公司各項重大的事務(wù)依然能有條不紊的進(jìn)行。對于這個問題，Pisoni給出的首要建議是：戰(zhàn)斗節(jié)奏。
在公司的日常運營中，領(lǐng)導(dǎo)者要做很多工作，也要做很多決策。然而在大部分情況下，所做的工作都是沒有任何目的計劃性的。對于何時做決策、何時轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略、何時重新評估，這些都沒有任何節(jié)奏，也沒有充足的理由。所有這些工作如果都能有條不紊、有節(jié)奏地進(jìn)行，你將會節(jié)省很多時間，工作效率也會提高很多。節(jié)奏有利于加速執(zhí)行，可以省去很多不必要的會議和監(jiān)督檢查。有幾個地方，如果能夠做好的話，是有助于快速推動公司發(fā)展的，但這些地方也恰恰是很多公司容易出問題的地方。
1.角色和職責(zé)
大部分創(chuàng)業(yè)公司看慣了大公司的組織架構(gòu)和行事作風(fēng)，就輕而易舉地得出這個結(jié)論：正是大公司嚴(yán)格的組織架構(gòu)和各種頭銜阻礙了公司的發(fā)展步伐。這有一定道理，那一套東西確實在一定程度上阻礙了公司的發(fā)展。如果僅憑此就認(rèn)為清除發(fā)展障礙的最佳解決方案就是去除組織架構(gòu)、也撤了頭銜的話，這就錯了。這樣做反而會更嚴(yán)重地阻礙公司的發(fā)展。如果沒有清晰的職責(zé)定位，公司就會很容易陷入決策癱瘓和爭執(zhí)不休地狀態(tài)。我自己從來沒見過哪個公司在發(fā)展到一定程度后依然覺得自己不需要任何組織架構(gòu)的。
然而，就算沒有嚴(yán)格的組織架構(gòu)和頭銜也是可以確保崗位職責(zé)定位清晰的，方法就是定位不再依附于頭銜或組織架構(gòu)的清晰的角色與職責(zé)。這些角色應(yīng)該是臨時且靈活性的。要想知道公司究竟需要哪些角色，可以通過回想公司過去和想象未來必須要做哪些決策來確定�？垂纠锬男﹩栴}最常出現(xiàn)，尤其是那些因為找不到責(zé)任人而總是需要你和公司其他領(lǐng)導(dǎo)親自去決策的問題。下面是有關(guān)職責(zé)定位的兩個核心要點：
創(chuàng)建一個定義角色和職責(zé)的公開文檔，確保公司所有人都能看到。每個角色清單需要包含的信息：角色的重要考核指標(biāo)，誰擔(dān)任這個角色，這個角色的職責(zé)是什么，這個角色的任期是多久。
作為團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者，一定不要隨意干預(yù)被賦予相應(yīng)角色的員工，給予他們絕對的控制權(quán)。如果做不到這一點，好事也會變成壞事。
做到這些后，同時還要明確所有角色都不是永久的。它只是一個角色，不是一個頭銜，也不是固定職位。在Yammer的時候，我是公司的CTO，當(dāng)時公司還有一個技術(shù)副總裁和幾位技術(shù)主管。當(dāng)時技術(shù)新人的崗位培訓(xùn)和管理這個工作在現(xiàn)有的組織架構(gòu)和頭銜內(nèi)是沒人直接負(fù)責(zé)的，屬于管理漏洞。每當(dāng)出現(xiàn)這類問題，最后都會推給我。當(dāng)時我還為自己能快速決策、推動工作而自我感覺良好，但我沒意識到，正是這些東西阻礙了我們快速發(fā)展的步伐。之所以會出現(xiàn)有的工作沒人負(fù)責(zé)的問題，正是由于角色和職責(zé)不清才導(dǎo)致的。
現(xiàn)在回想起來，我真希望自己當(dāng)時就能做到讓公司的每項重要工作都有明確的負(fù)責(zé)人來負(fù)責(zé)，同時還能每個月重新評估一次。
Pisoni建議每個月進(jìn)行一次角色和職責(zé)的評估檢查，內(nèi)容如下：
充當(dāng)相應(yīng)角色的所有人都要快速回顧他們在這一角色上所開展的工作。
讓大家針對是否需要增加或撤除某些角色提出意見建議，或是對現(xiàn)有角色的職責(zé)進(jìn)行調(diào)整或加入新的職責(zé)。在某些情況下，有些任務(wù)可能以后就不會再出現(xiàn)了，這種情況下就不再需要負(fù)責(zé)這個任務(wù)的角色存在了，需要讓他們擔(dān)任其他角色。
大家提的建議是否采納，需要通過綜合決策（IntergrativeDecisionMaking）流程來決定。讓一群人共同決定是否采納大家的建議，而不是老大說了算。在綜合決策流程下，每個人都可以提建議。提了建議之后，會有一輪針對所提建議的問答環(huán)節(jié)，問答之后，提議者可以對自己的提議進(jìn)行調(diào)整，接著會有最后一輪的答疑環(huán)節(jié)。這么做是為了避免出現(xiàn)不管什么建議都采納的情況。
2.監(jiān)控進(jìn)展
我個人是非常討厭那種所謂的例會和例行狀態(tài)報告。既然這樣，在公司各項業(yè)務(wù)快速變化的過程中，如果才能保證所有人都知悉公司業(yè)務(wù)的各項情況并齊心協(xié)力并肩作戰(zhàn)呢？
作為公司領(lǐng)導(dǎo)者，這時你同樣不能走極端。你不需要文山會海，但也不能徹底拜托會議。我后來拜訪了StanleyMcChrystal將軍，他曾是美國駐伊拉克和阿富汗軍隊的最高指揮官。通過這次拜訪，讓我對會議有了新的認(rèn)識。
McChrystal將軍在戰(zhàn)場所面臨的問題可比你們現(xiàn)在處理的任何問題都要大得多：在瞬息萬變的戰(zhàn)場環(huán)境中，數(shù)萬軍隊都需要通過他的調(diào)度指揮來確保會戰(zhàn)場環(huán)境有清晰的認(rèn)識，從而做到齊心協(xié)力作戰(zhàn)。為此，他創(chuàng)建了這樣一個流程：每天都花90分鐘時間，他所指揮的所有軍隊都要從世界各地連線進(jìn)入戰(zhàn)場緊急狀況通報會議，每個軍隊小組都有90秒的發(fā)言時間，說他們已經(jīng)做了哪些工作、計劃開展的工作以及存在的潛在風(fēng)險和障礙。所有小組發(fā)完言后，會有幾分鐘的時間用來快速答疑。
我建議創(chuàng)業(yè)公司的領(lǐng)導(dǎo)每周可以開一次類似的會議。這個會議的目的不是解決問題或是確定誰該做哪些工作。因為一堆人想通過利用有限的會議時間解決問題基本是不現(xiàn)實的。McChrystal意識到，他每天開90分鐘的會的真正價值存在于會中和會后的交流溝通中。即使每天開會，要確保每個人都能得到他們所需要的信息還是非常有挑戰(zhàn)的。會中，大家都在一個頻道上。會后，大家可以相互確認(rèn)所得知信息的準(zhǔn)確性，有問題可以交流。他建議，這類會議可邀請全體員工參加，讓它成為真正意義上的跨部門會議。
McChrystal自己也意識到，他在這類會議中的作用并非是自己親自解決大家的問題，而是為了讓大家有機(jī)會能找到可以解決問題的最佳人選。他當(dāng)然也不認(rèn)為自己可以解決所有問題或是做好每一個重大決策。他通常將重要的交流溝通放在會后進(jìn)行。他也鼓勵其他人也這么做。
要確保公司里的每個人對公司的各項進(jìn)展都有實時、清晰的了解，這樣他們就知道應(yīng)該何時加入各個項目并發(fā)揮自己的特長。這一點非常非常重要，大家只有對事情了如指掌，各個部門才能更高效地開展工作，而不用什么事都等著高層指示。
3.學(xué)會回顧
通常情況下，創(chuàng)業(yè)公司領(lǐng)導(dǎo)者同時只能兼顧很少的幾個目標(biāo)，其中之一就是避免重蹈覆轍。然而，要想確保大家不犯同樣的錯誤，最可靠的方法就是凡事都要親自過問。這樣顯然行不通。那該怎么辦呢？答案就是要定期回顧。不要每個團(tuán)隊各自回顧，最好能全公司一起回顧總結(jié)。任何一個團(tuán)隊，只要在過去一個月完成了一個項目或解決了一個問題，都可以在回顧會議上發(fā)言。如果你經(jīng)常這樣做的話，大家發(fā)言的內(nèi)容就可以很籠統(tǒng)，不用什么事都介紹地那么詳細(xì)。每個項目5-10分鐘就能說完。
要想將回顧總結(jié)做得有效果，不要僅僅回顧過去做了什么工作，還要搞清楚工作是否起到了效果。如果有效果，思考能否做得更好？除此之外，還要弄清現(xiàn)有的工作流程里，哪些有效果、哪些沒效果。
在這個過程中，學(xué)會使用指標(biāo)是非常重要的�；仡檿r，你肯定想看看相關(guān)項目的關(guān)鍵指標(biāo)，這些指標(biāo)都應(yīng)該是以結(jié)果為導(dǎo)向的。例如，好的指標(biāo)可能是用戶留存率。以結(jié)果為導(dǎo)向的指標(biāo)是那些用戶真正關(guān)心的東西。
最后，思考今后開展工作將會有哪些改變。要思考這幾個問題：我們接下來應(yīng)該做哪些我們之前沒做的事情？現(xiàn)在做的所有事情里面，哪些應(yīng)該停止？我們應(yīng)該繼續(xù)做哪些事情？
4.制定計劃和工作的優(yōu)先級
很多創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人只看眼前、不看長遠(yuǎn)，不知何時該改變方向或是轉(zhuǎn)變工作的優(yōu)先級。其中最糟糕的情況是，每次你只和為數(shù)不多的幾個公司領(lǐng)導(dǎo)關(guān)起門來，靠拍屁股做決策，去確定新項目和工作重點，不和大伙溝通。這時公司里的員工會很崩潰，會有種被忽視的感覺。這樣他們就無法以同樣的激情投入到工作中。你每這樣做一次，大家對公司愿景和長期成功的信心就會減少一點。這一點要非常注意。
Pisoni建議，每個季度至少開一次有關(guān)制定公司計劃和工作優(yōu)先級的全天會議。這樣的會議有回顧的部分，更多的是未來的計劃。我們從上個季度的工作中學(xué)到了什么？它們將如何影響我們未來的策略？然后確定整個公司的工作優(yōu)先級，如這個季度的重點目標(biāo)是用戶增長，那么公司每個人都要朝著這一個目標(biāo)努力。最后，根據(jù)你新確定的工作優(yōu)先級，決定哪些工作可以停止不做。
其實要讓大家停止手頭正在做的項目工作是非常困難的，他們已經(jīng)為此做了很多努力，現(xiàn)在你讓他們放棄，大家可能會不舒服甚至不服氣，如果你給出的理由不充分的話更會如此。這可能會造成公司內(nèi)部關(guān)系的緊張。
5.學(xué)會緩和公司內(nèi)部緊張的關(guān)系氛圍
不管你自己有多出色能干，也不管你的團(tuán)隊如何緊密團(tuán)結(jié)，公司內(nèi)部總會出現(xiàn)難處理的緊張關(guān)系氛圍，對此你一定要加以重視。
兩周前，Pisoni和一個小創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人聊了聊，對方這樣說：“你知道嗎，最近我們公司的整個銷售部門都非常沮喪，因為他們想讓研發(fā)部門開發(fā)一個能幫助銷售更快達(dá)成交易的功能。但技術(shù)部門當(dāng)時的工作重點是開發(fā)促進(jìn)用戶增長的功能，所以沒能滿足銷售部門的要求。這件事使得整個公司的氛圍都相當(dāng)緊張。”
聽了對方的訴苦，Pisoni真希望他能明白自己在Yammer時學(xué)到的非常重要的一課：光靠找人談話說服是緩和不了關(guān)系的。遇到剛剛那種情況時，你不能直接去銷售部說：“不是這樣的，事情和你想的不一樣...產(chǎn)品和技術(shù)團(tuán)隊是非常尊重你們的，只是因為他們現(xiàn)在時間比較緊張，但是事情會好的�！蹦氵@樣去說服只會讓事情變得更糟。那么遇到這種情況你該怎么辦呢？
作為領(lǐng)導(dǎo)，你是無法通過找他們談話就能緩解緊張的關(guān)系氛圍，你能做的最好的事就是將這種緊張關(guān)系公開化。開個會議，讓大家列出目前最使公司內(nèi)部關(guān)系緊張的問題。只需要將這些問題在會上提出來就行，讓大家都承認(rèn)這些問題確實存在，但任何人都不要想著去說服任何人。
這其中的奧妙在于你不必自己解決在會上提出的所有問題，你可以和大家說：“我們現(xiàn)在必須要專注，我們不能一次性解決所有問題，所以我們挑出三個最緊迫的問題優(yōu)先解決�！蓖ㄟ^這種方式，你不用什么問題都自己解決，你給大家指明一個方向，讓大家自行解決那些最重要的問題。其它不那么緊急的問題可以放在下次會議上解決。通過這種方式，你甚至不用排列優(yōu)先級，很多問題就會自行得到解決。
想要做到這樣并非易事，但確實能讓公司發(fā)生巨大變化的有效方法。大家都很抵抗變化，這是事實。大家通常不愿意嘗試不熟悉的或讓人不舒服的事情。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你不應(yīng)該嘗試自己解決公司里的所有問題，但你需要做好授權(quán)等工作，打造一個能解決問題的公司和團(tuán)隊。不會帶團(tuán)隊，你只能干到死。
作為領(lǐng)導(dǎo)者，你不能遇到什么問題都想要自己快速做出決策。這樣做只會慢慢積累你的決策債務(wù)。你要做的是去打造一個能決策和解決問題的團(tuán)隊。
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