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項目后評價細則
項目后評價細則1
新鄉(xiāng)市平原新區(qū)休閑觀光農(nóng)業(yè)光伏產(chǎn)業(yè)園
光伏電站項目簡介
1、項目名稱：
平原新區(qū)100mwp光伏發(fā)電項目
2、建設(shè)單位
河南天合光伏農(nóng)業(yè)觀光科技有限公司
3、建設(shè)規(guī)模與投資
本項目建設(shè)規(guī)模為100mwp，動態(tài)投資10億元。
4、項目選址
本項目位于新鄉(xiāng)市平原新區(qū)。要求：土地比較平坦（如果是荒山荒坡，坡度在20度以內(nèi)），產(chǎn)權(quán)清晰、無任何雜物和遮擋，性質(zhì)為荒廢地、荒坡、河灘等未利用地，或一般農(nóng)田；單塊面積在700畝以上3~5處。
5、建設(shè)主要內(nèi)容
本項目建設(shè)主要分為基礎(chǔ)施工、設(shè)備安裝和調(diào)試、并網(wǎng)。基礎(chǔ)施工包括道路、場平、圍墻、辦公室和逆變器室等；設(shè)備安裝包括太陽能電池組件安裝、匯流箱、直流配電柜、并網(wǎng)逆變器、低壓交流控制柜、監(jiān)控顯示、電站優(yōu)化管理等設(shè)備的安裝和調(diào)試；本項目采用發(fā)電側(cè)并網(wǎng)模式，并入鄰近的35kv變電站。
6、電力接入情況
本項目采用分塊發(fā)電，集中并網(wǎng)的方案。選用250wp多晶硅電池組件400000塊。將100mwp太陽能光伏電站分成100個1mwp的發(fā)電單元，每1mwp的發(fā)電單元設(shè)置一臺35kv、1000kva的升壓箱式變壓器和2臺500kw的光伏并網(wǎng)逆變器。
7、項目年發(fā)電量及社會效益
本項目年平均發(fā)電量為15615.072萬kwh，與同等火電廠相比，按照火電煤耗每度電耗標煤344g，項目投運后每年可節(jié)約標煤5.12萬噸，減少co2排放量14.72萬噸，減少so2排放量771噸，減少nox排放量65.7噸。該項目的建設(shè)，將在節(jié)省燃煤，減少co2、so2、nox等的排放效果上，起到積極作用。本項目不占用耕地，項目所在地太陽能資源豐富，且發(fā)電部產(chǎn)生廢水、廢氣及固體廢棄物。本項目建成后，將取得良好的經(jīng)濟、社會和環(huán)境效益。
8、技術(shù)經(jīng)濟分析 a、項目計算期 項目計算期為25年。b、成本
本項目成本費用包括：項目運營成本、固定資產(chǎn)折舊等費用。c、銷售收入
本項目平均年發(fā)電量15615.072萬度，標桿電價為1元/度（含稅銷售稅金），年銷售收入15615.072萬元（含稅）。
d、稅金
本項目應繳納的稅金為增值稅、銷售稅金及附加、所得稅。e、財務贏利能力分析
項目全部投資財務內(nèi)部收益率所得稅前為8.19%、資本金內(nèi)部收益率為8.24%，大于基本金準財務內(nèi)部收益率8%。
9、項目財務評價
財務評價結(jié)果表明，全部投資內(nèi)部收益率（稅前）為8.19%，大于基準收益率8%，所以本項目在財務上可以被接受，具有較強的債務清償能力，且具有一定的'盈利能力。
綜上所述，本項目在財務上可行，經(jīng)濟上有利，同時可帶動當?shù)氐慕?jīng)濟發(fā)展，故其社會效益也是十分顯著的。
10、行業(yè)評價
a、本項目單純按發(fā)電量來算，其經(jīng)濟值是較低的；與常規(guī)能源相比，費用仍然比較高，這也是制約太陽能光伏應用的主要因素。
b、太陽能光伏發(fā)電雖一次性投資較大，但其運行費用很低。c、太陽能光伏與建筑、農(nóng)業(yè)大棚、水面養(yǎng)殖、休閑觀光等相結(jié)合是一個方興未艾的領(lǐng)域，有著巨大的市場潛力。
d、用太陽能發(fā)電近期可作為常規(guī)能源的補充，遠期將大規(guī)模應用，逐步替代常規(guī)化石能源。據(jù)權(quán)威預測，到20xx年光伏發(fā)電在世界總發(fā)電量中將占到5~10％。
項目后評價細則2
××××××××××項目后評價報告
××××××（編制單位）
××××年××月
目錄
編制單位資質(zhì)證書
項目后評價實施單位
參加項目后評價人員名單和專家組人員名單
附圖：項目地理位置示意圖
報告摘要
一、項目概況
（一）項目情況簡述
概述項目建設(shè)地點、項目業(yè)主、項目性質(zhì)、特點，以及項目開工和竣工時間。
（二）項目決策要點
項目建設(shè)的理由，決策目標和目的。
（三）項目主要建設(shè)內(nèi)容
項目建設(shè)的主要內(nèi)容決策批準生產(chǎn)能力，實際建成生產(chǎn)能力。
（四）項目實施進度
項目周期各個階段的起止時間，時間進度表，建設(shè)工期。
（五）項目總投資
項目立項決策批復投資、初步設(shè)計批復概算及調(diào)整概算、竣工決算投資和實際完成投資情況。
（六）項目資金來源及到位情況
資金來源計劃和實際情況。
（七）項目運行及效益現(xiàn)狀
項目運行現(xiàn)狀，生產(chǎn)能力實現(xiàn)狀況，項目財務經(jīng)濟效益情況等。
二、項目實施過程的總結(jié)與評價
（一）項目前期決策總結(jié)與評價
項目立項的依據(jù)，項目決策過程和程序。項目評估和可研報告批復的主要意見。
（二）項目實施準備工作與評價
項目勘察、設(shè)計、開工準備、采購招標、征地拆遷和資金籌措等情況和程序。
（三）項目建設(shè)實施總結(jié)與評價
項目合同執(zhí)行與管理情況，工程建設(shè)與進度情況，項目設(shè)計變更情況，項目投資控制情況，工程質(zhì)量控制情況，工程監(jiān)理和竣工驗收情況。
（四）項目運營情況與評價
項目運營情況，項目設(shè)計能力實現(xiàn)情況，項目運營成本和財務狀況，以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與市場情況。
三、項目效果和效益評價
（一）項目技術(shù)水平評價
項目技術(shù)水平（設(shè)備、工藝及輔助配套水平，國產(chǎn)化水平，技術(shù)經(jīng)濟性）。
（二）項目財務經(jīng)濟效益評價
項目資產(chǎn)及債務狀況，項目財務效益情況，項目財務效益指標分析和項目經(jīng)濟效益變化的主要原因。
（三）項目經(jīng)營管理評價
項目管理機構(gòu)設(shè)置情況，項目領(lǐng)導班子情況，項目管理體制及規(guī)章制度情況，項目經(jīng)營管理策略情況，項目技術(shù)人員培訓情況。
四、項目環(huán)境和社會效益評價
（一）項目環(huán)境效益評價
項目環(huán)保達標情況，項目環(huán)保設(shè)施及制度的建設(shè)和執(zhí)行情況，環(huán)境影響和生態(tài)保護。
（二）項目的社會效益評價
項目主要利益群體，項目的.建設(shè)實施對當?shù)兀ê暧^經(jīng)濟、區(qū)域經(jīng)濟、行業(yè)經(jīng)濟）發(fā)展的影響，對當?shù)鼐蜆I(yè)和人民生活水平提高的影響，對當?shù)卣呢斦杖牒投愂盏挠绊憽?/p>
五、項目目標和可持續(xù)性評價
（一）項目目標評價
項目的工程目標；技術(shù)目標；效益目標（財務經(jīng)濟）；影響目標（社會環(huán)境和宏觀目標）。
（二）項目持續(xù)性評價
根據(jù)項目現(xiàn)狀，結(jié)合國家的政策、資源條件和市場環(huán)境對項目的可持續(xù)性進行分析，預測產(chǎn)品的市場競爭力，從項目內(nèi)部因素和外部條件等方面評價整個項目的持續(xù)發(fā)展能力。
六、項目后評價結(jié)論和主要經(jīng)驗教訓
（一）項目成功度評價
（二）評價結(jié)論和存在的問題
（三）主要經(jīng)驗教訓
七、對策建議
（一）對項目和項目執(zhí)行機構(gòu)的建議
（二）對中央企業(yè)的對策建議
（三）宏觀對策建議
項目后評價細則3
一、投資管理評估
本地塊為凈地轉(zhuǎn)讓項目，我公司通過公開拍賣方式競得，故在土地協(xié)議的執(zhí)行方面比較順利。
二、財務管理評估
從本項目的凈利潤、成本利潤率、內(nèi)部收益率、動態(tài)回收期等各方面綜合來看，項目各財務指標的實現(xiàn)均很理想，遠遠超過可研階段的預期投資目標。
三、規(guī)劃設(shè)計工作評估
本項目作為我司超高地價、超豪華住宅項目，設(shè)計創(chuàng)新、管理成功，對于今后的項目設(shè)計及管理具有較好的借鑒意義。“低密度住宅+高密度集合住宅”的設(shè)計實踐，對于解決中等容積率、超豪華、舒適居住的矛盾提供了技術(shù)參考和市場驗證；獨院式聯(lián)排別墅、空中四合院等創(chuàng)新設(shè)計，在滿足容積率和使用率要求的同時，滿足了豪華居住、創(chuàng)新空間、極佳景觀的多重目標；項目有選擇的應用了一些新的材料、設(shè)備與技術(shù)，為接下來其他項目的運作提供了良好的實踐經(jīng)驗。
四、營銷工作評估
本項目在產(chǎn)品定位、營銷推廣、物業(yè)管理策劃、活動營銷、推售計劃、開盤組織、入伙組織等方面均嚴格貫徹了豪宅的形象定位，而且進行了大膽創(chuàng)新，開創(chuàng)了豪宅項目的一種獨特的、系統(tǒng)化的營銷模式。
五、發(fā)展進度、工程管理評估
(一)項目進度控制從整體的施工階段來看，除室外工程，其余工程均按進度計劃節(jié)點完成。從部分分區(qū)的進度來看，仍存在部分棟號受其他樓棟搶工而略有滯后的情況，為今后“別墅＋高層”住宅項目的進度管理提供了可借鑒的經(jīng)驗和教訓。
(二)項目的工程管理提出了創(chuàng)新的技術(shù)管理模式。這種管理方式重視策劃技術(shù)，把它看作是現(xiàn)場技術(shù)管理工作的基石，從而體現(xiàn)了“技術(shù)指導現(xiàn)場，主動式技術(shù)管理”的新思路。
六、成本管理評估
(一)項目發(fā)展成本有所增加，主要為補交竣工面積增加產(chǎn)生的土地款、項目定位及檔次提高增加的前期費用、建安費用、營銷費，以及合作項目公司管理費增加等。但本項目銷售收入不論是總收入還是單位售價遠遠超過成本增加的幅度，除去市場因素外，項目的檔次提高對售價的增加也是一個主要貢獻，因此本項目成本增加也有其特殊的合理性和必然性。(二)項目實際建安總成本比計劃成本控制值降低了1.7%，工程成本在控制范圍內(nèi)。范例：香蜜湖（部分）
【項目進度、工程管理評估】
一、香蜜湖售樓準備工程為17棟、18棟、19棟、24～26棟、會所、幼兒園及樓棟周邊和中心區(qū)園建，其中樓棟要求外裝修完成并展示，17棟和24號樓各有一套樣板房。此售樓工程中室外工程由于面積大、高差大和設(shè)計復雜等特點在售樓工程中占的比重相當大。且售樓準備工程跨越6-9月，為雨季施工，施工難度大。該售樓工程的項目發(fā)展計劃前后進行了多輪調(diào)整，主要影響因素有項目檔次定位有所調(diào)整、新技術(shù)新材料采用前調(diào)研和設(shè)計占用時間過長，深圳的承建商對新材料新技術(shù)熟悉和適應周期過長、對別墅工程的難度估計不足導致現(xiàn)場施工安排不是很有序，特別是室外工程提前插入導致現(xiàn)場水平運輸交通不暢大大降低了施工效率，另外還有一個重要因素為是該項目為我司開發(fā)的第一個別墅項目且檔次要求非常高，這就造成設(shè)計方面對發(fā)展計劃影響非常大（該項目為信和合作開發(fā)，很多設(shè)計需經(jīng)得信和同意后執(zhí)行），但在項目公司的共同努力下和逐漸對高檔別墅正確認識后仍保質(zhì)保量完成了售樓工程，在售樓工程對外展示后取得了很好的反響。(二)從項目整體的施工階段來看，除了室外工程其余工程節(jié)點全部在進度計劃控制范圍之內(nèi)，特別主體工程施工期間國家出臺對樓市的宏觀調(diào)控政策，公司根據(jù)實際情況要求先進行部分樓號銷售，項目上從大局出發(fā)及時調(diào)整施工進度安排，對各個承建商召開專題會并申請了搶工獎金，實行現(xiàn)場24小時驗收制度，該舉措大大鼓舞了各承建商，部分樓棟主體工程提前完成。室外工程滯后的主要原因有兩方面：一方面是主包對移交室外場地及時性不夠，合同中對此沒有明確要求，導致協(xié)調(diào)很困難;另一方面是在室外工程施工期間經(jīng)歷了6次臺風影響，而且雨季來時正值室外結(jié)構(gòu)施工，天氣情況影響巨大。(三)在進行別墅區(qū)工程銷售節(jié)點搶工前，根據(jù)現(xiàn)場實際施工效率和與各參戰(zhàn)單位溝通的結(jié)果，將部分高層區(qū)施工人員抽調(diào)到別墅區(qū)進行搶工；別墅區(qū)主體工程完成搶工后大部分主體施工人員回到高層區(qū)施工，導致高層區(qū)主體工程滯后，而根據(jù)公司結(jié)利需要，20xx年底要求完成3～5號樓竣工備案，這就要求3號樓工程要求提前完成，根據(jù)這一要求，項目部及時調(diào)整施工安排，因為1～3號樓施工段為一家承建商負責施工，因此要求承建商確保3號樓進度，1、2號樓臨時放緩，同時要求承建商加大人員投入，最大限度的減少對1、2號樓施工進度的影響，致使1、2號樓工期有所延誤。(四)各配合部門工作完成情況及配合情況 1.公司設(shè)計、合約和報建的進度的控制
實行項目經(jīng)理責任制，由項目經(jīng)理牽頭落實這三個進度完成情況，制定了各環(huán)節(jié)的進度目標節(jié)點，并根據(jù)進度的情況采用碰頭會的方式來來協(xié)調(diào)各部分相關(guān)事務，使影響工程進度的問題基本得到及時解決。2.設(shè)計出圖及樣板確認方面
由于本項目是中海地產(chǎn)第一個高端別墅項目，因而設(shè)計階段研究時間較長，從后期銷售效果看，這段時間的價值較大；又由于設(shè)計院實力較弱，各專業(yè)配合較差，導致經(jīng)常出現(xiàn)施工圖不匹配，后期施工中不斷出現(xiàn)調(diào)整，圖紙版次多次變更，對項目發(fā)展造成較大影響，同時也不利于成本控制。由于本項目的高端形象，材料必須精挑細選，導致在部分樣板選材時浪費太多時間，在一定程度上影響到了工程進度。3.合約分判及甲供材方面
由于本項目由中海和信和共同投資開發(fā)，故項目采用了香港私人工程模式：業(yè)主-總承建商-判頭(分包商)。合約方面也基本上采用了相應的香港合約體系，即由業(yè)主分判的指定分包商與總承包商簽訂合同，總包負責分包商的管理、工程款項計量支付等全部事宜。但由于大陸地區(qū)法律體制不夠完善，故由此造成業(yè)主對指定分包商的管理難度較大及工程款付款周期較長，影響分包工作，對進度造成了一定的影響。我司參照中海地產(chǎn)一直以來行之有效的合約體系，及時進行了調(diào)整，將指定分包合同變更為直接分包合同，保證了對項目進度的有效控制。
4.各部門配合情況
本項目初期實際上是游離于深圳公司管理體制以外的獨立的管理架構(gòu)。項目的設(shè)計管理由深圳公司總建筑師直接管理，項目報建驗收、合約分判、現(xiàn)場管理是完全獨立的。雖然從人員數(shù)量和質(zhì)量上比深圳公司其它項目占有決定性的優(yōu)勢，但仍出現(xiàn)了對深圳公司現(xiàn)有資源和經(jīng)驗利用不夠的問題。公司根據(jù)實際運作情況進行了調(diào)整：將本項目全面納入深圳公司管理體制，標志著項目的回歸。這一階段，最重要的是營銷方面的回歸，公司營銷策劃部的全力參與，改變了項目營銷的單兵作戰(zhàn)的狀態(tài)。在此之前，像客服部、合約部等部門，不知道香蜜湖項目該不該參與，該參與多少，完全是領(lǐng)導安排，處于被動狀態(tài)。從這以后的南區(qū)銷售、入伙，中北區(qū)銷售，高層銷售，公司上下全員參與，結(jié)出碩果累累。(五)進度計劃管理的經(jīng)驗及教訓
1.提前規(guī)劃好所有承建商的后勤保障措施
后勤保障是工人進場施工的前提條件，一個承建商在進場前常需要2～3個星期進行后勤保障施工，但如果前期沒有規(guī)劃好，將大大延長這一周期。案例：本項目主包單位進場后光租地手續(xù)辦理花費了20天，且生活區(qū)位置在經(jīng)過3次變更后方最后確定位置。2.提前規(guī)劃勞動力計劃和材料進場計劃
對于關(guān)鍵線路上的工程對照進度計劃和工程量，提前規(guī)劃勞動力計劃和材料進場計劃至關(guān)重要，目前國內(nèi)的承建商為了承接到工程，招標文件中的條件基本都接收，可一旦簽訂合同，合同外的條件很難達成一致意見，因此在招標文件中需分解階段工期節(jié)點和高峰期勞動力要求，并明確處罰措施。另外對于關(guān)鍵材料需明確提前備貨時間。如本項目外墻磚加工周期需要2個月，為了保險起見提前了2個月進行備貨，最后未出現(xiàn)由于外墻磚影響工程進度情況。
3.關(guān)鍵線路上的工程需重點考慮技術(shù)方案
成熟的技術(shù)方案是工程施工前必須完成的一項工作，對于特殊項目還需考慮后備方案。案例：由于第一次使用aluk系統(tǒng)窗，在設(shè)計和分判階段導致計劃嚴重滯后，如果按照常規(guī)技術(shù)方案，將會出現(xiàn)外墻裝飾工程受門窗工程影響滯后1個月，經(jīng)項目部多輪討論和多次考察，決定采用方通副框方案，保證了工程的進度。4.及時協(xié)調(diào)、多次協(xié)調(diào)和逐級協(xié)調(diào)措施
對于將出現(xiàn)進度偏差的承建商采取項目部先進行協(xié)調(diào)，如協(xié)調(diào)未果，需上升到公司層面進行協(xié)調(diào)，承建商被協(xié)調(diào)對象也采取逐級協(xié)調(diào)方式，總之要協(xié)調(diào)到滿足我司進度要求和明確所必須采取的措施為止。5.別墅項目施工進度管理特點
別墅項目單體體量小、施工范圍大，因而在施工場地布局方面應著重考慮施工機械的可到達性，堆場布置應主要考慮材料運輸?shù)谋憷裕?/p>
別墅項目由于層數(shù)少、內(nèi)部結(jié)構(gòu)復雜，在勞動力使用方面呈現(xiàn)周期短、需求量大的特點，在承臺施工階段由于工程量較少，無需大量工人，而在主體階段，由于每層結(jié)構(gòu)不同，需要大量鋼筋、模板方面的施工，需要勞動力較多，而后期砌筑工程量不大，需要勞動力較少； 由于香蜜湖項目屬于分區(qū)開發(fā)，結(jié)合別墅項目自身特點，同時開發(fā)面積較大，在工序安排方面，主要注意室外工程與主體的穿插問題。由于別墅項目占地面積較大，且占用室外面積較多，在工序安排上，在主體施工前可進行部分道路硬化工作，及部分主體間室外園建工程施工，在主體施工的同時，室外管線開挖可插入進行，主體落外架后，應立即開展主體周邊的室外園建綠化工作。
二、項目發(fā)展管理體系檢討(一)項目的發(fā)展模式
作為中海地產(chǎn)首個合資項目，香蜜湖項目形成了具有自己特色的管理模式——矩陣式的獨立項目管理模式，項目公司具有獨立的營銷、設(shè)計、合約、地盤等專業(yè)部門，并實行執(zhí)行權(quán)與決策權(quán)二者分開。在人員配置上，項目人員由中海地產(chǎn)與信和置業(yè)共同派遣組成，且實行“全職”與“兼職”相結(jié)合的靈活用人制度，截止20xx年底，項目公司全職工作人員36人、兼職工作人員17人，由項目經(jīng)理牽頭與設(shè)計、營銷、發(fā)展、合約等公司職能部門進行協(xié)調(diào)，由項目分管領(lǐng)導定期組織項目協(xié)調(diào)例會解決項目發(fā)展過程中存在的'有關(guān)問題，推動項目發(fā)展。
香蜜湖項目施工管理模式是項目總包管理模式：中海地產(chǎn)開發(fā)、中海監(jiān)理負責監(jiān)理、現(xiàn)場突出總包式管理。
(二)項目發(fā)展模式的優(yōu)劣勢分析總結(jié) 1.矩陣式的獨立項目管理模式的總結(jié)
項目初期為獨立的管理架構(gòu)，未能充分利用還深圳公司的整體資源。之后，公司根據(jù)實際運作情況進行了調(diào)整，將香蜜湖項目全面納入深圳公司管理體制，充分發(fā)揮公司全員參與的優(yōu)勢，取得了巨大的成功。2.項目總包管理模式的實踐
初期項目合約模式完全采用香港方式，現(xiàn)場管理也相應確定為總包管理，甲方指定分包，深圳公司其它項目甲供的鋼筋、砼、電線電纜等由總包自行采購，分包每月的工程款也由華建審批后再由甲方支付分包。但華建往往審批不及時，或以甲分包不配合為由不批。試行數(shù)個月后，最終于05年8月仍改回了傳統(tǒng)的甲方直接分包方式。
三、項目工程質(zhì)量管理的分析與總結(jié)(一)工程質(zhì)量管理措施及效果
香蜜湖項目的主包單位為兩家：江蘇華建和中建四局。香蜜湖項目當初引進這兩家新單位主要是考慮到這兩家承建商都是多次榮獲魯班獎的單位。然而，由于承建商和甲方質(zhì)量標準不統(tǒng)一且差距比較大，加上目前現(xiàn)行的驗收規(guī)范沒有及時更新等原因，導致質(zhì)量水平遠遠低于當初引進這兩家單位的期望值，加上這兩家為強勢主包，大大增加了現(xiàn)場質(zhì)量管理的難度，從而為香蜜湖項目的工程質(zhì)量管理提出較大的挑戰(zhàn)。為有效加強對香蜜湖項目工程質(zhì)量的控制，項目部主要采取措施如下： 1.事前質(zhì)量控制
做好技術(shù)準備、物質(zhì)準備、施工現(xiàn)場準備，保證材料提前進場，技術(shù)交底工作順利進行，編制相關(guān)工程質(zhì)量管理細則。在控制材料方面，嚴格執(zhí)行原材料的送檢制度并不定時對材料供應商進行抽查。2.事中質(zhì)量控制
在施工過程中采取一些控制措施，如工序交接有檢查、施工分項有方案、技術(shù)措施有交底、質(zhì)量處理有復查、質(zhì)量文件有檔案等，同時使用了工序交接檢、循環(huán)檢、平行檢、現(xiàn)場旁站等多種控制方法。并制定了一系列的工序流程檢查表格，要求將工序流程表附于糧單之后，否則不予出糧，以此來加強對施工單位工序質(zhì)量的控制。3.事后質(zhì)量控制
項目部多次組織內(nèi)部聯(lián)合驗收、竣工驗收內(nèi)部初驗收、逐套質(zhì)量驗收等質(zhì)量檢查。對于容易或可能引起索賠的問題，項目部主動、有針對性地作好各種應對措施，以反面實體為案例，提前將可能造成返工、住戶索賠、扣款索賠的方面向監(jiān)理工程師、施工人員重點交底，并明確處理原則，使施工中互相扯皮、推委現(xiàn)象減少了很多，并降低了住戶索賠、施工結(jié)算扯皮的幾率。
4.采用創(chuàng)新的技術(shù)管理模式：“體”→“面”→“點”。
傳統(tǒng)的現(xiàn)場技術(shù)管理工作重心在于技術(shù)管理的第一部分工作內(nèi)容，即技術(shù)管理人員將大量的時間和精力放在了處理現(xiàn)場出現(xiàn)的各類圖紙設(shè)計問題上。現(xiàn)場技術(shù)管理人員在相關(guān)施工部位或工序施工前，對施工單位報送的各類施工方案進行審核，這是技術(shù)管理的第二部分工作內(nèi)容。現(xiàn)場技術(shù)管理人員有時也會根據(jù)工程的需要進行技術(shù)管理的第三部分工作內(nèi)容，即某些施工策劃。總體而言，傳統(tǒng)的技術(shù)管理的工作方式主要是由第一部分依次向第二部分及第三部分推進。
傳統(tǒng)的技術(shù)管理模式具有較嚴重的弊端。現(xiàn)場千變?nèi)f化，技術(shù)問題繁多且層出不窮，現(xiàn)場技術(shù)管理人員整天為應對及處理各種現(xiàn)場技術(shù)問題而疲于奔命，很難抽出時間來考慮技術(shù)管理的第二部分及第三部分工作內(nèi)容。即便是抽出時間來進行第二、第三部分工作內(nèi)容，也僅僅是例行性地審核施工單位的施工方案等等而已，工作內(nèi)容既不完整又不深入，第二、第三部分工作內(nèi)容的重要性未能得到充分凸顯。即使是對第一部分工作內(nèi)容，往往由于其將注意力集中在各項具體問題上，缺乏系統(tǒng)性，且由于現(xiàn)場日常工作繁雜，有時難免丟三落
四、忘記考慮某些問題。
創(chuàng)新的技術(shù)管理模式正是發(fā)掘到現(xiàn)場技術(shù)管理工作三部分工作內(nèi)容之間的這種密切聯(lián)系，同時針對傳統(tǒng)技術(shù)管理模式不系統(tǒng)這一嚴重弊端，提出創(chuàng)新的現(xiàn)場技術(shù)管理工作方式，總體思路為由第三部分工作內(nèi)容依次向第二部分、第一部分工作內(nèi)容推進，即由“體”到“面”、由“面”到“點”，由粗到細、縱深推進。針對某一項目，根據(jù)項目的具體情況，將其劃分為若干個“塊”進行策劃，再針對每個“塊”的各個“面”進行規(guī)劃，最后針對每個“面”的各個具體“點”進行解決。
創(chuàng)新的技術(shù)管理高度重視策劃技術(shù)，把它看作是現(xiàn)場技術(shù)管理工作的基石。策劃技術(shù)是站在項目發(fā)展全局的高度來做技術(shù)，因而這部分工作是工程技術(shù)及圖紙技術(shù)的綱領(lǐng)。工程技術(shù)是現(xiàn)場技術(shù)管理工作的重心。這主要一是由于工程技術(shù)是“面”技術(shù)，它比“點”技術(shù)更具系統(tǒng)性；二是由于目前建筑行業(yè)的現(xiàn)狀決定的。目前建筑行業(yè)的現(xiàn)狀有兩個突出表現(xiàn)：
一、建筑施工市場的惡性競爭造成超低價中標，中標單位要想盈利勢必通過偷工減料、以次充好等方式降低成本；
二、工程實施的主體：監(jiān)理及總承包方面，越來越多的無從業(yè)經(jīng)驗或缺乏從業(yè)經(jīng)驗的人員在直接管理工程；施工工人班組方面，不像其他工業(yè)行業(yè)都有一個產(chǎn)業(yè)技術(shù)工人階層，每個工程都是由無技術(shù)且未接受技術(shù)培訓的農(nóng)民工施工。現(xiàn)場技術(shù)管理第一部分工作內(nèi)容圖紙技術(shù)，其實是解決“怎么做”的問題；現(xiàn)場技術(shù)管理第二部分工作內(nèi)容工程技術(shù)，其實是解決“怎么管”的問題。因此，針對目前建筑行業(yè)的現(xiàn)狀，今后技術(shù)工作應該把工作重心從第一部分內(nèi)容“怎么做”轉(zhuǎn)到第二部分工作內(nèi)容“怎么管”上來。圖紙技術(shù)是現(xiàn)場技術(shù)管理工作的日常基礎(chǔ)性工作，是策劃技術(shù)和工程技術(shù)的具體落實和延伸。
這種創(chuàng)新的管理方式，優(yōu)點在于：
1、條理清晰，系統(tǒng)性強，不會丟三落
四、經(jīng)常忘記處理一些問題造成后期緊急補救或留下遺憾；
2、前瞻性強，前置式解決及處理問題，避免后天“亡羊”后再“補牢”；
3、抓住宏觀及主要問題，重點突出，不會出現(xiàn)大的系統(tǒng)性問題。總之，這種創(chuàng)新的管理方式，真正實現(xiàn)了“技術(shù)指導現(xiàn)場，主動式技術(shù)管理”的創(chuàng)新理念。
(二)別墅區(qū)裝修的工序特點
高檔的室內(nèi)裝修與普通裝修主要的不同之處在于：智能化采用、材料以進口材料為主、中央空調(diào)的采用、施工工藝標準高和半成品部分加工周期長等，為保證裝修工期，智能化設(shè)備、大型電氣設(shè)備及部分材料需提前選定，提早進行樣板確認，特別是大規(guī)模的石材樣板選定，必須在施工前確定，以便備料。施工期間，工序搭接上應遵循“由上到下、由里及外”的原則，即室內(nèi)裝修在進行完放點、放線工作后，天花墻面優(yōu)先施工，因為別墅項目裝修體量極大，特別是天花吊頂工藝復雜，需優(yōu)先完成，待上部工作完成后，最后完成地鋪工作。同時還需注意室內(nèi)飾品、家私、衛(wèi)生間五金提前采購，并根據(jù)實際尺寸進行預留。(三)項目工程質(zhì)量管理經(jīng)驗教訓
1.承建商供應商選擇方面：由于香蜜湖項目大量采用了新材料、新技術(shù)和新工藝，因此要求承建商和供應商具備較高的綜合水平。而我司以往開發(fā)項目中合作的承建商和供應商大部分不具備招標條件，同時為了滿足招標至少需要4家的招標要求，這就要求項目部會同公司各相關(guān)部門主動出去尋找合格且對本項目感興趣的承建商。例如香蜜湖門窗工程的招標。2.香蜜湖項目的門窗采用進口的aluk門窗，該門窗在國內(nèi)采用很少，在深圳從來沒有采用過，在前期考察過程中由于aluk考慮到技術(shù)專利問題沒有進行深入考察，被忽略的最主要兩個方面是正反框料如何結(jié)合和門窗的防水原理，導致了門窗單位在加工門窗樣板時不斷遇到了技術(shù)難題，而aluk在中國只有上海一個分部，最后產(chǎn)生的后果是南區(qū)外墻已全部施工完成而門窗工程還在技術(shù)研究階段。最后aluk派資深的技術(shù)工程師現(xiàn)場解決了問題，并在中北區(qū)引進方通附框施工工藝，避免了因工藝原因影響外墻進度情況的發(fā)生。3.本項目采用的屋面瓦在以往項目中沒有采用過，在設(shè)計和招標時采用現(xiàn)有的規(guī)范，導致誤差在規(guī)范范圍之內(nèi)的屋面瓦真正施工后效果和質(zhì)量達不到要求，且脊瓦施工后留有一條很寬的水泥砂漿縫。
4.外墻裝修：本次總結(jié)的主要是外墻石材裝修，由于采用進口的天然花崗巖石材，這就要求所有材料出自同一個礦口，且最好一次備齊石材荒料，這樣就可以保證到場石材同一顏色和紋路。因此石材工程分判不能按照常規(guī)工程進行分判，最好選擇具備直接從國外采購荒料能力的承建商或供應商。另外石材工程所采用的防護劑品牌和系列對工程質(zhì)量占到重要地位，否則耐久性很難保證。
5.室內(nèi)裝修：高檔的室內(nèi)裝修與普通裝修主要的不同之處在于：智能化采用、材料以進口材料為主、中央空調(diào)的采用、施工工藝標準高和半成品部分加工周期長等。這就要求在設(shè)計和分判以及圖紙會審階段八個專業(yè)進行仔細核對和拼接，另外在各項隱蔽工程隱蔽前要求各相關(guān)單位和各專業(yè)工程師驗收確認。6.室外工程：由于香蜜湖項目為底容積率的項目，室外工程在整個項目工程中占相當?shù)墓こ塘浚译y度較大。故建議室外大型的結(jié)構(gòu)工程與主體一起施工，否則后期造成大量的土方開挖而造成工作面的緊張，并造成相當?shù)馁|(zhì)量隱患。(四)項目重點工程部位質(zhì)量控制要點 1.防水窗安裝控制要點
針對香蜜湖項目水景較多，防水窗較多，制作此類窗時，固定玻璃鋼槽應事先預埋在砼結(jié)構(gòu)中，同時應考慮防水膠的抗腐蝕性能和使用壽命等因素。2.地下室滲漏及外墻滲漏控制要點
對于地下室外墻有回填土部分四周采用砼澆筑，澆筑時若為二次澆筑需把交界處鑿毛并沖洗干凈，澆筑時砼側(cè)模入料口需振搗密實，外表面做涂膜類防水，用泡沫板保護方可回填。鋁窗施工時，鋁窗周邊均需做成砼結(jié)構(gòu)，在主體施工時就應進行窗邊構(gòu)造梁、構(gòu)造柱的施工。
【項目成本管理評估】
一、項目發(fā)展單位成本比較
(一)本項目土地成本高，且為合作開發(fā)，因此對建安成本的控制要求極高。項目發(fā)展的各個階段均有成本控制指標，用以控制成本。
(二)項目實際建安總成本比計劃成本控制值降低比例為1.70%，工程成本在控制范圍內(nèi)。
二、合約管理和成本控制策劃(一)合約分判模式
1.初期采用香港私人工程模式：業(yè)主-總承建商-判頭(分包商)，相應采用香港合約體系，即由業(yè)主分判的指定分包商與總承包商簽訂合同，總包負責分包商的管理、工程款項計量支付等全部事宜。其特點是業(yè)主與指定分包商之間不存在合約關(guān)系，不直接對其進行管理，僅通過總包進行協(xié)調(diào)。實踐發(fā)現(xiàn)存在以下問題：
(1)現(xiàn)場對指定分包商的管理難度較大：業(yè)主與指定分包商之間沒有合同關(guān)系，無法直接對其做出指示，特別是設(shè)計變更、加緊施工等重要環(huán)節(jié)上，現(xiàn)場必須通過總包來協(xié)調(diào)指定分包商。總包、指定分包各方利益博弈的結(jié)果使得業(yè)主的重要指示往往無法及時完全付諸于實際，造成了工程的進度拖延等。
(2)付款較慢，影響指定分包的工作：指定分包商的付款流程環(huán)節(jié)多（分包商-主包-業(yè)主-主包-分包商），周期長，加之總包單位各方面的原因，使得工程進度款無法按時到達指定分包商。嚴重影響了分包商的積極性，對施工進度產(chǎn)生了不良影響。2.考慮到項目的重要性及大陸地區(qū)暫不完善的法律體系，我司參照自身長期行之有效的合約體系，及時調(diào)整，將指定分包合同變更為直接分包合同，保證了對項目進度的有效控制。最終項目采用“主承包+專業(yè)分包+甲供材（設(shè)備）”的分判模式，本著確保工期進度的指導思想，以專業(yè)分工為手段，以保證工程質(zhì)量和控制、降低成本為目的，兼顧工程整體協(xié)調(diào)和配合，將各項工程分解組合，形成若干合約分判項目，按發(fā)展進度，開展分判工作。(1)主承包工程分判：在施工圖紙尚未完善情況下，用模擬招標縮短招標定標周期，在南區(qū)及中北區(qū)部分單位工程上采用“暫定工程量+固定單價”招標方式，主承包中標價是按“∑（暫定工程量*固定單價）+開辦費包死”的形式，同時暫估合同總價。
(2)各專項分包分判：各專項分包均采用正常的招標方式，以深圳市建筑工程、裝飾工程、安裝工程等專業(yè)工程消耗量標準、當期建筑材料信息價格為基礎(chǔ)，以工程量清單報價方式進行招標。
(二)甲供材料設(shè)備策劃
由合約物資專業(yè)招標小組，多方收集高檔別墅的材料設(shè)備資料，組織設(shè)計師、項目部、物資主管共同考察，做到設(shè)計、采購和施工一體化，既滿足設(shè)計要求，又保證了施工質(zhì)量。甲供材、設(shè)備及甲指的范圍為：甲供材主要包括屋面西瓦及平瓦、外墻面磚、進口pp-r給水管、電氣開關(guān)插座、三箱等；甲供設(shè)備主要包括高低壓配電柜、各種水泵、電梯等；甲指材料設(shè)備主要包括聚合物防水材料、鋁合金型材、low-e玻璃、門窗五金、高檔裝飾材料等。(三)工程結(jié)算安排
工程結(jié)算，按嚴格、全面、周全原則，堅持合約現(xiàn)場算量、實測實量和與預算書現(xiàn)場對量的做法，公平、公正的結(jié)算。同時嚴格執(zhí)行結(jié)算資料齊全制度，檢查合同范圍內(nèi)工程及相關(guān)手續(xù)是否辦理完畢，如工程有問題或缺少手續(xù)，則不予辦理，同時對每一份變更都仔細進行審核，保證結(jié)算的準確性和有效性。(四)建安成本管理控制情況
工程結(jié)算補充預算金額占工程合同分判金額的11.81%，總體來看偏大。綜合分析，補充預算增加較多的主要原因有，一是無圖招標造成暫定工程量不準確；二是項目發(fā)展過程中，施工圖設(shè)計階段時間短，施工圖紙尚未出圖或者設(shè)計圖紙質(zhì)量不高，形成典型的“三邊”工程。施工階段發(fā)生的設(shè)計修改、變更特別多，有些甚至是結(jié)構(gòu)性、顛覆性的修改。比如中建四局主承包工程，申報的補充預算高達1000多份，金額高達3000余萬元；三是隨著項目銷售形勢好，公司決定提高整個項目的檔次和形象，對售樓樣板房、公共部位精裝修、室外園林建筑、園林綠化等增加投入。(五)本項目成本管理中的經(jīng)驗與教訓
1.分項工程招標中應分列工程量清單。在中區(qū)th、多層住宅和北區(qū)高層住宅主承包工程招標中，未分列各單位工程的實物工程量，而是簡單地將其總。造成后來公司決定分別由兩家公司承擔主承包工程分別簽訂合同時，在如何劃分各自的工程量的問題上，投入了很大的時間、精力和資源，并且由于施工圖紙設(shè)計質(zhì)量不高（存在許多設(shè)計不明確、結(jié)構(gòu)構(gòu)件漏標注、建筑與結(jié)構(gòu)設(shè)計相互矛盾、建筑結(jié)構(gòu)與安裝圖紙相互矛盾等情況），給中標施工單位鉆空子、扯皮，增加工程成本和工程結(jié)算難度。
2.施工圖設(shè)計工期和施工工期對成本控制的影響：設(shè)計和施工工期嚴重不足，盡管施工前設(shè)計部、發(fā)展部百般努力，要求設(shè)計院高質(zhì)量、高效率地設(shè)計，合約部在南區(qū)采用無圖招標的方式，力爭盡快開工。但在工程實施中，由于施工圖設(shè)計不完善和開工前準備時間嚴重不足，仍無法避免“三邊”工程帶來的多種后遺癥。眾所周知，建安成本控制重點和有效性是在方案和設(shè)計階段，但為了完成經(jīng)營指標任務，只得用金錢換時間，在成本上做出犧牲。雖然從項目發(fā)展整體角度看，這一做法取得巨大成功，但從成本控制上暴露出的不足和問題，值得深入總結(jié)和反思。
3.施工過程中各種技術(shù)、經(jīng)濟資料的收集至關(guān)重要。在施工索賠和反索賠過程中，及時整理基礎(chǔ)資料和證據(jù)，并適時提供給公司領(lǐng)導層，解決雙方長期爭議。在南區(qū)施工階段，施工單位以甲方分包影響進度、甲供材料供應不及時為理由，提出停窩工索賠，金額高達178萬余元，并拒絕工程施工配合。合約部和項目部積極整理資料和證據(jù)，開展反索賠，最后由公司召開專題會議，將索賠額降低為30萬元。4.設(shè)計變更的審核和管理：本項目設(shè)計變更管理比較混亂，發(fā)出設(shè)計變更指令的單位和部門有：設(shè)計院、公司設(shè)計部、項目部、圖紙會審單以及施工單位的工程聯(lián)系單，這些文件中，有重復同一問題的，有前后同一問題不同處理方法的，有施工單位沒認真看懂圖紙（或者故意假裝沒看懂）的，有施工單位根據(jù)現(xiàn)場管理人員或者監(jiān)理人員口頭指令施工的等等，十分混亂。給補充預算的審核帶來極大的困擾和難度，對工程成本控制極為不利。
5.合同簽訂后，指定材料品牌、型號的變更以及新指定材料，對工程成本影響大：比如鋁合金門窗五金中的把手由流線型改為直線型，沒有確認變更單價就發(fā)出變更指令，而施工單位與五金供應商互相串通，抬高直線性把手的單價來進行索賠；再比如原設(shè)計抗?jié)B砼只要求抗?jié)B標號，沒有規(guī)定何種抗?jié)B劑，而在施工過程中，要求采用“禹克”抗?jié)B劑，給施工單位抓住索賠理由，增加了較大的成本。
項目后評價細則4
西南油氣田分公司建設(shè)項目后評價管理實施細則
司計〔20xx〕35號
第一章總則
第一條為貫徹落實《中國石油天然氣股份有限公司建設(shè)項目后評價管理辦法》（以下簡稱管理辦法）（石油計字[20xx]218號），規(guī)范西南油氣田分公司（以下簡稱分公司）建設(shè)項目后評價工作，制定本實施細則。
第二條本實施細則所稱建設(shè)項目，根據(jù)投資項目管理權(quán)限，分為股份公司及專業(yè)公司審批管理的限上項目（以下簡稱限上項目）和分公司審批管理的限下項目（以下簡稱限下項目）。限上項目和限下項目的范圍，參見分公司前期工作管理辦法。
第三條本實施細則所稱建設(shè)項目后評價，是指對已竣工投產(chǎn)，并經(jīng)過一段時間生產(chǎn)運行的建設(shè)項目，就該項目的前期論證決策、設(shè)計施工、竣工投產(chǎn)以及生產(chǎn)運營等全過程和項目目標、效益、影響及持續(xù)性，按照股份公司規(guī)定的內(nèi)容和標準進行的客觀的、系統(tǒng)的綜合分析和評價。
第四條建設(shè)項目后評價是項目管理的重要內(nèi)容，是基本建設(shè)程序的重要環(huán)節(jié)。建設(shè)項目后評價以投資決策層為主要服務對象，旨在總結(jié)經(jīng)驗和教訓，并通過及時有效的信息反饋，為未來新項目的決策和提高完善投資決策管理水平提出建議，也為后評價項目實施運營中出現(xiàn)的問題提出改進建議，從而達到提高投資效益的目的。
第五條建設(shè)項目后評價分為簡化后評價和詳細后評價。詳細后評價包括建設(shè)單位自評價和咨詢單位獨立后評價。
第六條所有建設(shè)項目都要進行簡化后評價。
第七條根據(jù)項目管理權(quán)限，在簡化后評價基礎(chǔ)上，選擇具有典型代表意義、對全局影響較大、能以點代面的項目進行詳細后評價。
第八條進行詳細后評價項目應該具備的條件：
（一）項目全部建成后經(jīng)有關(guān)審計部門進行了審計；
（二）項目由主管部門組織工程竣工驗收并經(jīng)過1－3年的生產(chǎn)運營；
（三）建設(shè)項目具備前期工作、建設(shè)實施和運營效益等方面的資料。
第九條對長期不能建成（超過設(shè)計工期1年以上）或建成后長期（1年以上）不能投產(chǎn)的項目應進行詳細后評價。
第十條技術(shù)改造項目，應在編制項目（預）可行性研究前，對原項目進行后評價，并將評價結(jié)果作為改造項目決策的重要依據(jù)之一。
第十一條本實施細則適用于分公司及分公司所屬單位。
第二章項目后評價管理體系
第十二條分公司建設(shè)項目后評價工作實行以規(guī)劃計劃部門為主導管理，業(yè)務部門密切配合，科研單位技術(shù)支撐的統(tǒng)一制度、歸口管理、分級負責的管理體制。
第十三條分公司規(guī)劃計劃處是分公司建設(shè)項目后評價工作的歸口綜合管理部門，主要職責是：
（一）負責制訂分公司建設(shè)項目后評價規(guī)章制度；
（二）指導和檢查二級單位建設(shè)項目簡化后評價，上報限上項目簡化后評價成果；
（三）落實股份公司或?qū)I(yè)公司后評價計劃，組織限上項目自評價工作，并上報自評價報告；
（四）制定分公司限下項目詳細后評價計劃，組織限下項目詳細后評價工作，委托限下項目獨立后評價咨詢單位，組織驗收和交流限下項目詳細后評價成果及評價成果的利用與反饋；
（五）組織分公司后評價業(yè)務培訓。
第十四條二級單位規(guī)劃計劃部門是本單位后評價工作的歸口管理部門，應在部門內(nèi)設(shè)置后評價崗位，專人負責項目后評價工作，主要職責是：
（一）負責完成建設(shè)項目簡化后評價工作；
（二）完成股份公司或?qū)I(yè)公司后評價計劃下達的限上項目自評價；
（三）編制建設(shè)項目后評價建議計劃。
第十五條勘探開發(fā)研究院是分公司建設(shè)項目后評價工作技術(shù)支撐部門。負責總結(jié)和分析簡化后評價結(jié)果，提出分公司詳細后評價建議計劃，指導限上項目自評價和限下項目詳細后評價。
第十六條分公司機關(guān)業(yè)務部門按其業(yè)務范圍，在后評價工作中履行相應的業(yè)務指導職責。
二級單位業(yè)務部門按其業(yè)務范圍，協(xié)助和配合完成后評價工作。
第十七條項目后評價應落實責任。二級單位應將后評價工作落實到責任部門和個人，對后評價工作的質(zhì)量和進度負責。
第十八條項目后評價工作應建立定期交流制度。規(guī)劃計劃處在每年底組織召開分公司后評價工作研討會，總結(jié)項目后評價成果，交流后評價工作經(jīng)驗。
第十九條項目建設(shè)單位要依據(jù)后評價意見提出改進措施，認真整改，并將整改情況報規(guī)劃計劃處。
第三章建設(shè)項目簡化后評價
第二十條所有建設(shè)項目，在建成投產(chǎn)一年內(nèi)，由建設(shè)單位完成簡化后評價。
第二十一條簡化后評價按股份公司規(guī)定的簡化后評價模板編制。主要是針對項目建設(shè)前期、建設(shè)實施和經(jīng)濟效益進行評價。
第二十二條二級單位應在每年5月底和11月底將簡化后評價成果以文件形式上報規(guī)劃計劃處。
第二十三條規(guī)劃計劃處在總結(jié)和分析簡化后評價成果的基礎(chǔ)上，按項目管理權(quán)限以分公司文件形式報股份公司或?qū)I(yè)公司。
第四章限上項目自評價
第二十四條分公司根據(jù)股份公司或?qū)I(yè)公司下達的后評價計劃，開展下達計劃限上項目的自評價工作。
第二十五條油氣勘探項目、油氣田開發(fā)建設(shè)項目、油氣管道項目、煉油化工建設(shè)項目和銷售項目自評價報告應按股份公司頒布的后評價報告編制細則的`要求進行編制。其它項目自評價報告可參照編制細則編制。
第二十六條限上項目自評價應在股份公司或?qū)I(yè)公司下達計劃規(guī)定時間內(nèi)完成，其工作程序是：
（一）編制階段。建設(shè)單位按照下達計劃的要求，成立項目組，制訂工作計劃，收集、整理資料，編寫自評價報告初稿。
（二）審查驗收階段。項目組將自評價報告初稿提交規(guī)劃計劃處，規(guī)劃計劃處組織有關(guān)業(yè)務處室和專家對自評價報告初稿進行初審，審查通過后，由規(guī)劃計劃處將自評價報告提交計劃下達單位驗收；
（三）修改完善階段。項目組按照計劃下達單位的驗收意見修改、完善自評價報告，最終形成正式文本。
（四）完成上報階段。規(guī)劃計劃處按管理辦法規(guī)定行文上報計劃下達單位。
第五章限下項目詳細后評價
第二十七條分公司管理的限下項目詳細后評價包括建設(shè)單位自評價和咨詢單位獨立后評價。
第二十八條限下項目詳細后評價工作程序。
（一）規(guī)劃計劃處在每年1月底，下達詳細后評價計劃；
（二）規(guī)劃計劃處在下達詳細后評價計劃后10個工作日內(nèi)，擇優(yōu)選擇并委托有資質(zhì)的咨詢單位進行獨立后評價。
為保證后評價的公正性，承擔項目后評價的咨詢單位與項目（預）可行性研究和評估的單位原則上不能為同一單位，項目后評價的主要負責人不能是該項目前期評估的負責人。
在委托系統(tǒng)外咨詢單位開展獨立后評價工作時，應與其簽訂委托合同和保密協(xié)議；
（三）規(guī)劃計劃處收到建設(shè)單位自評價報告后，組織有關(guān)業(yè)務處室和專家對自評價報告進行驗收；
（四）規(guī)劃計劃處收到咨詢單位獨立后評價報告后，組織建設(shè)、設(shè)計、施工、監(jiān)理等有關(guān)單位對后評價成果進行交流。
第二十九條限下項目建設(shè)單位自評價工作程序。
（一）建設(shè)單位應在分公司下達的后評價計劃規(guī)定時間內(nèi)，組織完成建設(shè)項目自評價報告，并對提出的評價結(jié)果負責；
（二）報告編制要求。從項目建設(shè)單位的角度出發(fā)，采取“前后” 對比方法。突出實施效果評價，側(cè)重前期工作、建設(shè)實施、生產(chǎn)運行和經(jīng)濟效益等方面評價，對項目預期目標實現(xiàn)程度進行分析，從中總結(jié)出經(jīng)驗教訓，并為開展項目獨立后評價作好準備。
（三）限下項目自評價編制程序參照本實施細則第二十六條。
（四）建設(shè)項目自評價報告經(jīng)規(guī)劃計劃處驗收后，以建設(shè)單位文件形式上報規(guī)劃計劃處，包括文件5份，自評價報告15份。
第三十條限下項目獨立后評價工作程序。
（一）咨詢單位獨立后評價應在合同約定時間（一般為30個工作日）內(nèi)完成，編制完成建設(shè)項目后評價報告，并對提出的評價結(jié)果負責；
（二）獨立后評價必須保證公正性和獨立性，咨詢單位應從項目投資者和項目業(yè)主以外的第三者的角度出發(fā)，獨立地進行。
（三）報告編制要求。獨立后評價報告的內(nèi)容和深度須達到股份公司后評價項目編制細則的要求。應在分析自評價報告的基礎(chǔ)上，通過實地考察和調(diào)查研究，采取“前后”對比和同類項目“橫向”對比相結(jié)合的方法，突出影響評價，重點對項目前期決策、經(jīng)濟效
益、影響和持續(xù)性、項目競爭能力和成功度進行評價。報告所提的建議應具操作性。
（四）獨立后評價報告完成后，以咨詢單位文件形式送達項目委托單位，包括文件5份，獨立后評價報告15份。
第六章信息反饋
第三十一條建立后評價成果信息反饋制度。為使后評價成果在分公司范圍內(nèi)得到更廣泛的應用。規(guī)劃計劃處應及時將已經(jīng)完成后評價工作項目的結(jié)論性意見，反饋到有關(guān)領(lǐng)導、項目管理部門、建設(shè)單位、項目前期咨詢評估、設(shè)計、施工和監(jiān)理等單位。
第三十二條向有關(guān)領(lǐng)導和部門反饋后評價信息的主要方式有：定期在網(wǎng)上發(fā)布后評價情況報告、年度后評價綜合報告以及后評價工作研討會等。
第七章附則
第三十三條分公司限下項目詳細后評價經(jīng)費由管理費用渠道列支。
第三十四條本實施細則由分公司規(guī)劃計劃處負責解釋和修改。
第三十五條本實施細則自頒布之日起執(zhí)行。
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