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項目后評價細則
項目后評價細則1
新鄉市平原新區休閑觀光農業光伏產業園
光伏電站項目簡介
1、項目名稱：
平原新區100mwp光伏發電項目
2、建設單位
河南天合光伏農業觀光科技有限公司
3、建設規模與投資
本項目建設規模為100mwp，動態投資10億元。
4、項目選址
本項目位于新鄉市平原新區。要求：土地比較平坦（如果是荒山荒坡，坡度在20度以內），產權清晰、無任何雜物和遮擋，性質為荒廢地、荒坡、河灘等未利用地，或一般農田；單塊面積在700畝以上3~5處。
5、建設主要內容
本項目建設主要分為基礎施工、設備安裝和調試、并網。基礎施工包括道路、場平、圍墻、辦公室和逆變器室等；設備安裝包括太陽能電池組件安裝、匯流箱、直流配電柜、并網逆變器、低壓交流控制柜、監控顯示、電站優化管理等設備的安裝和調試；本項目采用發電側并網模式，并入鄰近的35kv變電站。
6、電力接入情況
本項目采用分塊發電，集中并網的方案。選用250wp多晶硅電池組件400000塊。將100mwp太陽能光伏電站分成100個1mwp的發電單元，每1mwp的發電單元設置一臺35kv、1000kva的升壓箱式變壓器和2臺500kw的光伏并網逆變器。
7、項目年發電量及社會效益
本項目年平均發電量為15615.072萬kwh，與同等火電廠相比，按照火電煤耗每度電耗標煤344g，項目投運后每年可節約標煤5.12萬噸，減少co2排放量14.72萬噸，減少so2排放量771噸，減少nox排放量65.7噸。該項目的建設，將在節省燃煤，減少co2、so2、nox等的排放效果上，起到積極作用。本項目不占用耕地，項目所在地太陽能資源豐富，且發電部產生廢水、廢氣及固體廢棄物。本項目建成后，將取得良好的經濟、社會和環境效益。
8、技術經濟分析 a、項目計算期 項目計算期為25年。b、成本
本項目成本費用包括：項目運營成本、固定資產折舊等費用。c、銷售收入
本項目平均年發電量15615.072萬度，標桿電價為1元/度（含稅銷售稅金），年銷售收入15615.072萬元（含稅）。
d、稅金
本項目應繳納的稅金為增值稅、銷售稅金及附加、所得稅。e、財務贏利能力分析
項目全部投資財務內部收益率所得稅前為8.19%、資本金內部收益率為8.24%，大于基本金準財務內部收益率8%。
9、項目財務評價
財務評價結果表明，全部投資內部收益率（稅前）為8.19%，大于基準收益率8%，所以本項目在財務上可以被接受，具有較強的債務清償能力，且具有一定的'盈利能力。
綜上所述，本項目在財務上可行，經濟上有利，同時可帶動當地的經濟發展，故其社會效益也是十分顯著的。
10、行業評價
a、本項目單純按發電量來算，其經濟值是較低的；與常規能源相比，費用仍然比較高，這也是制約太陽能光伏應用的主要因素。
b、太陽能光伏發電雖一次性投資較大，但其運行費用很低。c、太陽能光伏與建筑、農業大棚、水面養殖、休閑觀光等相結合是一個方興未艾的領域，有著巨大的市場潛力。
d、用太陽能發電近期可作為常規能源的補充，遠期將大規模應用，逐步替代常規化石能源。據權威預測，到20xx年光伏發電在世界總發電量中將占到5~10％。
項目后評價細則2
××××××××××項目后評價報告
××××××（編制單位）
××××年××月
目錄
編制單位資質證書
項目后評價實施單位
參加項目后評價人員名單和專家組人員名單
附圖：項目地理位置示意圖
報告摘要
一、項目概況
（一）項目情況簡述
概述項目建設地點、項目業主、項目性質、特點，以及項目開工和竣工時間。
（二）項目決策要點
項目建設的理由，決策目標和目的。
（三）項目主要建設內容
項目建設的主要內容決策批準生產能力，實際建成生產能力。
（四）項目實施進度
項目周期各個階段的起止時間，時間進度表，建設工期。
（五）項目總投資
項目立項決策批復投資、初步設計批復概算及調整概算、竣工決算投資和實際完成投資情況。
（六）項目資金來源及到位情況
資金來源計劃和實際情況。
（七）項目運行及效益現狀
項目運行現狀，生產能力實現狀況，項目財務經濟效益情況等。
二、項目實施過程的總結與評價
（一）項目前期決策總結與評價
項目立項的依據，項目決策過程和程序。項目評估和可研報告批復的主要意見。
（二）項目實施準備工作與評價
項目勘察、設計、開工準備、采購招標、征地拆遷和資金籌措等情況和程序。
（三）項目建設實施總結與評價
項目合同執行與管理情況，工程建設與進度情況，項目設計變更情況，項目投資控制情況，工程質量控制情況，工程監理和竣工驗收情況。
（四）項目運營情況與評價
項目運營情況，項目設計能力實現情況，項目運營成本和財務狀況，以及產品結構與市場情況。
三、項目效果和效益評價
（一）項目技術水平評價
項目技術水平（設備、工藝及輔助配套水平，國產化水平，技術經濟性）。
（二）項目財務經濟效益評價
項目資產及債務狀況，項目財務效益情況，項目財務效益指標分析和項目經濟效益變化的主要原因。
（三）項目經營管理評價
項目管理機構設置情況，項目領導班子情況，項目管理體制及規章制度情況，項目經營管理策略情況，項目技術人員培訓情況。
四、項目環境和社會效益評價
（一）項目環境效益評價
項目環保達標情況，項目環保設施及制度的建設和執行情況，環境影響和生態保護。
（二）項目的社會效益評價
項目主要利益群體，項目的.建設實施對當地（宏觀經濟、區域經濟、行業經濟）發展的影響，對當地就業和人民生活水平提高的影響，對當地政府的財政收入和稅收的影響。
五、項目目標和可持續性評價
（一）項目目標評價
項目的工程目標；技術目標；效益目標（財務經濟）；影響目標（社會環境和宏觀目標）。
（二）項目持續性評價
根據項目現狀，結合國家的政策、資源條件和市場環境對項目的可持續性進行分析，預測產品的市場競爭力，從項目內部因素和外部條件等方面評價整個項目的持續發展能力。
六、項目后評價結論和主要經驗教訓
（一）項目成功度評價
（二）評價結論和存在的問題
（三）主要經驗教訓
七、對策建議
（一）對項目和項目執行機構的建議
（二）對中央企業的對策建議
（三）宏觀對策建議
項目后評價細則3
一、投資管理評估
本地塊為凈地轉讓項目，我公司通過公開拍賣方式競得，故在土地協議的執行方面比較順利。
二、財務管理評估
從本項目的凈利潤、成本利潤率、內部收益率、動態回收期等各方面綜合來看，項目各財務指標的實現均很理想，遠遠超過可研階段的預期投資目標。
三、規劃設計工作評估
本項目作為我司超高地價、超豪華住宅項目，設計創新、管理成功，對于今后的項目設計及管理具有較好的借鑒意義。“低密度住宅+高密度集合住宅”的設計實踐，對于解決中等容積率、超豪華、舒適居住的矛盾提供了技術參考和市場驗證；獨院式聯排別墅、空中四合院等創新設計，在滿足容積率和使用率要求的同時，滿足了豪華居住、創新空間、極佳景觀的多重目標；項目有選擇的應用了一些新的材料、設備與技術，為接下來其他項目的運作提供了良好的實踐經驗。
四、營銷工作評估
本項目在產品定位、營銷推廣、物業管理策劃、活動營銷、推售計劃、開盤組織、入伙組織等方面均嚴格貫徹了豪宅的形象定位，而且進行了大膽創新，開創了豪宅項目的一種獨特的、系統化的營銷模式。
五、發展進度、工程管理評估
(一)項目進度控制從整體的施工階段來看，除室外工程，其余工程均按進度計劃節點完成。從部分分區的進度來看，仍存在部分棟號受其他樓棟搶工而略有滯后的情況，為今后“別墅＋高層”住宅項目的進度管理提供了可借鑒的經驗和教訓。
(二)項目的工程管理提出了創新的技術管理模式。這種管理方式重視策劃技術，把它看作是現場技術管理工作的基石，從而體現了“技術指導現場，主動式技術管理”的新思路。
六、成本管理評估
(一)項目發展成本有所增加，主要為補交竣工面積增加產生的土地款、項目定位及檔次提高增加的前期費用、建安費用、營銷費，以及合作項目公司管理費增加等。但本項目銷售收入不論是總收入還是單位售價遠遠超過成本增加的幅度，除去市場因素外，項目的檔次提高對售價的增加也是一個主要貢獻，因此本項目成本增加也有其特殊的合理性和必然性。(二)項目實際建安總成本比計劃成本控制值降低了1.7%，工程成本在控制范圍內。范例：香蜜湖（部分）
【項目進度、工程管理評估】
一、香蜜湖售樓準備工程為17棟、18棟、19棟、24～26棟、會所、幼兒園及樓棟周邊和中心區園建，其中樓棟要求外裝修完成并展示，17棟和24號樓各有一套樣板房。此售樓工程中室外工程由于面積大、高差大和設計復雜等特點在售樓工程中占的比重相當大。且售樓準備工程跨越6-9月，為雨季施工，施工難度大。該售樓工程的項目發展計劃前后進行了多輪調整，主要影響因素有項目檔次定位有所調整、新技術新材料采用前調研和設計占用時間過長，深圳的承建商對新材料新技術熟悉和適應周期過長、對別墅工程的難度估計不足導致現場施工安排不是很有序，特別是室外工程提前插入導致現場水平運輸交通不暢大大降低了施工效率，另外還有一個重要因素為是該項目為我司開發的第一個別墅項目且檔次要求非常高，這就造成設計方面對發展計劃影響非常大（該項目為信和合作開發，很多設計需經得信和同意后執行），但在項目公司的共同努力下和逐漸對高檔別墅正確認識后仍保質保量完成了售樓工程，在售樓工程對外展示后取得了很好的反響。(二)從項目整體的施工階段來看，除了室外工程其余工程節點全部在進度計劃控制范圍之內，特別主體工程施工期間國家出臺對樓市的宏觀調控政策，公司根據實際情況要求先進行部分樓號銷售，項目上從大局出發及時調整施工進度安排，對各個承建商召開專題會并申請了搶工獎金，實行現場24小時驗收制度，該舉措大大鼓舞了各承建商，部分樓棟主體工程提前完成。室外工程滯后的主要原因有兩方面：一方面是主包對移交室外場地及時性不夠，合同中對此沒有明確要求，導致協調很困難;另一方面是在室外工程施工期間經歷了6次臺風影響，而且雨季來時正值室外結構施工，天氣情況影響巨大。(三)在進行別墅區工程銷售節點搶工前，根據現場實際施工效率和與各參戰單位溝通的結果，將部分高層區施工人員抽調到別墅區進行搶工；別墅區主體工程完成搶工后大部分主體施工人員回到高層區施工，導致高層區主體工程滯后，而根據公司結利需要，20xx年底要求完成3～5號樓竣工備案，這就要求3號樓工程要求提前完成，根據這一要求，項目部及時調整施工安排，因為1～3號樓施工段為一家承建商負責施工，因此要求承建商確保3號樓進度，1、2號樓臨時放緩，同時要求承建商加大人員投入，最大限度的減少對1、2號樓施工進度的影響，致使1、2號樓工期有所延誤。(四)各配合部門工作完成情況及配合情況 1.公司設計、合約和報建的進度的控制
實行項目經理責任制，由項目經理牽頭落實這三個進度完成情況，制定了各環節的進度目標節點，并根據進度的情況采用碰頭會的方式來來協調各部分相關事務，使影響工程進度的問題基本得到及時解決。2.設計出圖及樣板確認方面
由于本項目是中海地產第一個高端別墅項目，因而設計階段研究時間較長，從后期銷售效果看，這段時間的價值較大；又由于設計院實力較弱，各專業配合較差，導致經常出現施工圖不匹配，后期施工中不斷出現調整，圖紙版次多次變更，對項目發展造成較大影響，同時也不利于成本控制。由于本項目的高端形象，材料必須精挑細選，導致在部分樣板選材時浪費太多時間，在一定程度上影響到了工程進度。3.合約分判及甲供材方面
由于本項目由中海和信和共同投資開發，故項目采用了香港私人工程模式：業主-總承建商-判頭(分包商)。合約方面也基本上采用了相應的香港合約體系，即由業主分判的指定分包商與總承包商簽訂合同，總包負責分包商的管理、工程款項計量支付等全部事宜。但由于大陸地區法律體制不夠完善，故由此造成業主對指定分包商的管理難度較大及工程款付款周期較長，影響分包工作，對進度造成了一定的影響。我司參照中海地產一直以來行之有效的合約體系，及時進行了調整，將指定分包合同變更為直接分包合同，保證了對項目進度的有效控制。
4.各部門配合情況
本項目初期實際上是游離于深圳公司管理體制以外的獨立的管理架構。項目的設計管理由深圳公司總建筑師直接管理，項目報建驗收、合約分判、現場管理是完全獨立的。雖然從人員數量和質量上比深圳公司其它項目占有決定性的優勢，但仍出現了對深圳公司現有資源和經驗利用不夠的問題。公司根據實際運作情況進行了調整：將本項目全面納入深圳公司管理體制，標志著項目的回歸。這一階段，最重要的是營銷方面的回歸，公司營銷策劃部的全力參與，改變了項目營銷的單兵作戰的狀態。在此之前，像客服部、合約部等部門，不知道香蜜湖項目該不該參與，該參與多少，完全是領導安排，處于被動狀態。從這以后的南區銷售、入伙，中北區銷售，高層銷售，公司上下全員參與，結出碩果累累。(五)進度計劃管理的經驗及教訓
1.提前規劃好所有承建商的后勤保障措施
后勤保障是工人進場施工的前提條件，一個承建商在進場前常需要2～3個星期進行后勤保障施工，但如果前期沒有規劃好，將大大延長這一周期。案例：本項目主包單位進場后光租地手續辦理花費了20天，且生活區位置在經過3次變更后方最后確定位置。2.提前規劃勞動力計劃和材料進場計劃
對于關鍵線路上的工程對照進度計劃和工程量，提前規劃勞動力計劃和材料進場計劃至關重要，目前國內的承建商為了承接到工程，招標文件中的條件基本都接收，可一旦簽訂合同，合同外的條件很難達成一致意見，因此在招標文件中需分解階段工期節點和高峰期勞動力要求，并明確處罰措施。另外對于關鍵材料需明確提前備貨時間。如本項目外墻磚加工周期需要2個月，為了保險起見提前了2個月進行備貨，最后未出現由于外墻磚影響工程進度情況。
3.關鍵線路上的工程需重點考慮技術方案
成熟的技術方案是工程施工前必須完成的一項工作，對于特殊項目還需考慮后備方案。案例：由于第一次使用aluk系統窗，在設計和分判階段導致計劃嚴重滯后，如果按照常規技術方案，將會出現外墻裝飾工程受門窗工程影響滯后1個月，經項目部多輪討論和多次考察，決定采用方通副框方案，保證了工程的進度。4.及時協調、多次協調和逐級協調措施
對于將出現進度偏差的承建商采取項目部先進行協調，如協調未果，需上升到公司層面進行協調，承建商被協調對象也采取逐級協調方式，總之要協調到滿足我司進度要求和明確所必須采取的措施為止。5.別墅項目施工進度管理特點
別墅項目單體體量小、施工范圍大，因而在施工場地布局方面應著重考慮施工機械的可到達性，堆場布置應主要考慮材料運輸的便利性；
別墅項目由于層數少、內部結構復雜，在勞動力使用方面呈現周期短、需求量大的特點，在承臺施工階段由于工程量較少，無需大量工人，而在主體階段，由于每層結構不同，需要大量鋼筋、模板方面的施工，需要勞動力較多，而后期砌筑工程量不大，需要勞動力較少； 由于香蜜湖項目屬于分區開發，結合別墅項目自身特點，同時開發面積較大，在工序安排方面，主要注意室外工程與主體的穿插問題。由于別墅項目占地面積較大，且占用室外面積較多，在工序安排上，在主體施工前可進行部分道路硬化工作，及部分主體間室外園建工程施工，在主體施工的同時，室外管線開挖可插入進行，主體落外架后，應立即開展主體周邊的室外園建綠化工作。
二、項目發展管理體系檢討(一)項目的發展模式
作為中海地產首個合資項目，香蜜湖項目形成了具有自己特色的管理模式——矩陣式的獨立項目管理模式，項目公司具有獨立的營銷、設計、合約、地盤等專業部門，并實行執行權與決策權二者分開。在人員配置上，項目人員由中海地產與信和置業共同派遣組成，且實行“全職”與“兼職”相結合的靈活用人制度，截止20xx年底，項目公司全職工作人員36人、兼職工作人員17人，由項目經理牽頭與設計、營銷、發展、合約等公司職能部門進行協調，由項目分管領導定期組織項目協調例會解決項目發展過程中存在的'有關問題，推動項目發展。
香蜜湖項目施工管理模式是項目總包管理模式：中海地產開發、中海監理負責監理、現場突出總包式管理。
(二)項目發展模式的優劣勢分析總結 1.矩陣式的獨立項目管理模式的總結
項目初期為獨立的管理架構，未能充分利用還深圳公司的整體資源。之后，公司根據實際運作情況進行了調整，將香蜜湖項目全面納入深圳公司管理體制，充分發揮公司全員參與的優勢，取得了巨大的成功。2.項目總包管理模式的實踐
初期項目合約模式完全采用香港方式，現場管理也相應確定為總包管理，甲方指定分包，深圳公司其它項目甲供的鋼筋、砼、電線電纜等由總包自行采購，分包每月的工程款也由華建審批后再由甲方支付分包。但華建往往審批不及時，或以甲分包不配合為由不批。試行數個月后，最終于05年8月仍改回了傳統的甲方直接分包方式。
三、項目工程質量管理的分析與總結(一)工程質量管理措施及效果
香蜜湖項目的主包單位為兩家：江蘇華建和中建四局。香蜜湖項目當初引進這兩家新單位主要是考慮到這兩家承建商都是多次榮獲魯班獎的單位。然而，由于承建商和甲方質量標準不統一且差距比較大，加上目前現行的驗收規范沒有及時更新等原因，導致質量水平遠遠低于當初引進這兩家單位的期望值，加上這兩家為強勢主包，大大增加了現場質量管理的難度，從而為香蜜湖項目的工程質量管理提出較大的挑戰。為有效加強對香蜜湖項目工程質量的控制，項目部主要采取措施如下： 1.事前質量控制
做好技術準備、物質準備、施工現場準備，保證材料提前進場，技術交底工作順利進行，編制相關工程質量管理細則。在控制材料方面，嚴格執行原材料的送檢制度并不定時對材料供應商進行抽查。2.事中質量控制
在施工過程中采取一些控制措施，如工序交接有檢查、施工分項有方案、技術措施有交底、質量處理有復查、質量文件有檔案等，同時使用了工序交接檢、循環檢、平行檢、現場旁站等多種控制方法。并制定了一系列的工序流程檢查表格，要求將工序流程表附于糧單之后，否則不予出糧，以此來加強對施工單位工序質量的控制。3.事后質量控制
項目部多次組織內部聯合驗收、竣工驗收內部初驗收、逐套質量驗收等質量檢查。對于容易或可能引起索賠的問題，項目部主動、有針對性地作好各種應對措施，以反面實體為案例，提前將可能造成返工、住戶索賠、扣款索賠的方面向監理工程師、施工人員重點交底，并明確處理原則，使施工中互相扯皮、推委現象減少了很多，并降低了住戶索賠、施工結算扯皮的幾率。
4.采用創新的技術管理模式：“體”→“面”→“點”。
傳統的現場技術管理工作重心在于技術管理的第一部分工作內容，即技術管理人員將大量的時間和精力放在了處理現場出現的各類圖紙設計問題上。現場技術管理人員在相關施工部位或工序施工前，對施工單位報送的各類施工方案進行審核，這是技術管理的第二部分工作內容。現場技術管理人員有時也會根據工程的需要進行技術管理的第三部分工作內容，即某些施工策劃。總體而言，傳統的技術管理的工作方式主要是由第一部分依次向第二部分及第三部分推進。
傳統的技術管理模式具有較嚴重的弊端。現場千變萬化，技術問題繁多且層出不窮，現場技術管理人員整天為應對及處理各種現場技術問題而疲于奔命，很難抽出時間來考慮技術管理的第二部分及第三部分工作內容。即便是抽出時間來進行第二、第三部分工作內容，也僅僅是例行性地審核施工單位的施工方案等等而已，工作內容既不完整又不深入，第二、第三部分工作內容的重要性未能得到充分凸顯。即使是對第一部分工作內容，往往由于其將注意力集中在各項具體問題上，缺乏系統性，且由于現場日常工作繁雜，有時難免丟三落
四、忘記考慮某些問題。
創新的技術管理模式正是發掘到現場技術管理工作三部分工作內容之間的這種密切聯系，同時針對傳統技術管理模式不系統這一嚴重弊端，提出創新的現場技術管理工作方式，總體思路為由第三部分工作內容依次向第二部分、第一部分工作內容推進，即由“體”到“面”、由“面”到“點”，由粗到細、縱深推進。針對某一項目，根據項目的具體情況，將其劃分為若干個“塊”進行策劃，再針對每個“塊”的各個“面”進行規劃，最后針對每個“面”的各個具體“點”進行解決。
創新的技術管理高度重視策劃技術，把它看作是現場技術管理工作的基石。策劃技術是站在項目發展全局的高度來做技術，因而這部分工作是工程技術及圖紙技術的綱領。工程技術是現場技術管理工作的重心。這主要一是由于工程技術是“面”技術，它比“點”技術更具系統性；二是由于目前建筑行業的現狀決定的。目前建筑行業的現狀有兩個突出表現：
一、建筑施工市場的惡性競爭造成超低價中標，中標單位要想盈利勢必通過偷工減料、以次充好等方式降低成本；
二、工程實施的主體：監理及總承包方面，越來越多的無從業經驗或缺乏從業經驗的人員在直接管理工程；施工工人班組方面，不像其他工業行業都有一個產業技術工人階層，每個工程都是由無技術且未接受技術培訓的農民工施工。現場技術管理第一部分工作內容圖紙技術，其實是解決“怎么做”的問題；現場技術管理第二部分工作內容工程技術，其實是解決“怎么管”的問題。因此，針對目前建筑行業的現狀，今后技術工作應該把工作重心從第一部分內容“怎么做”轉到第二部分工作內容“怎么管”上來。圖紙技術是現場技術管理工作的日常基礎性工作，是策劃技術和工程技術的具體落實和延伸。
這種創新的管理方式，優點在于：
1、條理清晰，系統性強，不會丟三落
四、經常忘記處理一些問題造成后期緊急補救或留下遺憾；
2、前瞻性強，前置式解決及處理問題，避免后天“亡羊”后再“補牢”；
3、抓住宏觀及主要問題，重點突出，不會出現大的系統性問題。總之，這種創新的管理方式，真正實現了“技術指導現場，主動式技術管理”的創新理念。
(二)別墅區裝修的工序特點
高檔的室內裝修與普通裝修主要的不同之處在于：智能化采用、材料以進口材料為主、中央空調的采用、施工工藝標準高和半成品部分加工周期長等，為保證裝修工期，智能化設備、大型電氣設備及部分材料需提前選定，提早進行樣板確認，特別是大規模的石材樣板選定，必須在施工前確定，以便備料。施工期間，工序搭接上應遵循“由上到下、由里及外”的原則，即室內裝修在進行完放點、放線工作后，天花墻面優先施工，因為別墅項目裝修體量極大，特別是天花吊頂工藝復雜，需優先完成，待上部工作完成后，最后完成地鋪工作。同時還需注意室內飾品、家私、衛生間五金提前采購，并根據實際尺寸進行預留。(三)項目工程質量管理經驗教訓
1.承建商供應商選擇方面：由于香蜜湖項目大量采用了新材料、新技術和新工藝，因此要求承建商和供應商具備較高的綜合水平。而我司以往開發項目中合作的承建商和供應商大部分不具備招標條件，同時為了滿足招標至少需要4家的招標要求，這就要求項目部會同公司各相關部門主動出去尋找合格且對本項目感興趣的承建商。例如香蜜湖門窗工程的招標。2.香蜜湖項目的門窗采用進口的aluk門窗，該門窗在國內采用很少，在深圳從來沒有采用過，在前期考察過程中由于aluk考慮到技術專利問題沒有進行深入考察，被忽略的最主要兩個方面是正反框料如何結合和門窗的防水原理，導致了門窗單位在加工門窗樣板時不斷遇到了技術難題，而aluk在中國只有上海一個分部，最后產生的后果是南區外墻已全部施工完成而門窗工程還在技術研究階段。最后aluk派資深的技術工程師現場解決了問題，并在中北區引進方通附框施工工藝，避免了因工藝原因影響外墻進度情況的發生。3.本項目采用的屋面瓦在以往項目中沒有采用過，在設計和招標時采用現有的規范，導致誤差在規范范圍之內的屋面瓦真正施工后效果和質量達不到要求，且脊瓦施工后留有一條很寬的水泥砂漿縫。
4.外墻裝修：本次總結的主要是外墻石材裝修，由于采用進口的天然花崗巖石材，這就要求所有材料出自同一個礦口，且最好一次備齊石材荒料，這樣就可以保證到場石材同一顏色和紋路。因此石材工程分判不能按照常規工程進行分判，最好選擇具備直接從國外采購荒料能力的承建商或供應商。另外石材工程所采用的防護劑品牌和系列對工程質量占到重要地位，否則耐久性很難保證。
5.室內裝修：高檔的室內裝修與普通裝修主要的不同之處在于：智能化采用、材料以進口材料為主、中央空調的采用、施工工藝標準高和半成品部分加工周期長等。這就要求在設計和分判以及圖紙會審階段八個專業進行仔細核對和拼接，另外在各項隱蔽工程隱蔽前要求各相關單位和各專業工程師驗收確認。6.室外工程：由于香蜜湖項目為底容積率的項目，室外工程在整個項目工程中占相當的工程量，且難度較大。故建議室外大型的結構工程與主體一起施工，否則后期造成大量的土方開挖而造成工作面的緊張，并造成相當的質量隱患。(四)項目重點工程部位質量控制要點 1.防水窗安裝控制要點
針對香蜜湖項目水景較多，防水窗較多，制作此類窗時，固定玻璃鋼槽應事先預埋在砼結構中，同時應考慮防水膠的抗腐蝕性能和使用壽命等因素。2.地下室滲漏及外墻滲漏控制要點
對于地下室外墻有回填土部分四周采用砼澆筑，澆筑時若為二次澆筑需把交界處鑿毛并沖洗干凈，澆筑時砼側模入料口需振搗密實，外表面做涂膜類防水，用泡沫板保護方可回填。鋁窗施工時，鋁窗周邊均需做成砼結構，在主體施工時就應進行窗邊構造梁、構造柱的施工。
【項目成本管理評估】
一、項目發展單位成本比較
(一)本項目土地成本高，且為合作開發，因此對建安成本的控制要求極高。項目發展的各個階段均有成本控制指標，用以控制成本。
(二)項目實際建安總成本比計劃成本控制值降低比例為1.70%，工程成本在控制范圍內。
二、合約管理和成本控制策劃(一)合約分判模式
1.初期采用香港私人工程模式：業主-總承建商-判頭(分包商)，相應采用香港合約體系，即由業主分判的指定分包商與總承包商簽訂合同，總包負責分包商的管理、工程款項計量支付等全部事宜。其特點是業主與指定分包商之間不存在合約關系，不直接對其進行管理，僅通過總包進行協調。實踐發現存在以下問題：
(1)現場對指定分包商的管理難度較大：業主與指定分包商之間沒有合同關系，無法直接對其做出指示，特別是設計變更、加緊施工等重要環節上，現場必須通過總包來協調指定分包商。總包、指定分包各方利益博弈的結果使得業主的重要指示往往無法及時完全付諸于實際，造成了工程的進度拖延等。
(2)付款較慢，影響指定分包的工作：指定分包商的付款流程環節多（分包商-主包-業主-主包-分包商），周期長，加之總包單位各方面的原因，使得工程進度款無法按時到達指定分包商。嚴重影響了分包商的積極性，對施工進度產生了不良影響。2.考慮到項目的重要性及大陸地區暫不完善的法律體系，我司參照自身長期行之有效的合約體系，及時調整，將指定分包合同變更為直接分包合同，保證了對項目進度的有效控制。最終項目采用“主承包+專業分包+甲供材（設備）”的分判模式，本著確保工期進度的指導思想，以專業分工為手段，以保證工程質量和控制、降低成本為目的，兼顧工程整體協調和配合，將各項工程分解組合，形成若干合約分判項目，按發展進度，開展分判工作。(1)主承包工程分判：在施工圖紙尚未完善情況下，用模擬招標縮短招標定標周期，在南區及中北區部分單位工程上采用“暫定工程量+固定單價”招標方式，主承包中標價是按“∑（暫定工程量*固定單價）+開辦費包死”的形式，同時暫估合同總價。
(2)各專項分包分判：各專項分包均采用正常的招標方式，以深圳市建筑工程、裝飾工程、安裝工程等專業工程消耗量標準、當期建筑材料信息價格為基礎，以工程量清單報價方式進行招標。
(二)甲供材料設備策劃
由合約物資專業招標小組，多方收集高檔別墅的材料設備資料，組織設計師、項目部、物資主管共同考察，做到設計、采購和施工一體化，既滿足設計要求，又保證了施工質量。甲供材、設備及甲指的范圍為：甲供材主要包括屋面西瓦及平瓦、外墻面磚、進口pp-r給水管、電氣開關插座、三箱等；甲供設備主要包括高低壓配電柜、各種水泵、電梯等；甲指材料設備主要包括聚合物防水材料、鋁合金型材、low-e玻璃、門窗五金、高檔裝飾材料等。(三)工程結算安排
工程結算，按嚴格、全面、周全原則，堅持合約現場算量、實測實量和與預算書現場對量的做法，公平、公正的結算。同時嚴格執行結算資料齊全制度，檢查合同范圍內工程及相關手續是否辦理完畢，如工程有問題或缺少手續，則不予辦理，同時對每一份變更都仔細進行審核，保證結算的準確性和有效性。(四)建安成本管理控制情況
工程結算補充預算金額占工程合同分判金額的11.81%，總體來看偏大。綜合分析，補充預算增加較多的主要原因有，一是無圖招標造成暫定工程量不準確；二是項目發展過程中，施工圖設計階段時間短，施工圖紙尚未出圖或者設計圖紙質量不高，形成典型的“三邊”工程。施工階段發生的設計修改、變更特別多，有些甚至是結構性、顛覆性的修改。比如中建四局主承包工程，申報的補充預算高達1000多份，金額高達3000余萬元；三是隨著項目銷售形勢好，公司決定提高整個項目的檔次和形象，對售樓樣板房、公共部位精裝修、室外園林建筑、園林綠化等增加投入。(五)本項目成本管理中的經驗與教訓
1.分項工程招標中應分列工程量清單。在中區th、多層住宅和北區高層住宅主承包工程招標中，未分列各單位工程的實物工程量，而是簡單地將其總。造成后來公司決定分別由兩家公司承擔主承包工程分別簽訂合同時，在如何劃分各自的工程量的問題上，投入了很大的時間、精力和資源，并且由于施工圖紙設計質量不高（存在許多設計不明確、結構構件漏標注、建筑與結構設計相互矛盾、建筑結構與安裝圖紙相互矛盾等情況），給中標施工單位鉆空子、扯皮，增加工程成本和工程結算難度。
2.施工圖設計工期和施工工期對成本控制的影響：設計和施工工期嚴重不足，盡管施工前設計部、發展部百般努力，要求設計院高質量、高效率地設計，合約部在南區采用無圖招標的方式，力爭盡快開工。但在工程實施中，由于施工圖設計不完善和開工前準備時間嚴重不足，仍無法避免“三邊”工程帶來的多種后遺癥。眾所周知，建安成本控制重點和有效性是在方案和設計階段，但為了完成經營指標任務，只得用金錢換時間，在成本上做出犧牲。雖然從項目發展整體角度看，這一做法取得巨大成功，但從成本控制上暴露出的不足和問題，值得深入總結和反思。
3.施工過程中各種技術、經濟資料的收集至關重要。在施工索賠和反索賠過程中，及時整理基礎資料和證據，并適時提供給公司領導層，解決雙方長期爭議。在南區施工階段，施工單位以甲方分包影響進度、甲供材料供應不及時為理由，提出停窩工索賠，金額高達178萬余元，并拒絕工程施工配合。合約部和項目部積極整理資料和證據，開展反索賠，最后由公司召開專題會議，將索賠額降低為30萬元。4.設計變更的審核和管理：本項目設計變更管理比較混亂，發出設計變更指令的單位和部門有：設計院、公司設計部、項目部、圖紙會審單以及施工單位的工程聯系單，這些文件中，有重復同一問題的，有前后同一問題不同處理方法的，有施工單位沒認真看懂圖紙（或者故意假裝沒看懂）的，有施工單位根據現場管理人員或者監理人員口頭指令施工的等等，十分混亂。給補充預算的審核帶來極大的困擾和難度，對工程成本控制極為不利。
5.合同簽訂后，指定材料品牌、型號的變更以及新指定材料，對工程成本影響大：比如鋁合金門窗五金中的把手由流線型改為直線型，沒有確認變更單價就發出變更指令，而施工單位與五金供應商互相串通，抬高直線性把手的單價來進行索賠；再比如原設計抗滲砼只要求抗滲標號，沒有規定何種抗滲劑，而在施工過程中，要求采用“禹克”抗滲劑，給施工單位抓住索賠理由，增加了較大的成本。
項目后評價細則4
西南油氣田分公司建設項目后評價管理實施細則
司計〔20xx〕35號
第一章總則
第一條為貫徹落實《中國石油天然氣股份有限公司建設項目后評價管理辦法》（以下簡稱管理辦法）（石油計字[20xx]218號），規范西南油氣田分公司（以下簡稱分公司）建設項目后評價工作，制定本實施細則。
第二條本實施細則所稱建設項目，根據投資項目管理權限，分為股份公司及專業公司審批管理的限上項目（以下簡稱限上項目）和分公司審批管理的限下項目（以下簡稱限下項目）。限上項目和限下項目的范圍，參見分公司前期工作管理辦法。
第三條本實施細則所稱建設項目后評價，是指對已竣工投產，并經過一段時間生產運行的建設項目，就該項目的前期論證決策、設計施工、竣工投產以及生產運營等全過程和項目目標、效益、影響及持續性，按照股份公司規定的內容和標準進行的客觀的、系統的綜合分析和評價。
第四條建設項目后評價是項目管理的重要內容，是基本建設程序的重要環節。建設項目后評價以投資決策層為主要服務對象，旨在總結經驗和教訓，并通過及時有效的信息反饋，為未來新項目的決策和提高完善投資決策管理水平提出建議，也為后評價項目實施運營中出現的問題提出改進建議，從而達到提高投資效益的目的。
第五條建設項目后評價分為簡化后評價和詳細后評價。詳細后評價包括建設單位自評價和咨詢單位獨立后評價。
第六條所有建設項目都要進行簡化后評價。
第七條根據項目管理權限，在簡化后評價基礎上，選擇具有典型代表意義、對全局影響較大、能以點代面的項目進行詳細后評價。
第八條進行詳細后評價項目應該具備的條件：
（一）項目全部建成后經有關審計部門進行了審計；
（二）項目由主管部門組織工程竣工驗收并經過1－3年的生產運營；
（三）建設項目具備前期工作、建設實施和運營效益等方面的資料。
第九條對長期不能建成（超過設計工期1年以上）或建成后長期（1年以上）不能投產的項目應進行詳細后評價。
第十條技術改造項目，應在編制項目（預）可行性研究前，對原項目進行后評價，并將評價結果作為改造項目決策的重要依據之一。
第十一條本實施細則適用于分公司及分公司所屬單位。
第二章項目后評價管理體系
第十二條分公司建設項目后評價工作實行以規劃計劃部門為主導管理，業務部門密切配合，科研單位技術支撐的統一制度、歸口管理、分級負責的管理體制。
第十三條分公司規劃計劃處是分公司建設項目后評價工作的歸口綜合管理部門，主要職責是：
（一）負責制訂分公司建設項目后評價規章制度；
（二）指導和檢查二級單位建設項目簡化后評價，上報限上項目簡化后評價成果；
（三）落實股份公司或專業公司后評價計劃，組織限上項目自評價工作，并上報自評價報告；
（四）制定分公司限下項目詳細后評價計劃，組織限下項目詳細后評價工作，委托限下項目獨立后評價咨詢單位，組織驗收和交流限下項目詳細后評價成果及評價成果的利用與反饋；
（五）組織分公司后評價業務培訓。
第十四條二級單位規劃計劃部門是本單位后評價工作的歸口管理部門，應在部門內設置后評價崗位，專人負責項目后評價工作，主要職責是：
（一）負責完成建設項目簡化后評價工作；
（二）完成股份公司或專業公司后評價計劃下達的限上項目自評價；
（三）編制建設項目后評價建議計劃。
第十五條勘探開發研究院是分公司建設項目后評價工作技術支撐部門。負責總結和分析簡化后評價結果，提出分公司詳細后評價建議計劃，指導限上項目自評價和限下項目詳細后評價。
第十六條分公司機關業務部門按其業務范圍，在后評價工作中履行相應的業務指導職責。
二級單位業務部門按其業務范圍，協助和配合完成后評價工作。
第十七條項目后評價應落實責任。二級單位應將后評價工作落實到責任部門和個人，對后評價工作的質量和進度負責。
第十八條項目后評價工作應建立定期交流制度。規劃計劃處在每年底組織召開分公司后評價工作研討會，總結項目后評價成果，交流后評價工作經驗。
第十九條項目建設單位要依據后評價意見提出改進措施，認真整改，并將整改情況報規劃計劃處。
第三章建設項目簡化后評價
第二十條所有建設項目，在建成投產一年內，由建設單位完成簡化后評價。
第二十一條簡化后評價按股份公司規定的簡化后評價模板編制。主要是針對項目建設前期、建設實施和經濟效益進行評價。
第二十二條二級單位應在每年5月底和11月底將簡化后評價成果以文件形式上報規劃計劃處。
第二十三條規劃計劃處在總結和分析簡化后評價成果的基礎上，按項目管理權限以分公司文件形式報股份公司或專業公司。
第四章限上項目自評價
第二十四條分公司根據股份公司或專業公司下達的后評價計劃，開展下達計劃限上項目的自評價工作。
第二十五條油氣勘探項目、油氣田開發建設項目、油氣管道項目、煉油化工建設項目和銷售項目自評價報告應按股份公司頒布的后評價報告編制細則的`要求進行編制。其它項目自評價報告可參照編制細則編制。
第二十六條限上項目自評價應在股份公司或專業公司下達計劃規定時間內完成，其工作程序是：
（一）編制階段。建設單位按照下達計劃的要求，成立項目組，制訂工作計劃，收集、整理資料，編寫自評價報告初稿。
（二）審查驗收階段。項目組將自評價報告初稿提交規劃計劃處，規劃計劃處組織有關業務處室和專家對自評價報告初稿進行初審，審查通過后，由規劃計劃處將自評價報告提交計劃下達單位驗收；
（三）修改完善階段。項目組按照計劃下達單位的驗收意見修改、完善自評價報告，最終形成正式文本。
（四）完成上報階段。規劃計劃處按管理辦法規定行文上報計劃下達單位。
第五章限下項目詳細后評價
第二十七條分公司管理的限下項目詳細后評價包括建設單位自評價和咨詢單位獨立后評價。
第二十八條限下項目詳細后評價工作程序。
（一）規劃計劃處在每年1月底，下達詳細后評價計劃；
（二）規劃計劃處在下達詳細后評價計劃后10個工作日內，擇優選擇并委托有資質的咨詢單位進行獨立后評價。
為保證后評價的公正性，承擔項目后評價的咨詢單位與項目（預）可行性研究和評估的單位原則上不能為同一單位，項目后評價的主要負責人不能是該項目前期評估的負責人。
在委托系統外咨詢單位開展獨立后評價工作時，應與其簽訂委托合同和保密協議；
（三）規劃計劃處收到建設單位自評價報告后，組織有關業務處室和專家對自評價報告進行驗收；
（四）規劃計劃處收到咨詢單位獨立后評價報告后，組織建設、設計、施工、監理等有關單位對后評價成果進行交流。
第二十九條限下項目建設單位自評價工作程序。
（一）建設單位應在分公司下達的后評價計劃規定時間內，組織完成建設項目自評價報告，并對提出的評價結果負責；
（二）報告編制要求。從項目建設單位的角度出發，采取“前后” 對比方法。突出實施效果評價，側重前期工作、建設實施、生產運行和經濟效益等方面評價，對項目預期目標實現程度進行分析，從中總結出經驗教訓，并為開展項目獨立后評價作好準備。
（三）限下項目自評價編制程序參照本實施細則第二十六條。
（四）建設項目自評價報告經規劃計劃處驗收后，以建設單位文件形式上報規劃計劃處，包括文件5份，自評價報告15份。
第三十條限下項目獨立后評價工作程序。
（一）咨詢單位獨立后評價應在合同約定時間（一般為30個工作日）內完成，編制完成建設項目后評價報告，并對提出的評價結果負責；
（二）獨立后評價必須保證公正性和獨立性，咨詢單位應從項目投資者和項目業主以外的第三者的角度出發，獨立地進行。
（三）報告編制要求。獨立后評價報告的內容和深度須達到股份公司后評價項目編制細則的要求。應在分析自評價報告的基礎上，通過實地考察和調查研究，采取“前后”對比和同類項目“橫向”對比相結合的方法，突出影響評價，重點對項目前期決策、經濟效
益、影響和持續性、項目競爭能力和成功度進行評價。報告所提的建議應具操作性。
（四）獨立后評價報告完成后，以咨詢單位文件形式送達項目委托單位，包括文件5份，獨立后評價報告15份。
第六章信息反饋
第三十一條建立后評價成果信息反饋制度。為使后評價成果在分公司范圍內得到更廣泛的應用。規劃計劃處應及時將已經完成后評價工作項目的結論性意見，反饋到有關領導、項目管理部門、建設單位、項目前期咨詢評估、設計、施工和監理等單位。
第三十二條向有關領導和部門反饋后評價信息的主要方式有：定期在網上發布后評價情況報告、年度后評價綜合報告以及后評價工作研討會等。
第七章附則
第三十三條分公司限下項目詳細后評價經費由管理費用渠道列支。
第三十四條本實施細則由分公司規劃計劃處負責解釋和修改。
第三十五條本實施細則自頒布之日起執行。
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