- 相關推薦
集團公司財務管理方案（通用9篇）
為了確保事情或工作扎實開展，我們需要事先制定方案，方案屬于計劃類文書的一種。你知道什么樣的方案才能切實地幫助到我們嗎？下面是小編精心整理的集團公司財務管理方案，歡迎閱讀與收藏。
集團公司財務管理方案 1
一、集團化管理模式下會計管理的意義
第一，集團化管理模式下的會計管理有利于實現會計管理的科學規范化。因為會計工作人員受主觀意識的影響，難以保證會計賬目管理工作的標準化，而通過集團化管理模式的實施，可以有效實現會計預算和審核工作的公開化，進一步監督和規范會計管理行為，推動集團會計管理更加規范化，進而促進會計部門積極適應集團公司發展需要，使集團公司資金做到合理分配及有效運用，規范集團公司財務行為、加強財務管理和經濟核算，以不斷提高經濟效益。
第二，集團化管理模式下的會計管理有利于會計管理效率的提高。分散化的管理很容易造成財務管理過程中受到領導人的思想影響，很難真正實現財務的公開透明化，而通過集團化管理能做到會計預算、核算的標準化、公開化、統一化以及財務使用情況的清晰化和數據統計的準確化，這樣才能保證財務人員有效進行財務分析和財務支配工作，強財務分析和掌握工作的統一，從而提高會計管理工作的效率。
第三，集團化管理模式下的會計管理有利于增強企業對生產經營活動的控制。通過集團化的會計活動可以幫助集團企業及時了解企業內部資金情況，并通過預算、風險分析等深入了解并把握風險情況，集團企業應根據自身發展的需要，結合當前的宏觀政策和形勢要求，對生產經營活動及時做出科學的判斷，降低企業投資的風險，對于加強企業決斷的科學性和風險管理的有效控制都具有重要的意義。
二、集團化管理模式下會計機構的設置
1、集團化管理模式下會計機構設置的原則。
為了確保集團財務集中管理機構的設置科學化、系統化，需要遵守以下兩個原則：第一，集團財務管理機構的設置要充分考慮集權程度和分權程度的平衡，這樣才能明確集團財務管理機構所享有的權利和應該承擔的責任，做到權利明確、責任清晰。第二，集團財務管理機構的設置要符合整個集團的機構設置，服從企業的發展規劃，按照企業的'財務計劃進行管理，更好地為集團和下屬公司的發展提供財務管理上的支撐。
2、明確會計機構設置，保證權責利。
（1）會計處。會計處的職責是審查各企業的會計工作，負責企業整體的會計核算事務，對下屬分公司、子公司的會計核算進行指導和監督工作。在進行會計處的設置時，要注重財務管理體系的建設，提高核算等相關工作的效率和條理性。
（2）資金處。資金處的職責是統籌集團和各下屬企業的資產管理和投資工作。負責籌集、合理安排企業發展所需要的資金，制定和修改企業資金管理制度，幫助企業降低資金風險。負責企業對外的抵押擔保和中長期投資工作。
（3）預算處。預算處的職責是制定財務預算并落實其實施細則。預算處通過對預算管理體系的研究和實施，對企業下一發展期運營所需要的資金做出科學的預算，以確保集團健康穩定的發展。
三、集團化管理模式下會計機構的職能分析
1、會計綜合管理及核算職能。
會計綜合管理及核算職能主要體現了集團公司內部會計的管理和控制體系，主要包含企業財務報表、財務檔案管理、財務信息化管理及綜合事務管理等。對于下屬公司而言，應該根據集團財務部要求制定出符合本公司實際情況的財務管理制度，并根據上級的指示及時的對公司的財務制度進行修改和完善。
2、預算管理職能。
對于集團財務部門而言，應該結合本集團的實際情況，制定出符合國家產業政策和經濟形勢的、有利于集團和下屬公司生產經營的預算方案，該預算方案還是下屬分、子公司的指導性綱領。下屬公司需要根據本公司的實際情況，根據集團的預算做出自己公司的預算實施細則，并上交上級公司進行審核和修改，待審核通過后按照該方案指導公司的生產經營。
3、預防和控制財務風險職能。
集團的財務風險的管控主要是由集團公司財務部負責，集團公司財務部需要根據國家產業政策和市場行情對財務風險進行預判和識別，然后制定相關的財務措施進行防范。同時，作為上級財務管理部門應該負責對下屬公司的財務進行定期的評判，構建預警機制和防范機制。集團財務部的管控風險的職能能夠在很大程度上防止和較少集團公司和下屬公司的財務損失。
4、投資管理職能。
集團下屬公司是具體投資行為實施的主體，集團公司負責對投資行為進行監督和管理，并管控相關風險。按照流程來說，首先由集團公司負責制定投資規劃，由下屬子公司、分公司負責實施和落實相關細則。整體實行分級負責，統一管理的原則，由集團公司對資產投資行為進行管控。
5、基金管理職能。
對于集團化企業而言，集團內部的及下屬公司的資金管理及調配都由集團公司財務部負責，下屬公司的所有收入上交集團公司，由財務部進行統一管理。集團公司負責調配下屬公司的運營和發展資金。此外，集團要時常了解下屬公司的生產經營情況，保證企業資金的均衡流動，以此保障集團的年度財務計劃得以落實。
四、結束語
綜上所述，在經濟快速發展以及市場競爭日益激烈的新時代背景下，企業要與時俱進，積極適應市場環境變化，采取科學有效的管理方式，才能促進企業的長遠穩定發展。集團化模式下會計機構的設置有利于現代企業會計管理的規范化、現代化，對于企業加強資金的管理和控制，預防和控制財務風險，提高企業的市場競爭力都意義重大。因此，企業要在實際工作中嚴格履行集團化管理模式下的會計智能，不斷創新工作方法，確保會計機構更好地為企業發展發揮實效。
集團公司財務管理方案 2
企業集團管控是一個有機的體系，在企業集團化的過程中發揮著重要的作用。集團管控包含的內容很多，財務管控就是其中最主要的內容之一。在目前企業集團化的過程中，財務管控工作依然存在著很多問題。如果不對這些問題進行及時處理，找到解決方案，就會嚴重影響到企業的集團化發展。在當今時代，集團化發展已經成為企業發展的必然趨勢，企業的財務管理工作也不再是以前那種僅僅滿足一個企業即可。在集團化發展的背景下，財務管理工作涉及到對多個下屬企業的管理，管理工作極為復雜。傳統的財務管理系統以及管理手段等都無法再滿足現今集團化趨勢下企業發展的需求，鑒于此，為了最大限度的發揮財務管理工作的功用，實現企業經濟效益的最大化，必須要建立起企業集團化背景下的財務管控體系。本文以K企業的財務管控解決方案為例，對集團化趨勢下企業的財務管控工作進行全面的闡述。
一、財務管控在企業集團化中的主要作用
企業集團化的財務管控工作是一項極為復雜的綜合性工作，從財務預測、決策到財務計劃的制定以及財務計劃的執行，都需要進行仔細的規劃和實施。由此可見，企業集團化的財務管控工作難度極大。這項工作的難度雖然大，但卻是企業集團化管理的基礎，究其原因可從以下幾方面進行分析。首先，財務管控工作通過各種籌資方式為企業集團的生產經營提供資本，可以說財務管控工作是一切生產經營活動的基礎；其次，財務管控工作能夠對生產經營過程中的生產成本進行有效的控制，進而降低企業集團下各子公司以及各部門的資金消耗，可以說財務管控是一切生產管理活動的基礎。從上述分析不難看出，財務管控工作與企業集團的每項工作都息息相關，滲透到了產供銷的各個環節，是企業集團開展各種經營、管理活動的基礎。
二、企業集團財務管控的獨特性
與單個企業相比，企業集團財務管控工作有著其獨有的特性。其特性主要體現在有利和不利兩個方面：
1.不利方面
（1）管控的內容更為復雜
企業集團的財務管控工作主要包括籌資、投資、營運資本、利潤分配等方面的決策工作，以及日常資金使用的管控等。導致財務管控內容變得更為復雜的因素是多方面的，一是企業集團的內部組織比單個企業來說更為復雜，財務管理工作的規模更大，而且各個子公司都具有不同的經營特色，這就使得企業集團的財務管控工作變得更加復雜；二是企業集團的籌集渠道比之單個企業來說更為廣闊，同時企業集團內部資金管理的各種職能也隨著企業集團管理特征的復雜化而更為復雜；三是企業集團的財務管理方法不得不面臨多種計算單位、多重計量基礎等引起的一系列問題，從而導致財務管理工作變得更為復雜。
（2）管控的難度明顯增加
相比于單個企業來說，企業集團因為有眾多的下屬單位和子公司，其財務信息量更加龐大，而且數據復雜。針對不同職能的子公司，其財務預算、核算方式也存在著極大的差別，這就導致企業集團的財務管控工作變得極為復雜，困難度也隨之增加。
2.有利方面
（1）資金籌集更有效率
企業集團以集團的形式來籌集資金，資金籌集的渠道比之單個企業更多。由此可見，企業集團在籌集資金方面更具優勢，能夠快速的積累資本，為企業集團的發展奠定堅實的基礎。
（2）集中利用內部資源
企業集團通過對資金的集中管理，當某部分出現資金緊缺情況時，可從集團的其它部分調用資金來平衡另一部分的發展。這種管理形式不僅可以有效的避免資金緊缺帶來的風險，同時還能對集團內部的資金進行有效的利用。
三、以K企業為例分析其集團化財務管控的解決方案
K企業在重組改制以后，為了加強對企業的管理開展了一系列的財務管控工作。目前K企業在財務管控方面采取的主要控制模式是“分權式”，即母公司只對子公司的重大財務事項保留決策權，而常規的財務收支決策權下放到各子公司，由子公司直接掌控。子公司只需要對某些重要的財務事項報請母公司備案。這種模式使得子公司處于相對獨立的狀態，子公司的各項經營與財務事項，母公司并不做過多的干預。K企業的母公司主要運用人員控制、預算控制、財務制度、績效考核、資金控制等方法對子公司的相關財務活動進行控制。本文利用K企業這種“分權式”的財務管控模式對企業集團化的財務工作進行簡要的分析。
1、人員控制方案
K企業在重組改制當年便制訂了《企業集團各單位財務管理人員管理制度》，在該制度中明確指出：總部委派的財務管理人員在集團財務部總負責人的領導下統一開展工作，日常財務工作接受集團總部和子公司財務部的雙重領導。總部委派的財務管理人員負責子公司的財務考核、人員調配、解聘、甄別等工作，其薪資、獎金、福利補貼等由集團總部財務部門發放，不得領取子公司的各種福利。
2、財務制度方案
財務制度是保證財務管控體系有效運行的關鍵，企業集團對財務制度進行統一，有利于規范集團內部各成員企業的日常財務活動，指導財務管控工作的`正常進行。K企業目前針對財務管控工作頒布了一系列的財務管理制度，比如《財務管理制度》、《總部費用開支管理辦法》、《財務中心結算管理制度》等，就目前K企業財務制度方面的發展情況而言，財務管理制度已經基本完善。
3、預算控制方案
K企業的預算管理工作發展的較為緩慢，目前主要分為三個部分對預算進行控制。一是預算編制，集團總部在對各子公司的實際經營情況以及市場環境的變化進行全面的分析以后，制定并落實切實可行的預算方案；二是預算執行，K企業總部將預算方案下發至各子公司，子公司按照總部的要求落實預算執行工作，集團總部對預算的執行過程并不做過多干預；三是預算考核，K企業每隔半年對預算的執行情況進行一次分析，年終對所有子公司的預算執行情況進行考核，分析得失，并加以改進。
4、資金控制方案
K企業在成立之初便設置了財務結算管理部門，全權負責K企業的資金管理和監控，并制定了相應的管理制度和措施。目前，K企業對資金控制的主要方案有以下幾點：
（1）賬戶管理：K企業在對各子公司的銀行開戶情況進行調查以后，確定以農業銀行、工商銀行、建設銀行作為主要的開戶行。各子公司可以任選其中一家銀行開設收支戶頭。
（2）收支管理：K企業下屬各子公司的收入全部在收入戶進行核算，并將逐筆收入實時歸結到總部中心賬戶。
（3）資金使用：各子公司根據用款需求，向集團公司的財務部門提出用款申請，申請表中必須明確標注用款金額、用途等。大額資金需要由財務部門共同協商才能予以撥付。
5、績效考核方案
目前，K企業已經制定了較為完善的績效考核辦法，其主要內容是按年對子公司的領導進行考核。考核分為四個等級，以分值的高低而定。90分以上為優秀等級，70分以上為良好等級，60分以上為合格等級，其余皆為不合格等級。具體的考核內容根據子公司的實際情況而定，對于經營狀況好的子公司，考核標準相對較高；對于經營狀況一般的子公司，考核標準相對降低。
四、結束語
財務管控工作，簡而言之就是對企業集團在生產、經營、管理等各個環節的財務工作進行管理和控制。通過財務管控工作，可以有效的降低企業集團的生產成本，為企業集團節約更多的資本，可以有效的避免資金斷流等現象的發生，有利于企業集團的可持續發展，對實現企業的經濟增長和競爭力的提升有著不可估量的作用。
集團公司財務管理方案 3
市場經濟越發展，財務管理越重要，確立以財務管理為中心的企業管理思想，是提高企業管理水平的重要途徑。集團公司應以協調、統一、效益為原則，高起點、高標準采取先進的管理思想和管理方法加強對集團母子公司的管理。推行會計委派制度，是適應市場經濟發展的會計管理新途徑，對集團加強經營管理具有重要意義。
一、集團公司內部會計委派制的模式分析
目前，許多大型集團公司參照財政部各地試點會計委派制的做法，在集團內部試行會計人員委派制，向其子公司委派會計人員，對被委派會計人員的行政關系、人事檔案、工資福利等進行統一管理，并實行工資、獎金與工作成績和考核結果掛鉤的辦法。集團公司下屬各公司地域跨度大、行業涉及廣、規模參差不齊，集團公司對下屬公司財務人員如何進行管理，管理到哪一級或哪一層次，對哪些方面進行管理。現行的管理方式主要為以下三種：
1、全員委派、集中管理。
基本做法是：在集中財務管理權力的基礎上，對子公司的財務人員實行統一委派，集團內部所有財務人員的人事關系、勞動保險、福利待遇均由集團直接管理。這種方式的優點：一是強化了集團公司的財權，密切了財務人員與集團的利益關系，財務監管職能得到落實；二是能把好財務人員進人關，有利于集團財務人員素質的整體提高；三是有利于集團內部財務人員的調配和崗位輪換，優化財務人力資源配置。其缺點是，財務管理權力過于集中，各子公司財務人員和所屬企業完全脫鉤，財務人員往往會游離于企業的經營活動之外，不利于調動各層級企業財務負責人的管理積極性，不符合“分層授權管理”的原則，最終影響管理的效率。
2、自主選用、資格管理、例外核批。
這一方式是指集團公司只規定財務人員的任職資格條件，所有下屬企業財務人員的聘用在符合條件的前提下由各企業自行決定，只報集團公司備案。對特殊情況不符合任職資格但業務能力確實強，可勝任崗位工作的，子公司可上報集團公司，由集團公司按例外原則予以審批。該方案的優點是強化了所屬企業選擇適合本企業需要的財務管理人員，利于財務人員與企業經營管理人員的協調配合。同時通過資格管理確保了財務人員的基本素質。其不足之處是：一方面由于財務人員自身“飯碗”和利益的原因，很難達到集團公司對所屬企業財務監管的目的；另一方面也難以對任人唯親進行有效的控制。
3、財務負責人下管一級、其他財務人員授權管理。
集團公司總部只負責管理一級子公司（直接控股子公司）的財務負責人，實行財務負責人（包括財務經理或財務總監）下管一級，對其他財務人員及間接控股子公司財務負責人授權一級子公司財務負責人進行管理。
該方案的優點：
一是有利于集團公司對所屬企業的管理監控；
二是符合分層分級管理原則，提高了管理效率；
三是財務負責人責權明確，利于調動財務負責人的管理積極性。
其缺點：
一是較難準確界定一級子公司財務負責人的責權，易和一級子公司負責人沖突；
二是集財務管理與財務監管于一身，常使財務負責人左右為難。
以上三種模式各有利弊，控制方式各有側重，綜合各方案的優點，可以選擇以下的方案達到“運作高效、監管得力”的管理目標，即：對財務負責人實行下管一級和分層分級管理，其他財務人員進行資格管理、例外審批。這種模式的重點是對財務負責人的管理，如何管好、用好財務負責人是這一管理模式成功的關鍵。
二、集團公司財務負責人下管一級模式的'具體操作
財務負責人下管一級不是由集團公司簡單地任命一級子公司的財務經理或財務總監，它包括一系列的管理環節和管理要求，如財務負責人管理協議的簽訂、相關制度的配套實施、費用的劃轉等。下面分別作一探討：
（一）簽訂協議明確母公司、子公司、財務負責人三方的權利與義務三方協議應從法律層面劃清管理權限，明確相關職責，主要包括以下內容：
1、明確財務負責人的管理關系財務人員受母公司管理，定期匯報工作，對母公司負責，業務受母公司財務部指導。為所在子公司提供的是財務管理和服務。
2、明確對財務負責人的管理權限母公司對財務負責人擁有聘任、解聘，收入的考核權和監督權。子公司擁有對財務負責人日常業務指揮權，部分考核權。
3、明確財務負責人、母公司、子公司三方的職責。
母公司作為外派財務負責人的聘用單位，應保證外派人員的權益，提供必要的培訓、指導，每年進行一次綜合考評。
財務負責人除應具有作為企業財務管理者的本職職權外，作為集團公司委派的監管者，應賦予子公司重大經濟事項研究的參與權；資金使用的審查權；監督子公司資產營運、財務收支和執行集團公司管理政策和管理規章的情況；負責對再下屬子公司財務負責人和本單位財務人員的配備、任免及考核提出意見，并及時將本公司財務人員變動情況向集團公司備案。
子公司負責為財務負責人提供辦公必需條件，為財務負責人的服務支付報酬，為財務負責人決策提供真實、準確、及時的信息資料。
（二）配套實施的相關制度。
為保證會計委派制目標的實現，必須加強對委派會計的后期管理工作。
1、建立定期培訓制度，不斷提高業務素質。
2、建立定期考核制度，對委派的財務負責人進行考核是建立高素質會計隊伍的有效措施，每年由上級公司對委派財務負責人進行一次“德、能、勤、績”四方面的考核，進行一次執行法規法紀、廉潔勤政和業務水平的考核，建立業務考核檔案，作為其被任用、晉升的依據之一。
3、建立獎懲制度和崗位責任制，規范委派財務負責人的工作行為，使其較好完成本職工作，如有違反規定，給單位或集體造成損失的，視情節給予財經紀律處分或解除委派。
4、建立對委派財務負責人的定期審計制度，發現問題及時解決。
5、建立委派財務負責人的日常管理制度。應加強對委派會計跟蹤管理，強化服務意識，強化監督職能，防止以權謀私，防止裙帶關系。
6、建立保障制度，加強對委派會計人員的保護。
7、建立委派會計人員的定期輪換制度、述職制度和監督制度等，以加強對委派會計人員的管理。
（三）資薪獎金的管理。
資薪獎金關系到財務負責人的切身利益，也直接影響到財務下管一級管理模式的實效。工作中有三種管理方式：
1、工資由集團公司核定，在所屬單位發放，獎金由集團公司考核發放。這種方式財務負責人與集團公司利益關系密切，監管比較得力，也有利于財務負責人的輪崗調配。缺點是獎金未與所在單位經濟效益的好壞掛鉤，不利于財務負責人盡職盡責為所在單位經營服務。
2、工資由集團公司發放，獎金隨所在單位發放。因財務負責人獎金與所在單位經濟效益掛鉤，有利于發揮其工作的主觀能動性，也有利于同企業負責人工作的協調配合。不足之處是，由于財務負責人與集團公司的利益關系不夠密切財務監督的效果不會太理想，不利于財務負責人在不同效益二級企業的輪崗與調配。
3、工資獎金全部由集團公司發放。該方式強化了對二級企業的監管，但弱化了財務負責人為所在單位理財的積極性。
綜上，各企業可以根據本企業的特點自行選擇以上方式。總之，集團應掌握對財務負責人的薪資標準，如獎金與所在單位效益掛鉤，對因崗位輪換造成收入的降低應適當補償。
（四）費用的結算。
財務負責人服務費用的結算可以考慮兩種方式解決：
1、母公司按財務負責人實際的發放金額定期結轉，子公司按項目進成本。這種方式適用于實際發放金額與從子公司收取金額沒有差別的企業，與簽訂的協議相配套，各項費用可以直接轉賬。
2、母公司與子公司直接商定服務費金額，母公司開票作為收入進賬，子公司作為成本列支。這種方式與財務負責人實際的收入不掛鉤，適用于實際發放與收取金額有差別的企業，不用定期結轉費用，操作簡單，但母公司需負擔服務費稅金。
（五）人文關懷。
由于財務負責人需要定期交流，必然面臨顧業撇家的現實困難，所以必須解決好委派人員的后顧之憂。為給其營造良好的工作環境，委派時平衡兼顧個人的利益，著力解決其后顧之憂，適當給予其補償。
集團公司財務管理方案 4
企業集團集權式財務管理體制的核心，是集團公司（母公司）對子公司的財務集中控制，它是以母公司和子公司間的產權、資本關系為基礎，以母公司對子公司財務活動的約束、檢查或糾偏為手段，而形成的一套完整的財務控制體系。不同的企業集團對于財務管理控制有不同的具體做法，本文擬對集權式財務管理體制的構建問題作些粗淺探討。
一、企業集團集權式財務管理體制構建的框架設計
在集權式財務管理模式下，母公司憑借其原始資本的權力，將子公司的重大財權集中到母公司，并把母公司的財務管理權力滲透和延伸到子公司。根據財權的不同種類，筆者認為企業集團財務管理可以采用“中心”的模式。
（一）投資管理中心。
集團投資和子公司投資應納入集團整體戰略規劃，并通過財務預算管理對各類投資活動的現金流量進行控制。母公司應牢牢控制對集團發展與控制結構產生直接或潛在影響的決策管理權以及例外投資事項的處置權。母公司投資管理的主要職責有：建立健全母子公司投資立項、審批、控制、檢查和監督制度；匯編全集團投資活動的現金流量預算，參與重大固定資產投資項目方案的制定；監督子公司自行決策的投資項目及子公司固定資產、無形資產等長期性資產的變動情況；協同規劃發展部門制定集團公司及其子公司的對外投資決策方案。
（二）融資管理中心。
在集權式的融資管理模式下，子公司不得擅自對外舉債和吸收外部資本，母公司高度集中對外融資管理權。母公司應承擔的管理職責具體如下：提出發行債券、發行股票、吸收外部投資等重大融資事項的方案，嚴密監控集團資產負債率和借款風險；制定集團對外擔保管理辦法；審核子公司授權范圍內的對外融資申請，審核子公司融資活動的現金流量預算；匯總編制全集團融資活動的現金流量預算，實施負債總量控制和資本結構調整優化。
（三）資金結算中心。
如何把母子公司分散的資金集中起來，降低資金持有水平，保證集團重點項目的資金需要，是集團資金管理面臨的重要問題。資金結算中心集中統一管理整個集團的資金，具體工作主要有：集中管理各公司的現金收入；統一撥付因業務需要所需要的貨幣資金，監控貨幣資金的使用方向；統一對外籌資，確保整個企業集團的資金需要；辦理各公司的往來結算；控制全集團流動資金存量和應收賬款總量等。
（四）資本運營監控中心。
集團公司領導層行使集團資本變動及資本經營活動的決策權，資本運營管理部門具體負責管理和監控集團資本運營過程。其主要工作如下：擬訂子公司資產重組方案；審批子公司重要資產的處置方案；制定母公司的稅后利潤分配方案；落實集團內各單位的集團資本保值增值的責任；依法審定子公司稅后利潤分配方案；對資本運營過程實施跟蹤監控。
（五）稅費管理中心。
實行稅費的統一繳納和集中管理，有利于集團整體的稅負最小化，也有利于改善集團與征繳機關的關系，提高集團統一調度和運作資金的效率。稅費管理部門對集團內各種稅金、計提的費用與基金實行集中管理，統一征繳。其主要工作為：分析研究國家稅法、費用征管規定與基金管理制度；協調并處理好集團與稅務、社會保障等機構的征繳關系；制定集團稅費管理制度；擬定稅費籌劃方案和年度納稅費用計劃；指導和督促子公司各種稅金、費用、基金的計繳。
（六）財務預算控制中心。
預算是母公司對子公司實施有效財務控制的重要手段。集團財務預算管理應根據自身的資源狀況和發展潛力，依托網絡環境制定科學合理的全面預算規劃，保障在企業經營管理的各個環節進行實時、動態、全面的控制。母公司在財務預算控制體系中的主要工作內容如下：制定預算編制規程，指導各公司編制年度財務預算，匯總編制全集團財務預算；檢查和監控預算執行過程情況，對預算執行過程中的偏差提出處理建議；審核預算執行單位提出的預算目標調整申請；組織財務預算完成情況的年度考評工作，提交財務考核與評價報告。
（七）財務信息系統中心。
建立集團統一的財務信息系統，運用網絡技術實現數據系統化，進行實時財務控制，實現現時報告和遠程在線處理，便于集團迅速整合財務資源，有效地作出經營決策，從而提高企業的管理水平和對市場迅速反應的能力。母公司的主要工作內容為：制定集團財務系統發展規劃；推進集團會計電算化網絡系統的建設；實施對下屬單位會計信息的隨時調用和跟蹤監控；建立全集團財務分析系統，及時分析和掌握各單位的經營情況與財務狀況。
（八）財務會計管理中心。
母公司財會管理部門具體負責集團財會管理體系的運行，包括業務管理、人員管理等工作，以保證集團財務與會計工作的規范和高效。主要工作包括：建立健全集團內部資本與財務管理辦法；制定集團統一的會計制度和會計政策；檢查監督集團內部各單位的財務會計工作；統一管理集團財務人員，進行教育培訓、工作指導、業務考評、資格管理等；督促各下屬單位及時提交各種會計資料，據此進行匯總，以及編制合并會計報表。
二、企業集團集權式財務管理體制構建的機制保證
為確保集權式財務管理體制能夠有效運行，企業集團必須從財務組織機構、財務機制、財務制度等方面進行機制構建，制定并實施相關的保證措施。
（一）盡快完善集團財務組織機構。
母公司財務部是整個企業集團的財務管理中心，實施對整個集團資金的籌集、運用、收回與分配等的戰略決策和統一管理。為保證母公司財務“八個中心”的順利和良性運行，實現對集團財務管理全過程的全面統一管理，必須成立相應的組織機構，如分立會計核算和財務管理兩職能。要特別注意財務與會計的交叉部分，避免管理和核算的盲區。在集權模式下，母公司應對子公司財務部門進行集中控制。對子公司財務機構如何設置，母公司財務部要拿出主導意見并擁有最終審批權。
（二）加強對財務人員的統一管理。
子公司財務屬于經營者財務層次，其作為集團財務系統的一個子系統，必須受制于母公司財務。為更好地確保集團總體財務意圖的實現，降低財務信息的不對稱程度，規范和約束子公司的財務行為，有效地解決矛盾，母公司必須對子公司財務人員實施集中統一管理。委派財務人員的管理權在母公司財務部，具體管理財務人員的上崗資格、職務任免、業績考核、后續教育、崗位輪換等事項。母公司財務部應加強對子公司財務人員的工作情況進行檢查和監督，以確保子公司財務行為有利于集團整體財務目標的實現。
（三）建立健全集團財務監控機制。
在集權模式下，母公司應該對子公司實施有效的財務監控的主體有：財務總監、母公司財務部、審計部。為保證監控的獨立、公正和有效，母公司委派財務總監，其人事、工資關系落實在母公司，與子公司無任何利益關系。財務總監行使出資人授予的財務監督權，對子公司經營和財務活動實施全過程的監控；母公司財務部通過定期和不定期的財務檢查，來實現對下屬單位財務行為的監控；母公司審計部通過內部審計可以達到財務監控的目的；母公司財務部還可委托會計師事務所進行獨立審計。
（四）建設集團統一財務會計制度。
母公司應根據集團的'實際情況和經營特點，制定統一的、操作性強的財務會計制度，規范子公司重要財務決策的審批程序和賬務處理程序，實現對子公司的集權管理。一方面要建立統一的集團內部財務管理制度，另一方面要統一集團會計核算制度。其目的是為了保證各子公司財務信息的高度可比，便于匯總和合并財務報告，縮短財務信息的呈報周期。在此基礎上，創造條件建立完善財務信息系統，實現數據系統化，為財務集權管理提供更便利的條件。
（五）正確處理母子公司財務關系。
1.母公司對子公司的各類財權配置應具靈活性。母公司應主要根據股份比例、子公司的重要性、財務管理的具體內容等因素，來分別確定全資子公司、控股子公司、分公司及其他下屬企業的各項財務權限的集權程度，并要按照財務決策權、執行權與監督權三權分立的原則，對各級管理層進行合理授權。在授權的同時，要通過責任的落實和利益的保證，促進各級行權人自覺用好財務權力。
2.縮短財務管理的鏈條，減少財權的多層次分割。集團下屬企業的組織層級越多，管理半徑就越大，財權就可能被分割于各層次，這就使得財權的集中化以及集權財務管理效率大打折扣。為此，要縮短集團財務管理的鏈條，即原則上不再設三級或以下的公司，盡可能減少管理層次，使財權被多層次分割而散布于各級企業的狀況得到根本改變，一定程度上也可防止子公司通過下屬實體進行財務操縱及避開監管的現象。
3.完善對下屬公司的激勵方式。在實行財務集權和加強財務監控的同時，必須運用合理的激勵方式，以激發下屬單位和領導人的內在動力，調動他們經營和管理的積極性，促使其理解和配合集團在財務方面的集權和監控。
4.努力協調財務集權與生產經營分權。多數集團公司采用的是生產經營分權與財務集權相結合的管理體制。為使集權財務體制在求得子公司認同和配合的基礎上能夠順利運行，母公司及其下屬各級財務部門必須正確行使各項財權，及時為生產經營提供財務保障。財務部門要主動與生產經營管理部門進行工作協調和信息交流，深入了解生產經營情況，并以此為依據制定各項財務決策方案，通過不斷提高財務管理效率，增強服務意識，促進生產經營的發展。
三、企業集團公司集權式財務管理體制構建中需注意的問題
（一）要做到“集權有道，分權有序”。
集權和分權都是相對而言的，沒有絕對的分權，也沒有絕對的集權。對企業集團進行財務集中控制，加強集權管理，是指在分權與集權之間更趨向于集權，而不是絕對集權，要在一定范圍內和一定程度上進行有原則、有導向的分權。
（二）要建立統一的財務信息系統。
只有建立起一套完整、統一的會計制度，對集團各公司會計信息的生成、加工、整理、披露作嚴格的規定，才能提供規范、統一、真實、準確的會計信息，才能為集團建立集中控制的數據庫系統提供基礎條件。
要重視信息系統的運用，使大量的數據都用計算機來處理，而且信息的控制以及信息的整個作業流程，都要由信息系統來控制。只有這樣，才能在集團內部上下之間進行有效的信息溝通，以進一步實現集團總部對分支機構及子公司的財務集中控制。
（三）要注意人的因素。
要注意發揮分支機構及子公司負責人的積極性。企業集團進行集權管理、實行財務集中控制，在很大程度上剝奪了分支機構及子公司的權力，這對他們的積極性會有一定影響，不利于整個企業集團的發展。因此，在進行財務集中控制時，必須注意保護和發揮分支機構及子公司負責人的積極性，采取將薪酬計劃與執行財務集中控制結果掛鉤等各種措施，調動其積極性。
集團公司財務管理方案 5
一、集團公司對財務決策權的合理配置
經營管理的重心在于決策，不論何種管理決策都涉及到財務決策特別是涉及到企業長期資金來源、資金投放方向和投資項目的戰略性決策。而決策的效果和效率首先取決于決策權的配置。理論上講，集團公司的財務決策權應集中在股東會和董事會。但在實務中，股東會和董事會所擁有的財務決策權要部分地授權給經理層來執行。這就需要財務決策權在股東會和董事會與經理層之間的分割與配置問題。
一般認為，財務的決策分為2類：
一是財務戰略決策；
二是財務戰術決策。
即使是在授權制度下，財務的戰略決策權也必須集中在股東會和董事會，而一般的或日常的財務決策，則可授權給經理層來作出。
按照國際慣例和我國《公司法》的要求，董事會保留的財務戰略決策權的主要是：制定或審批公司年度財務預算與決策方案；制定或審批公司利潤分配方案和虧損彌補方案；決定公司財務管理體制和機構設置方案；決定公司的重大籌資和投資行為S制定或審批公司注冊資本的變更和重要資本經營方案；聘任公司財務負責人；決定公司總經理、副總經理和財務負責人的報酬事項等。
二、集團公司對財務執行權的合理配置
財務執行權屬于企業內部控制范疇。本文涉及的是授權批準控制，目的是取得所有相互協調的和措施，這些方法和措施都能有效地用于保護企業的財產，檢查信息的準確性，提高企業的效益，推動企業堅持執行既定的管理政策。因此，公司的經理層具有3種財務控制職能：一是經由董事會授權進行日常財務決策；二是為董事會制定財務戰略決策擬訂方案；三是負責實施董事會制定的財務戰略決策方案。
按照《公司法》的規定，經理層為董事會擬訂的財務戰略方案包括：。擬訂公司內部財務機構設置方案；擬訂公司的基本管理制度和財務管理體制方案；提請聘任或解聘公司副總經理和財務負責人等。
經理層在實施董事會的財務戰略決策方案時，必須采用職能專門化的授權實施體制。即日常的財務活動主要由職能化的財務管理部門來負責實施。
三、集團公司對財務監督權的合理配置
《會計法》在“會計監督”一章中，確立了單位內部會計監督制度、會計監督和政府有關部門監督的會計監督體系。國務院去年以第283號令的《國有企業監事會暫行條例》規定：監事會以財務監督為核心，根據有關、法規和財政部的有關規定，對企業的財務活動及企業負責人的管理行為進行監督，確保國有資產及其權益不受侵犯。因此，財務監督就是依據國家法律法規和企業單位內部財務預算、規章制度等，對企業單位財務活動的合法性和合理性進行檢查、控制和督促。財務監督在公司內部是分散配置的，主要有2大監督體系。
一是內部財務監督體系，包括橫向財務監督、縱向財務監督、內部審計監督和員工財務監督。
二是外部財務監督體系，包括政府的財務監督、出資者的財務監督、債權人的財務監督和擔當“經濟衛士”身份的注冊會計師的財務監督等。在企業內部，財務治理權要注意處理好它在集團公司與分公司之間，集團公司與子公司之間、集團公司與非子公司性的成員企業之間的配置。
四、集團總公司與分公司之間的財務治理權配置
集團公司對其所屬的分公司的.財務治理，按權限集中或分散的程度劃分，通常可以分為3種類型，即集權型、分權型和集權分權結合型。確立集團公司對分公司的財務治理體制，應注意以下兩點：一是分公司是集團公司內部的一個非法人實體，不具有法人企業應享有的獨立的法人財產權和財務治理權；二是分公司具有相對獨立的財務責任和財務利益，這種財務責任和財務利益又必須與財務權利相結合才能得以實現。換句話說，財務體制的設計必須做到責、權、利的有機結合。有鑒于此，本人傾向于在集團公司內部建立以集權為主要特征的財務治理體制，即在資金、投資、資本運作和成本的主要管理決策權均在總公司，同時通過會計委派制等方式，加強對日常財務活動的控制與監督。
五、集團總公司與子公司之間的財務治理權配置
子公司作為獨立的法人擁有獨立的財務治理權，公司董事會和經理會依法對其內部的財務戰略和日常財務決策制定方案并負責執行。但是，子公司畢竟是被集團公司所控制的。集團公司對其子公司擁有財務與經營的控制權。因此，子公司董事會決定的重要的財務戰略方案，必須經過集團公司審查批準，方能實施。主要包括：審查批準于公司的基本財務制度：審查批準予公司的年度財務預算和決策方案；審查批準予公司的利潤分配方案和虧損彌補方案；審查批準予公司的增資方案；審查批準子公司的合并、分立、出租、出售和破產方案；審查批準予公司的重大籌資和投資行為以及其他對集團總體收益水平帶來重大的財務行為等。另外，集團公司還擁有對其子公司的財務監督權，主要包括：委派財務總監或財務主管；對公司經營者的業績進行考評做法監督對集團公司財務政策的執行情況；決定于公司的董事長、監事會主席和總經理的年薪和獎勵等。
集團公司財務管理方案 6
董事會具有對重大財務事項行使決策權和監督權，如對外投資、融資、實收資本及固定資產變動、利潤分配等；總經理具有執行董事會所授予的財權，即作為公司行政總負責人的財務管理權限；財務副總經理具有部分日常財務決策權、指揮權和控制權，并授權財務職能處室行使日常財務管理權；財務職能處室負責行使日常財務管理權，處理具體財務業務。另外，監事會具有對董事會和經營班子的財務監督權。
二、集權式財務管理模式的特點：
1、母公司管理層統一決策，管理層次簡單、管理跨度大；
2、有利于最大限度地整合企業集權的各項資源并發揮其復合優勢，促進集團整體利益最大化；
3、有利于統一調度集團資金，調劑資金余缺，合理調度頭寸，降低資金成本；
4、有利于發揮母公司財務專家團的作用，有效地降低公司財務風險和經營風險。
同時，該模式也存在不少缺點：
1、子公司不擁有相對獨立的財權，會束縛子公司的積極性和創造性；
2、子公司操作靈活性差，不能對市場做出迅速反應，造成子公司過度依賴母公司。
三、集團公司集權式財務管理體制下財權的合理分配及模式構建
集權式財務管理體制下，母公司擁有重大財權，并通過財務管理控制子公司。根據財權的不同種類，我們對集團公司集權式管理模式提出如下構想：
(一)設立融資管理部，合理分配融資權，控制融資風險。
為了牢固地控制集團融資風險，保持合理的資本結構，母公司應通過設立融資管理部，牢牢把握以下融資決策權：重大投資項目的融資，超過資產負債率安全線的舉債融資，導致母公司股份比例變動的融資，增加子公司注冊資本的融資，子公司的并購融資與租賃融資，發行債券、發行股票，以及子公司改制中所涉及的融資問題。母公司在集中重大融資權的同時，賦予子公司的融資決策權僅限于：資產負債率安全線內的限額舉債、提取的折舊費、流動資金借款、短期借款等。子公司自行決策的融資項目，應由母公司審查并做好備案工作。
(二)設立投資管理部，控制投資風險。
對外投資權應高度集中于母公司，子公司沒有對外投資決策權，對內投資決策可采用集權基礎上的適當分權。母公司應牢牢控制對集團發展結構與控制結構產生直接或潛在影響的決策管理權以及例外投資事項的處置權，集團投資和子公司投資應納入集團財務戰略規劃，并通過財務預算管理對各類投資活動的現金流量進行控制。母公司投資管理部的主要職責有：建立健全母子公司投資立項、審批、控制、檢查和監督制度：匯編全集團投資活動的現金流量預算，參與重大固定資產投資項目方案的制定；審核子公司自行決策的投資項目及子公司固定資產等長期性資產的變動情況；會同計劃部門制定集團公司及其子公司的對外投資決策方案。
(三)設立資金管理部，促成資金使用效益最大化。整合母子公司的資金，保證集團重點項目的資金需要，是集團資金管理面臨的重要問題。資金管理部的具體職責為：統一管理子公司的銀行帳戶，調劑集團內的資金余缺；核定子公司對外付款的定額；審核預算外付款申請，審核子公司內部貸款申請；主持集團內部往來結算管理，組織集團流動資金管理；控制全集團流動資金存量和應收賬款總量。子公司主要負責資金的日常管理、制定內部資金管理辦法、編制收支計劃、進行收支業務核算。為保證子公司經營的靈活性和零星開支需要，母公司應該給予子公司限額以內的資金支付權。
(四)設立資本運營部，實現資產保值增值。
集團領導層決策后，資本運營部門具體負責管理和監控集團資本運營過程。其主要職責如下：制訂母公司注冊資本的增減方案，制訂子公司資產重組和重要資產處置方案；制定母公司的稅后利潤分配方案；考核集團內各單位的資本保值增值責任；審定子公司稅后利潤分配方案；跟蹤監控資本運營過程。子公司的對外長期投資、重要資產的處置必須經母公司審批，流動資產及其他資產的處置可由子公司決定，但需報母公司備案。子公司擁有資產的日常管理權。母公司對子公司重要資產的處置擁有監控權。
(五)設立財務預算部，加強財務預算控制。
預算是母公司對子公司實施有效財務控制的重要手段。財務預算部應拓寬財務預算管理的范圍，提高精細化程度，加大對預算執行情況的考核力度，要真正起到剛性約束的作用，其主要職責應為：制訂預算編制規范；指導子公司編制財務預算；匯總編制財務預算；檢查和監督預算執行過程；對預算執行過程中的差錯提出處理建議；審核子公司提出的預算調整申請；組織子公司財務預算完成情況的年度考評工作；提交財務考評報告；審核預算外支出申請。
(六)設立財務會計管理部，規范財務會計工作。
財務會計管理部具體負責財務會計管理體系的運行，具體職責應為：制定集團內部財務管理辦法；制定集團統一會計政策、制度；檢查監督集團各子公司的財務會計工作；管理集團財務部下派財務人員，對財務人員統一培訓、指導、考評、管理；統一對應由母公司核算的會計事項進行財務處理；要求子公司及時上報各種會計資料，據此進行匯總并編制合并會計報表；加強集團會計電算化網絡系統的建設；對下屬單位會計信息的隨時調用和監控，建立集團財務分析系統，分析和掌握子公司的經營和財務狀況。
四、完善財務制度、機制建設，保證集團公司集權式財務管理體制的良性運行
(一)建設集團統一財務會計制度及軟件平臺。
母公司應根據子公司的實際情況，一是要建立統一的集團內部財務管理制度及會計核算制度，保證各子公司財務信息高度可比，便于匯總和合并財務報告，縮短財務信息的呈報周期；二是要開發適合公司需要的財務軟件，為財務信息的高速傳輸提供技術支持，為財務集權管理提供便利條件。
(二)建立健全集團財務監控機制。
在集權模式下，母公司應該對子公司實施有效的財務監控。實施財務監控的主體有：財務總監、母公司財務部、審計部及社會審計。財務總監對子公司經營和財務活動實施全面監控，財務總監由母公司委派，其人事、工資關系應在母公司，與子公司無任何利益關系，便于行使財務監督權；母公司財務部要進行定期和不定期的財務檢查，來實現對子公司財務行為的監控；母公司審計部要定期進行內部審計；母公司財務部除委托審計部對子公司進行審計外，還可委托會計師事務所進行獨立審計。
(三)實行財務人員委派制。
為保證集團總體財務意圖的實現，降低財務信息的不對稱程度，規范和約束子公司的財務行為，有效地解決矛盾，規范子公司的財務行為，母公司必須對子公司財務人員進行統一管理。母公司財務部負責財務人員的`委派管理工作，具體管理財務人員的會計資格、任免調動、績效考核、后續再教育以及業務檔案等事項。母公司財務部應加強對子公司財務人員的工作情況進行檢查和監督，確保財務行為有利于集團整體財務目標的實現。
(四)科學授權，減少管理環節，提高財務管理效益。
母公司對子公司的各類財權配置應具靈活性。母公司應主要根據股權比例、子公司等下屬單位在集團中的重要性、財務管理的具體內容等因素，來分別確定全資子公司、控股子公司、分公司及其他下屬企業的各項財務權限，并要按照財務決策權、執行權與監督權三權制約的原則，對各級管理層進行合理授權。在授權的同時，要通過責任的落實和利益的保證，促進各級人員自覺用好財務權力。
縮短財務管理的環節，減少財權的多環節分割。集團下屬企業的組織層級越多，管理半徑就越大，財權就可能被分割于各環節，大大弱化財權的集中化以及集權財務管理效率，使母公司財務人員難以實施有效的監管。為此，要縮短集團財務管理的環節，即原則上不再設三級或以下的公司，盡可能減少管理層次，使財權被多層次分割而散布于各級企業的狀況得到根本改變，從而使母公司集中精力處理好與下屬二級單位之間的財務關系，可避免子公司通過下屬單位進行財務操縱及繞開監管的情況。
(五)完善對下屬企業的激勵方式。
集團公司財務管理方案 7
企業集團與集團公司作為我國大型企業中的主要組織形式，對于推動我國國民經濟的快速發展具有十分重要的作用。企業集團及其集團公司在我國僅僅存在了15年。各個不同的企業集團在具體的實踐過程中設置組織管理機構、運用不同的管理方法和模式，但是企業集團在管理理論和管理體制方面還存在一些問題，例如對企業集團和集團公司的財務管理在理論研究和實際操作方面還比較混淆。本文通過對企業集團的組織機構和管理層次職權的劃分和以集團公司為核心的財務分層分權管理進行詳細的分析。
一、企業集團的組織機構和管理層次職權的劃分
由于企業集團在我國的發展時間較短，其管理理論和管理模式還不夠健全完善，相關的法律沒有對企業集團的組織機構設置進行規范。目前，我國的企業集團管理層次主要分為四個層次，分別是成員大會、理事會、集團公司以及成員企業，各個不同的管理層次擁有不同的管理職權。
1.企業集團成員大會。
成員大會主要由集團企業的全體成員組成，是企業集團中的最高組織機構。建設企業集團的目的是為了集中資源，對資源進行優化配置，將專業化和協作化的優勢發揮出來，實現規模化的協作經營，進而提高企業集團的市場競爭力和經濟效益。
2.企業集團理事會。
理事會主要由理事組成，其對集團成員大會進行負責，具有開展成員大會會議、報告工作、執行成員大會決議等職權。對理事會進行的表決，主要運用一人一票制。
3.集團公司。
企業集團的理事會主要依托集團公司進行管理，集團公司主要根據集團章程規范和理事會進行授權，主要對集團理事會進行負責。另外，由于集團公司是集團成員企業的母公司，執行投資企業的職權。
4.成員企業。
成員企業是企業集團的基層單位，要依據集團章程和制度作為行為規范，對成員大會和理事會進行決議，并接受企業集團組織機構的安排。
二、以集團公司為核心的財務分層分權管理
1.以集團公司為核心的財務分層分權管理的框架結構。
通過對企業集團的組織機構與管理層次劃分進行了解后，構建出以企業集團成員大會、企業集團理事會、集團公司及財務部、企業集團財務公司、全資子公司、控股子公司、參股子公司等等其它成員子公司組成的以集團公司為核心的財務分層分權管理的框架結構，其中，子公司和參股公司等成員，自身可以是具有獨立性的法人企業，也可以是以企業成員為中心的二級企業集團。
2.以集團公司為核心的財務分層分權管理。
（1）集團成員大會。集團成員大會主要代表全體集團企業，在企業集團財務中是最高的管理層次。其具有選擇集團財務管理人員的權利，例如對集團理事會的事理和理事長進行選舉。依據成員大會制定的集團生產經營發展規劃、戰略和經營方針，能夠確定企業集團財務的發展規劃和戰略，并對集團企業的財務改革方案進行批準，監督集團企業的財務管理情況等。總之，成員大會是企業集團財務的決策、管理和監督機構。
（2）集團理事會。集團理事在全體成員的委托下管理集團財務。理事會具有制定集團內部財務制度、確定集團財務發展規劃、戰略、財務改革方案、制定集團企業財務發展計劃、投資、籌資計劃、年度資金使用計劃以及監督集團財務的運作和管理情況等權利。理事會主要作為企業集團財務的監督、決策機構，不具有指揮、管理操作的權利。不需要將其設置為日常管理機構，也不需要在其下面設置職能管理部門。
（3）集團公司。集團公司作為企業集團的重要成員，是屬于企業集團財務管理層次，集團章程與集團理事會對其進行授權。集團公司根據集團理事會制定的集團財務發展規劃、投資、籌資計劃以及年度資金使用計劃，對集團的投資方案、籌資方案以及企業集團年度資金使用情況進行確定。此外，還對集團理事會的.相關財務決議進行組織實施，對集團內部的日常財務管理工作進行主持。此外，成員大會和理事會組織機構均以集團公司作為依托，其涉及到的財務戰略、方案、制度、計劃等均由集團公司進行擬定、起草，將集團公司的財務管理方針、思想、政策以及目的進行反映。
（4）成員企業。集團的成員企業作為企業集團財務管理的基層單位，在企業集團規范章程和制度規定的范圍內，根據集團理事會的決議和集團公司的協調安排，并結合企業自身的制度，對集團企業的年度籌資、投資方案對集團企業年度資金的使用計劃和進度安排進行組織實施。成員企業作為獨立的法人單位，在涉及到企業投資、籌資和財務預算方面，根據公司法的相關規定和本集團企業的實際情況，在集團企業的股東大會和董事會的安排、批準下加強對集團企業財務的管理。
三、結語
總而言之，本文通過對企業集團的組織機構和管理層次職權的劃分和以集團公司為核心的財務分層分權管理進行詳細的分析，旨在能夠充分的將企業集團財務中的核心管理作用發揮出來。
集團公司財務管理方案 8
一、集團公司對財務決策權的合理配置
經營管理的重心在于決策，不論何種管理決策理論都涉及到財務決策特別是涉及到企業長期資金來源、資金投放方向和投資項目的戰略性決策。而決策的效果和效率首先取決于決策權的配置。理論上講，集團公司的財務決策權應集中在股東會和董事會。但在實務中，股東會和董事會所擁有的財務決策權要部分地授權給經理層來執行。這就需要研究財務決策權在股東會和董事會與經理層之間的分割與配置問題。
一般認為，財務的決策分為2類：
1、財務戰略決策；
2、財務戰術決策。
即使是在授權制度下，財務的戰略決策權也必須集中在股東會和董事會，而一般的或日常的財務決策，則可授權給經理層來作出。
按照國際慣例和我國《公司法》的要求，董事會保留的財務戰略決策權的主要內容是：制定或審批公司年度財務預算與決策方案；制定或審批公司利潤分配方案和虧損彌補方案；決定公司財務管理體制和機構設置方案；決定公司的重大籌資和投資行為s制定或審批公司注冊資本的變更和重要資本經營方案；聘任公司財務負責人；決定公司總經理、副總經理和財務負責人的`報酬事項等。
二、集團公司對財務執行權的合理配置
財務執行權屬于企業內部控制范疇。本文涉及的是授權批準控制，目的是取得所有相互協調的方法和措施，這些方法和措施都能有效地用于保護企業的財產，檢查會計信息的準確性，提高企業的經濟效益，推動企業堅持執行既定的管理政策。因此，公司的經理層具有3種財務控制職能：一是經由董事會授權進行日常財務決策；二是為董事會制定財務戰略決策擬訂方案；三是負責實施董事會制定的財務戰略決策方案。
按照《公司法》的規定，經理層為董事會擬訂的財務戰略方案包括：。擬訂公司內部財務機構設置方案；擬訂公司的基本管理制度和財務管理體制方案；提請聘任或解聘公司副總經理和財務負責人等。
經理層在實施董事會的財務戰略決策方案時，必須采用職能專門化的授權實施體制。即日常的財務活動主要由職能化的財務管理部門來負責實施。
三、集團公司對財務監督權的合理配置
《會計法》在“會計監督”一章中，確立了單位內部會計監督制度、社會會計監督和政府有關部門監督的會計監督體系。國務院去年以第283號令的《國有企業監事會暫行條例》規定：監事會以財務監督為核心，根據有關法律、法規和財政部的有關規定，對企業的財務活動及企業負責人的管理行為進行監督，確保國有資產及其權益不受侵犯。因此，財務監督就是依據國家法律法規和企業單位內部財務預算、規章制度等，對企業單位財務活動的合法性和合理性進行檢查、控制和督促。財務監督在公司內部是分散配置的，主要有2大監督體系。
一是內部財務監督體系，包括橫向財務監督、縱向財務監督、內部審計監督和員工財務監督。
二是外部財務監督體系，包括政府的財務監督、出資者的財務監督、債權人的財務監督和擔當“經濟衛士”身份的注冊會計師的財務監督等。
集團公司財務管理方案 9
為規范企業財務管理工作，推進企業財務管理內部控制制度的建設和執行，按照公司審計工作計劃，對財務部開展財務管理內控審計。本次審計方案如下：
一、審計目的
通過對財務管理內部控制的設計和執行情況進行審計，查找財務管理中的薄弱環節及存在問題，進一步加強和規范財務管理，加強內部會計監督，從而提高企業會計信息質量，保護資產的安全完整，確保經營目標的全面完成。
二、審計范圍
本次審計范圍為xxx財務管理內部控制設計和執行情況，根據工作需要可適當延伸。
三、審計內容及重點
在了解企業財務管理現狀的基礎上，重點關注預算管理、成本管理、收入管理、資金管理、資產管理、融資管理等方面的內控設計及執行情況。
（一）資金管理
1. 資金管理制度建設：是否按照國家和公司資金管理的要求建立資金管理制度。包括崗位責任分離制度、貨幣資金授權批準制度、現金收支控制制度、銀行存款控制制度、其他貨幣資金控制制度及貨幣資金監督檢查制度等。職責分工和授權審批程序是否明確規范，辦理資金業務不相容崗位是否相互分離、制約和監督。
2. 資金預算管理：企業的資金管理是否納入預算管理范圍，是否按預算管理的規定定期編制資金月度預算，企業的各項費用開支是否均納入資金預算。
3. 資金使用、審批、支付：是否對企業資金使用進行分類管理。資本性資金支出、專項管理的成本費用支出及管理費用支出等不同支出的資金是否規定了不同的審批程序，各項支出的審批流程及審批權限是否明確；資金支付的申請、審批、復核和辦理是否按照規定執行；財務部門在執行資金支付程序時，是否實行計劃、審核、支付的獨立程序，并定期核對。各項捐贈支出及大額資金支付的審批是否符合制度規定。
4. 資金安全管理：是否嚴格執行資金管理崗位責任制，出納人員是否兼任稽核、會計檔案保管和收入、支出、費用、債權債務賬目的登記工作，是否存在一人辦理貨幣資金業務全過程的情況；是否存在未經授權的機構或人員辦理資金業務或直接接觸貨幣資金的情況，是否存在越權審批的情況。使用電子支付的單位，操作人員是否加強對交易和支付行為的審核，根據操作授權和密碼進行規范操作，個人證書和密碼是否由責任人保管。
5. 現金和銀行存款管理：庫存現金是否符合制度規定，是否嚴格執行《現金管理暫行條例》，對不屬于現金開支范圍的業務是否通過銀行辦理轉賬結算；是否定期或不定期地對現金進行盤點，是否存在“白條抵庫”等情況；取得的資金收入是否及時入賬，是否嚴格執行“收支兩條線”管理，是否存在收款不入賬，賬外設賬，“坐支”收入的情況；銀行賬戶的開立、變更、注銷是否經上級批準；資金賬戶是否專門設立，是否全部納入財務部門管理；其他部門和人員是否存在開設、管理銀行賬戶和印鑒的情況；是否指定專人定期核對銀行賬戶，每月至少核對一次，編制銀行存款余額調節表，如調節不符，是否立即查明原因，及時處理；出納人員是否同時從事銀行對賬單的獲取、銀行存款余額調節表的編制等工作；資金收支憑證、銀行存款余額調節表是否有專人復核，并重點對資金支出憑證、銀行對賬單真實性、合法性進行審核。
6. 銀行匯票管理：是否按票據管理相關制度，建立銀行票據備查登記簿，登記簿登記內容是否規范健全；是否定期對銀行票據進行盤點。
7. 票據及印章管理情況：是否明確各種票據的購買、保管、領用、背書轉讓、注銷等環節的職責權限和程序，并專設登記簿進行記錄，防止空白票據的遺失和被盜用；是否嚴格執行銀行預留印鑒分人保管、妥善使用的制度，財務專用章是否由專人保管，個人名章是否由本人或其授權人員保管，是否存在一人保管支付款項所需全部印章的情況；印章的保管存放地點是否安全，用章是否履行相關的審批手續并進行登記。
（二）成本費用管理
1. 成本費用管理制度建設：獲取企業成本費用相關管理制度，分析其是否覆蓋企業各項生產經營支出，各項費用標準是否明確，是否符合國家和上級管理部門的.要求。
2. 成本費用控制審查：成本費用是否全部納入預算管理，有無未經審批的預算外支出；財務部門對各部門的成本費用控制是否到位，監督考核是否落實到位；是否按制度規定執行成本開支的范圍和標準，如福利費開支是否符合國家規定、差旅費是否符合標準等。
3. 成本費用核算審查：成本核算是否符合國家和公司的相關規定，有無將職工薪酬、招待費、會議費等控制費用列入其他成本費用[各類型審計方法案例報告模板可關注公眾號CIA內審師小站]的情況；有無成本費用掛賬的情況；有無通過往來賬核算收入和成本費用。
（三）資產管理
1 固定資產管理：固定資產核算是否符合公司規定；是否設置臺賬（或卡片），固定資產的取得是否納入預算管理，車輛購置是否經過上級審批；固定資產的報廢、毀損，是否經過技術鑒定，是否報經批準；報廢資產的處置程序是否符合制度規定；資產處置收入是否及時入賬；財務部門是否定期與資產管理部門定期核對、盤點固定資產；是否按照要求購買保險。
2. 債權資產管理：是否開展賬齡分析，定期督促相關部門進行欠費催收；三年以上的應收款項形成原因，是否存在損失風險；預付賬款是否按照合同約定支付；財務核算是否正確，有無成本掛賬、對外投資掛賬的情況；職工借款是否按照規定及時沖銷，有無長期掛賬的情況；關注與外單位的往來情況，重點檢查是否存在轉移國有資產、長期無償占有國有資金的情況，并檢查其合法性、公允性，是否存在損失風險。
（四）收入管理
1、 銷售收入：財務部門是否定期核對應收賬款；是否按公司制度對客戶進行授信審批；是否存在已發貨未開票或者已開票未發貨的現象。
2、其他收入：資產出租收入、報廢資產或廢舊物資處置收入及業擴報裝收入等其他收入是否及時入賬；資產出租是否建立出租臺賬，財務部門與相關管理部門是否定期核對；財務部門是否定期與營銷部門核對業擴報裝收入，并與當期的新增用戶核對；是否存在收入掛賬或收入不入賬的情況。
（五）融資管理
對外融資是否納入當年預算，是否編制對外融資方案，是否按制度審核并報經公司領導審批；銀行貸款目的和實際使用情況是否一致；企業目前經營情況是否能夠保證及時歸還銀行貸款，抵押物是否存在風險。
（六）預算管理
1. 預算管理制度建設：企業是否制定預算管理的相關制度，制定的管理制度是否科學、可行；
2. 預算編制和審核：預算編制是否遵循“自上而下、自下而上、上下結合、分級編制、逐級審批”的程序；預算是否涵蓋被審計單位的所有經營業務活動；預算審核是否有專業人員的參加；預算項目是否細化，是否存在預算項目過粗，不利于執行和考核的情況（如其他費用支出過大）；是否根據年度預算編制月份預算或季度預算；預算審核時是否考慮公司發展目標和資產經營目標。
3. 預算執行和調整：經審核批準的預算是否進一步分解細化到各部門（單位），并形成預算責任體系；是否按照預算目標，并結合實際業務活動逐月編制月度資金預算；是否建立預算管理臺賬；是否按資金預算嚴格控制各項費用支出，預算外支出是否按照制度規定履行相應的審批程序。預算調整是否經過上級預算管理部門審批。
4. 預算分析和考核：是否定期召開預算分析會，對月度（季度）預算的執行情況進行全面分析；是否對預算執行中的問題進行分析，并提出改進措施和建議；預算考核是否真正得到有效執行，考核結果是否兌現。
【集團公司財務管理方案】相關文章：
集團公司薪酬方案05-04
集團公司考核方案01-19
集團公司考核方案（精選14篇）10-19
集團公司考核方案(15篇)01-19
集團公司員工薪酬方案04-07
集團公司年會活動策劃方案通用12-08
集團公司考核方案15篇01-19
集團公司考核方案范文（精選6篇）06-04
集團公司考核方案(合集15篇)01-19