（優選）員工激勵方案15篇
為保證事情或工作高起點、高質量、高水平開展，常常要根據具體情況預先制定方案，方案是書面計劃，具有內容條理清楚、步驟清晰的特點。寫方案需要注意哪些格式呢？以下是小編精心整理的員工激勵方案，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
員工激勵方案1
作為一個成功的企業，就其內部而言應該有幾點是必須做到：第一，分工明細，職責清晰，權力明確，管理有力，制度健全；第二，部門之間協助與監管有序，有章可循，且能達到制約和權力的平衡；第三，企業與員工的規劃科學合理，共同進步，以公司為家，有創新的意識，有活力。但是以上三點在我們騰航內部均未看到。或者我們在向著這些方向去努力，但是我們的努力遠遠不夠，尚有許多路要走。針對騰航目前情況而言主要存在以下幾點問題：
一、人才嚴重缺乏。就其具體而言，每個部門無獨擋一面之人物，事無巨細均需要別人安排，居在崗位卻無行事之能力。其次缺少系統完整的操作體系和意識，本部門工作無法得到改進、完善和提高，僅僅提留在為做事而做事，而不知為何做事，如果做事，如何做好事之能力。騰航現在，市場僅僅三人，且大部分精力并沒有投入到市場的開拓上，導致他們上班時間也會有無所事事的情況出現。希望這樣的情況能在來年的時間里得到改善，市場是我公司的重中之重。其次，IT研發部研發團隊在人才收攏上應有所側重，我們公司是為了賺錢，并不是為了培養新人，不適合的人員必須離開不適合他的崗位，否則我們的研發無法跟上進度。
二、分工不明，權力無法有力的下放，職責更不清晰，經常出現為他人做事，自己的事情卻無法做好的情況，又或者出現問題無法追究，互相推委，害怕承擔責任的情況。騰航雖然經過整頓，但是這個問題依然嚴重。首先是董事會方面，員工不知道董事之間的明確分工，同一件事情，找不同的董事會有不一致的結果出現，無所適從，也間接導致公司做事的效率低下；其次，行政人事部內部，朱俊宇依然不明確崗位職責，公司各部門均可以調動，經常出現為他人做事，自己的事情卻無法做好的情況；第三，市場同時分管行政人事部，這雖然是由于我在行政人事事務上存在經驗不足的問題，但由于這樣的分管，也導致職責的不清晰，出現問題互相推諉。第四，財務的職責不清晰。財務的工作有時候超出本職工作，或者說她的工作直接由董事來指派，導致工作分工不明的情況出現。
三、部門之間配合很差，缺少有序的監管和控制。這最為突出的就是一樓與二樓間的配合出現脫軌。二樓的同事很難調動，哪怕是打掃衛生一件事情都是拖拉，更沒有說主動去配合其它部門間的工作，團隊意識不強。
四、有制度卻無法真正有效的推行，沒有形成重視，上上下下都有其阻力。新的規章制度和員工手冊仍然沒有批復下來，導致員工沒有規范可依，管理者沒有章可循。或者說，我們是“人治”，而非“法治”！這同時反映在衛生管理上，如果我們的制度里面明確規定有衛生打掃的要求，那么就不會出現如今的情況。
五、騰航的經營和發展缺少系統的規劃和具體的持續發展的計劃。或許，董事會比較清晰，但是員工其實并不清楚，甚至是迷茫，不知道公司的方向在哪里，今后的規劃如何，員工的發展方向是什么……這其實，對人才而言是很關鍵的問題，很容易導致人才的流失。
六、騰航缺少文化建設，員工缺少團隊意識；騰航缺少員工培訓，我們的人事招聘并沒有注重這一方面。新入職員工招進來缺少統一規劃的培訓和了解。同時，在職員工也同樣缺少培訓。產品知之不詳，能說卻不專業。員工培訓，不僅僅需要在業務或技能上的培訓，同樣需要在職業道德，文化認同的多方面進行相對應的培訓工作。
七、庫房管理混亂。進出庫登記不及時，登記不明晰，導致有時候數量，領取人，用途不明確，缺少統一規范的管理，容易造成混亂。
八、人際關系很不和諧，主要集中在財務和王彬彬上。財務做事情，過于急，方式態度上同事較難接受，容易帶情緒，較為容易引發矛盾。公司的大部分不和諧主要在于她與同事相處時產生的問題上，積累起來后，基本許多同事都或多或少的存在意見。而王彬彬是由于前段時間的整頓產生的，我想隨著時間的推移，會慢慢消淡。我們這么小的一個公司就這樣了，隨著公司的成長，人員的遞增，如果這點問題都難以協調，那么對一個公司的成長將是極為不利的。
九、騰航現在內部的關系錯綜復雜，不利于公司的正常運作。在今后的人事招聘時，盡可能的嚴進寬出，避免親戚、朋友間的各類關系。考量應以能力為標準，而非關系。公司的運營更多的應該是以事為重心，而非人為重心。
基于以上問題，從公司實際出發，提幾點建議，不一定都正確合理，但希望對公司有所助益，希望能借此一點點改善公司目前的狀況。建議如下：
1、人才的引進、留住及激勵。在人事招聘中因崗設人，崗職匹配。根據公司現行實際需要招聘合適人才，在招聘中遵守嚴進寬出。尤其是在管理層的招聘更需謹慎考慮。人員進入公司后要及時進行入職培訓、崗位培訓。培訓不僅僅是崗位技能，同時要注意職業道德、公司文化認同等多方面的培訓；對于，可用的'優秀人才要合理激勵，績效考核是考評員工的一個重要指標。人才引進事主要側重的是能力，不能以關系的親密為考量。
2、正確用人，大膽授權，分工到位，職責明確，用人不疑。讓每位員工，每位管理者都清晰自己的崗位職責，工作內容，做到人盡其用。杜絕出現為他人做事，自己的事情卻無法做好的情況，又或者出現問題無法追究，互相推委，害怕承擔責任的情況。
3、將制度進行到底，引起充分的重視，具體從以下二個方面來實施：
㈠建立和完善公司的一系列規章制度，宣傳推廣，培養員工意識；盡快把新的規章制度和員工手冊批復，讓員工有規可依，管理者有章可循，真正走上以規矩管人。
㈡建立健全的企業文化，使員工真正能以公司為家，公司以員工為本，員工和企業共同成長。這需要公司多組織戶外集體活動，增強員工集體榮譽感，營造一個良好的工作環境和人際關系，尤其是在現今員工之間的關系存在諸多不和諧的情況下。建議一個月左右組織一次簡單的團隊活動：或爬山、或郊游、或球賽等等。
4、加強各部門間的溝通協作，尤其是各部門的管理者需加強溝通，形成從上到下的良好氛圍。減少各部門間的隔閡和分歧，共同為公司的發展做出努力。
5、關于庫房管理，責任到人。進出庫需要按照流程來做，同時庫房面積不足，考慮可以做幾個鐵架子，有序擺放，分類管理，而不是全部堆放于地面。最后鑰匙管理收歸一人管理，否則還是很難做到統一管理。
20xx年公司將是緊張忙碌的，行政人事部工作責任大，但我會始終以飽滿的工作熱情投入工作，兢兢業業，履行行政、人事、等各項工作職責、執行公司的規章制度，完成各項工作。當然，行政人事部在去年的工作中還存在粗糙等不足，將在今年工作中改進和糾正。隨著公司的發展壯大，根據需求進行人才招聘、加大行政、人事管理力度和員工培訓等完成各工項工作，以及嚴格實行和執行公司各項規章制度，可以預料今年我們的工作將更加繁重，要求也更高，為此，我將更加勤奮的工作，努力為公司做出貢獻。
員工激勵方案2
在酒店行業，激勵對于員工管理和防止員工流失更起到了至關重要的作用，尤其是對于一線的基層員工。但是由于起步時間較短，基層員工文化程度較低等種種問題。我國酒店的基層員工激勵還存在著許多不足、例如激勵手段較單一，激勵方式不合理等，這些短板或多或少的在影響著我國酒店行業的發展。本文以金石國際會議中心為研究對象，在調查的基礎上詳細分析了該酒店基層員工激勵目前的現狀和問題所在，對問題進行了系統性的分析并提出了解決的方案。
一、金石國際會議中心基本情況
金石會議中心位于金石灘旅游度假區內，作為大連本土的老牌酒店品牌享有一定的知名度。中心目前擁有員工400余人，建筑面積4.7萬平方米，擁有各類豪華客房及20棟別墅，可以提供大型的會議設施和康體娛樂設施。但由于地理位置距離市區較遠，又坐落在旅游景區內，酒店營業淡旺季分明。
員工勞動保障方面，金石會議中心為所有正式員工簽訂了勞務合同，并為企業員工提供了員工宿舍與員工食堂以及便利店。酒店員工實行8小時工作制，雖存在加班的現象，但是基本都能在員工的個人意愿下進行倒休或輪休。同時，中心也有針對一線員工的婚假，產假和喪假，員工的休息時間是能夠得到保證的。由于酒店存在淡季歇業的情況（每年1月?3月），員工也在這段時間內放假休息。由于員工宿舍和食堂的設備老化，食堂供應的餐食品質尚不能滿足員工的需要。
二、研究方法、結論和原因
（一）研究方法和結論
本研究采用了訪談式調查法，直接與金石國際會議中心一線員工進行訪談以取得最直接的資料。本次訪談對象共10 人，涉及酒店中餐部、西餐部、酒水部三個部門；崗位涉及一線服務人員、領班和部門經理等。調查通過對話、記錄、問題反應等方式，以量化目前金石國際會議中心員工激勵的現狀和存在的問題。
目前金石國際會議中心基本上能滿足員工工作的基本需要，但是并不能卓有成效的保障員工在酒店充分實現自己的價值。多數員工在中心工作的原因就是因為這里工作較為輕松，自然環境較好，以此地為落腳點以期找到更好的機會。大部分員工缺乏對工作的滿足感和忠誠感，更談不上工作能給他們帶來幸福感。換句話說，目前員工對于工作的認識就只是工作而不是事業。由此可知，金石會議中心員工關系需要的滿足并不完善。
（二）原因
第一，員工交流存在一定障礙。一線員工的交流局限在部門內的居多，這就導致了交流的范圍較窄，并且形成了為數眾多的“小團體”，領班只和領班交往，服務員只和服務員交流，廚師只和廚師聯系。組織缺乏對企業文化的建設，員工缺乏“被企業關心”的感受。雖然酒店在中秋、國慶等重大節日象征性的向企業一線員工發放月餅或餐補等實物補貼，但是企業在這方面做的依然不如同類酒店。
第二，員工社交需要不能得到滿足。由于金石會議中心地理位置較偏僻，進出完全依靠公司班車，這導致了員工社交圈子較窄，結束工作之余除了員工宿舍無處可去，容易造成員工的社交心理障礙，這從側面反應了酒店對員工福利關注不夠。
第三，中心對于企業員工的關注程度偏低。中心幾乎從不組織任何的業余活動，這難以讓員工產生集體的榮譽感和歸屬感，不能以作為金石會議中心的員工而自豪，集體的歸屬感亟待加強。
三、提升酒店基層員工激勵成效的對策
激勵是現代酒店管理中調動員工積極性和創造力的`最常用也是最有效的方法。要想提高基層員工激勵的成效，需要從企業的多方面著手，如企業內部制度、管理人員的觀念等都要進行改變。
（一）生存需要的激勵
對于酒店一線員工來說，薪酬激勵是最直接也是最有效的激勵手段。因此，科學的薪酬制度是可以最直接的刺激酒店員工和調動員工的工作熱情。根據維克托?弗魯姆的期望理論和亞當斯的公平理論，一個科學的薪酬制度應該具備三個必要條件：公平，吸引力，以及合理。根據公平理論公式，員工會將自己的投入報酬比例和身邊其他員工的投入報酬比例作比較，然后根據自己得出的結論有所行動。當他們認為自己所處在“不公平”的境地時，通常也會選擇改變投入量來實現平衡（努力或早退）。不同的是在這樣的行為后如果還是不能達到公平，員工則會主動尋找所在的組織尋求公平，比如向領導提出加薪。當所有方法都不能達到公平時，員工就會離職。因此，在建設報酬制度時要充分考慮到客觀公正的因素。
（二）保障需要激勵
在保障制度上，作為用人單位應該明確一線員工的工作制度和責任，確保工作時間和休息時間的穩定，保證員工的人格得到充分的尊重。要與雇員簽訂正規的勞動合同，明確員工在醫療，住房，保險，養老方面的權利和應該履行的義務。要強化集體認同感，消除“中轉站”的思想，鼓勵員工長期為酒店服務。酒店應該重視環境設施建設，保證員工食宿的健康、安全。員工工作環境的好壞直接影響到員工的流動性和忠誠度。同時盡可能的豐富員工的生活，建設一些能夠讓員工日常接觸到的文體設施，如乒乓球或臺球室，健身房等。
（三）關系需要的激勵
在滿足員工被尊重和交流需要的時候，企業文化就成了滿足這項激勵需要的根本條件。企業的文化決定了員工尊重的需要，如著名的富士康公司就是因為沒有妥善處理好員工關系需要才導致了一系列悲劇的出現。而某種意義上來講，酒店員工的工作性質與富士康企業的員工相同。改善的方式是要建立以人為本的企業文化環境。企業文化是指一個組織特有的價值觀、信念和辦事風格等組成的能夠代表這個企業的標志。企業文化作為一種管理方法已經普遍運用在當代酒店管理上，并且在不同程度的激勵著企業員工并作為其行為準則。
（四）發展需要的激勵
員工發展需要的激勵是指為員工創造更多的機會以讓員工變得比過去的自己更好。應用到企業管理層面來說，員工發展激勵就是指公司提供機會，給予員工培訓，升職，加薪，允許員工不斷提高自己的能力，從而讓他們能夠勝任更有意義、創造價值更多機會的工作。
企業基層員工激勵是每個企業必須要重視到問題，因為企業員工的服務質量直接關系到顧客對于酒店的印象和體驗，尤其是基層服務人員。目前許多酒店需要做的工作，主要：一是企業文化建設缺失，企業員工缺少凝聚力。企業文化的缺失主要體現在兩個方面，員工凝聚力的不足和員工對于企業認同感的缺失。正如前文所述，企業文化建設是滿足員工關系需要的重要手段，應該得到重點改善；二是晉升機制有待加強，企業員工的晉升機制應該加強，加快的人才的提拔，縮短“需要→激勵→需要”的循環過程，留住員工，減少人才流失；三是完善薪酬體系，盡快完善一線員工的薪酬體系，保障員工生存的基本需要，并重視公平。讓員工報酬公式穩定在 報酬÷投入 ≥ 1上面 是員工保持旺盛的工作熱情；四是員工的生活環境有待改善，改善員工的生活環境，尤其是員工食堂的餐飲服務，更換老化的硬件設備，豐富員工的業余時間生活，滿足員工的基本生活需要將減少大量的員工流失；五是拓寬員工發展空間，重視員工的培訓，提高基層員工團隊的文化素質，培養屬于金石國際會議中心自己的酒店管理人才，建立定期崗位培訓機制和外派交流學習機制，提高一線員工視野，增強員工服務水平和文化素質。
員工激勵方案3
一、培訓宗旨
1、根據企業發展戰略，將培訓的目標與企業發展的目標緊密結合，圍繞企業發展開展全員培訓，不斷探索創新培訓形式；
2、將培訓與人力資源開發緊密結合，拓展培訓的深度和內涵；
3、實行全員培訓，建立培訓效果與激勵掛鉤機制，搭建起學習型、知識型企業的平臺。
二、培訓目的
1、達成對公司文化、價值觀、發展戰略的認知和認同。
2、掌握公司規章制度、崗位職責、工作要領，使新進員工盡快適應和能勝任本職工作。
3、改進員工工作表現，強化責任意識、安全意識和質量意識，樹立效率原則、效益原則。
4、提升員工履行職責的能力和主人翁的責任感，端正工作態度，提高工作熱情，培養團隊合作精神，形成良好的工作習慣。
5、提高員工學習能力和知識水平，提升員工職業生涯規劃發展能力，為個人進步和企業發展創造良好環境和條件；
6、提高企業綜合素質，增強企業的競爭能力和持續發展能力。
三、培訓原則
依照公司員工手冊，追蹤行業新動態，掌握新知識，找出差距，需什么學什么，缺什么補什么，急用先學，立竿見影。
四、培訓的組織
1、員工培訓工作在公司統一布署下由人力資源部歸口管理、統一規劃，培訓中心和各部門組織實施，員工個人主動配合。由培訓中心主要負責公共部分、專業部分的培訓及實際操作部分由部門組織培訓。
2、人力資源部每年年底根據公司下一年度發展計劃、考核指標，擬訂公司年度培訓計劃上報總經辦批準執行。
3、培訓中心根據公司培訓計劃，結合“年度考試方案”制定年度培訓課程大綱，明確培訓的目的、內容、時間、授課人、課程要求和驗收標準，報人力資源部審核，經公司領導批準后組織實施。
4、培訓授課要落實到人，由培訓中心組織備課，必要時還要組織授課人試講。需外請專家、教授的報公司批準。
5、人力資源部組織培訓中心，建立企業培訓資源體系，做好教案編排，完善培訓教材庫、培訓案例庫和試題庫，為持續的做好培訓工作奠定基礎。
6、培訓實施部門要做好課堂管理，制備教材，保證良好的環境，準備必要的培訓設備及輔助材料。
7、員工享有參加培訓的權利，也有接受培訓和培訓他人的義務。除了積極參加公司和各部門組織的各項培訓外，公司提倡和鼓勵員工在提高專業知識、工作技能和綜合素質方面進行自主學習。
6、培訓中心、各部門要及時掌握培訓需求動向，在公司統一培訓的基礎上，適時合理的調整培訓內容。各部門和個人也可以向人力資源部門提出培訓要求和建議。
五、培訓種類和內容
（一）新員工崗前入職培訓
新員工崗前入職培訓是對新員工入職前進行的上崗培訓，包括軍事訓練、基礎理論知識學習和實際操作訓練三個部分。時間4天。
1、軍事訓練時間半天，學習立正、稍息、各種轉法和步伐。目的是培養員工的組織性、紀律性和吃苦精神。
2、基礎理論知識學習時間半天，內容如下：
（1）企業文化和制度培訓，目的是使員工了解企業發展史，熟知企業宗旨、企業理念、企業精神和經營范圍；學習和掌握企業行政管理制度、各崗位工作制度和道德行為規范；了解公司、各部門的地點、內外環境、 單位的性質、各種視覺識別物及其含義。
（2）崗位培訓，培訓部門要對新員工擬任崗位進行專業培訓，使其熟悉崗位職責、崗位知識、日常工作流程、工作要求及操作要領。
3、實際操作訓練主要由優秀老員工按照公司員工“傳、幫、帶”責任制度，到公司內部跟班定向操作訓練，通過運用和實踐，鞏固提高專業技能。時間3天。
4、培訓后進行考核，分為理論考核和實踐考核，結合平時的學習態度、學習紀律和學習成績綜合進行。考核合格者方可上崗，對于補考不合格者，公司不予以錄用。
（二）在職員工的培訓
1、崗位培訓是對在職人員進行崗位知識、專業技能、規章制度、操作流程的培訓，豐富和更新專業知識，提高操作水平，每次培訓集中解決一至二個問題，邊學習邊操作邊提高。采用部門內訓與培訓中心組織集中培訓相結合的形式，讓員工了解每個崗位必須掌握的新理論、新知識、新技能等。時間3天。
2、轉崗培訓。對公司一般干部、員工進行內部調動時進行的培訓，為其適應新崗位的要求補充必要的理論、知識、技能。時間3天。
3、待崗培訓、下崗培訓：對考核不合格人員，或不勝任本職工作人員，或經常違規違紀屢教不改人員的培訓，以期達到勝任本職工作為目的。時間7天。培訓期間不享受工資和各項補助，費用自理。
4、升職培訓：員工職務晉升后的`培訓，針對新崗位的要求補充必要的理論、知識、技能，以盡快勝任新工作。時間3天。
5、專業培訓是對從業人員就某一專題進行的培訓，目的是提高從業人員的綜合素質及能力，內容為行業新動態、新知識、新技能等。采用靈活多樣的培訓形式：派公司員工到優秀企業去參觀學習；邀請供應商的專業技術人員來公司對專業人員進行培訓指導；聘請權威性的專家、教授來公司對專業人員進行培訓指導等。時間3天。
（三）管理人員的培訓
1、經理助理及以上中高層管理人員的培訓，目的是學習和掌握現代管理技能、領導力提升、決策思維能力、 以及如何打造團隊等等。培訓形式以聘請專家、教授舉辦專業知識講座為主，自學和內訓為輔。
2、基層管理人員，培訓時間根據培訓內容確定，學習公司員工手冊，熟練掌握崗位知識，管理制度及操作流程。
（四）專業技術人員的培訓
專業技術人員培訓針對財務人員、工程師、工程技術人員等，目的是了解政府有關政策，掌握本專業的基礎理論和業務操作方法，提高專業技能。培訓時間3天。
以上各種培訓內容除外請人員講授外，均依照公司《年度培訓計劃》執行。
六、培訓方法
1、以自辦為主，外請為輔，采取培訓中心講師授課與各部門的專項培訓相結合，相對集中的辦法進行。
2、授課人以培訓中心講師為主，亦可通過聘請方式從公司技能明星、優秀員工、專業能力強的資深老員
工中出任兼職講師。
3、各部門的專項培訓由單位自行組織，以內訓的形式進行。
七、培訓要求
1、培訓工作要準備充分，注重過程，講求效果，防止形式主義。
2、授課方法要理論聯系實際，通俗易懂，深入淺出。
3、參加培訓的員工要嚴格遵守培訓紀律，準時參加培訓，認真聽課，細作筆記。實習時要尊重老員工，嚴格按規程操作。
4、培訓考試成績記入個人檔案，作為轉正、升（降）級、晉（降）職、轉崗的重要依據之一。參加培訓的員工未經批準無故不參加考試者，視為自動放棄考試，扣除培訓期間的工資、獎金和補助，并作降級、降薪或辭退處理。
5、參加培訓的員工培訓過程中所獲得和積累的技術、資料等要做好保密工作，不得私自拷貝、傳授或轉交給其它公司或個人。
員工激勵方案4
一、榮譽激勵
1.優秀員工獎
所有正式任用員工參與，每月評選一次，名額按公司總人數的10%評選，獎金xxx元；
2.優秀管理者獎
公司主管級以上管理人員參與，在每月第一次管理例會上，評選上月先進管理者，名額1名，獎金xxx元；
3.總經理特別嘉獎
給公司帶來良好的社會聲譽的、提出合理化建議給公司帶來明顯效益或大幅度降低成本的、連續六個月被評為優秀員工或優秀管理者的員工可以參與，為即時性榮譽，各部門可根據員工表現以書面形式向總經理辦公室申請，獎金xxx元；
4.全勤獎
員工連續一年未請病、事假或遲到早退者，經審查后授予全勤獎。獎金x元；
5.優秀集體獎
以部門為單位，全公司評選一個部門，由各部門申報材料，經總經理辦公室評議，每年度評選一次，獎金xxx元。
二、目標激勵
1、推行目標明確制，使公司任務指標層層落實，明確部門的任務目標，再落實到每個員工月度目標。
2、以周為單位作出工作計劃，每周周例會進行總結，對超額完成任務的員工給予表揚。員工充分感受到有壓力又有獎賞，產生強烈的動力，努力完成任務。
三、競爭激勵
使用公司內部競爭上崗制度，遵循的是“優勝劣汰”原則。符合條件的'員工都可以參加，通過能力測試，層層選拔，對于想要競爭更高職位的內部員工而言不僅能夠激發潛能，還能夠調動工作積極性，使他們變得更加優秀。
四、績效薪金制激勵
1、建立績效考核體系，嚴格管理考核流程，實施公正的績效考核，并把考核結果直接與員工工資收入掛鉤；
2、根據年前6個月的個人績效考核系數進行年終獎發放；
3、績效考核具體內容見附表(工作考評表及員工績效考核參考項目表) 。
五、學習培訓激勵
每季度行政人事部征求各部門員工意見，以“創新”主題，組織一次文化沙龍，提前準備好需要討論的課件，員工之間相互交流，各抒己見，探討想法。可以增進同事間的感情，在學習中得到快樂。
六、關心激勵
對新員工進行企業文化的培訓和組織員工的娛樂活動，給員工以家的溫暖。
1、設立公司年節福利；
2、每個月組織一次員工生日會，大家一起聚餐，并為當月過生日的員工送上禮物；
3、每季度全部員工小聚一次或者共同學習、拓展活動，以加強溝通，相互勉勵，共同為公司未來的發展獻計獻策。
員工激勵方案5
一、總則：
1，為規范推銷員的推銷行為，激勵推銷員工作熱情，特制定本辦法。
二、推銷員：
1，推銷員應具有良好的綜合素質，富有進取心、有服務精神、肯吃苦、業務知識豐富、掌握推銷技藝、身體健康。錄用推銷員另行制定標準。
2，推銷員的工作主要是開拓新客戶、留住老客戶、促成成交、收集分析和傳遞市場信息。具體可分為推銷人員的崗位職責和營銷主管分派的任務。
3，公司推銷員須經培訓或考試合人格后才予上崗。
三、推銷計劃：
1，公司鼓勵銷售人員事先提出營銷計劃。該計劃包括所負責地區或產品銷售目標，增加現實銷售量的設想，開拓新市場的設想，擬安排訪問次數、時間分配和訪問路線，預期銷售成果和乘車費用等要項。
2，經營銷主管或地區經理審核同意后，銷售人員按銷售計劃執行。
3，營銷部門制定部門營銷額經分解下達到各銷售人員每月任務內，并成為主要考核依據。
四、推銷過程：
1，推銷員一般自主進行活動。公司制定詳細推銷規程，且予以培訓。推銷員按該推銷規程執行。
2，對每次訪問的管戶，均應填寫“業務推銷追蹤記錄卡”上交主管，按《推銷追蹤與協調管理辦法》獲得主管和同事的后援支持。
3，推銷員須以敬業精神采取各種努力和推銷技巧促成交易。
4，推銷員上門推銷須帶足產品樣品或樣本、名片、背景材料等。
5，擬簽訂的購銷合同應以國家頒布的標準合同文本或本公司文本為準。
6，洽談合同的各條款時，授權范圍內的推銷員自行決定;如有疑問和在授權范圍外的，及進請示主管或有關部門。
7，在各級主管按權限審核批準、簽章后生效，對大宗、重要銷售合同須律師審閱和工商部門簽證。
8，推銷員負責合同履約、產品發送、驗收及理賠，重點在催促貨款收。
9，推銷員每月定期提交各類推銷總結報告、業績費用報告，并作為工作考核的依據.
五、銷售價格：
1，公司制定銷售價格方針和具體定價標準，并可印刷對外公開的報價單。
2，公司制定各種促銷條件和情況的優惠、折扣標準，以及明確每位銷售人員的折扣權限。
3，客戶報價或還價低于定價標準，或超越銷售人員的折扣權限，報經主管批準后可以成交。
4，公司內部報價單和折扣標準為公司機密商業情報，謹訪泄密。
5，推銷人員如發現經銷商不執行公司價格政策、擅自提價或降價的，應予以制止并報公司主管處理。
六、待遇與考核：
1，公司對營銷人員實行底薪加業務提成的薪資制度。
2，對營銷人員外出的各類差旅費、住宿費、交際宴請費、交通費、補貼、津貼等，如按公司財務制度報銷的，業務提成比例為銷售額的xx%;以上費用由營銷人員自理的，業務提成比例為銷售額的%(或采用分段比例辦法)。
3，除以上第二十三條情況外，營銷人員享有與其他員工同樣的'福利待遇。
4，公司對營銷人員的考核指標有：銷售計劃(數量)完成率、銷售額增長率、銷售價格保持率、銷售毛利潤率、銷售費用率、欠款回收率、訪問成功率、顧客意見發生率、新顧客開發率、老顧客保持率。
5，營銷部對營銷人員每月進行業績考核，對連續個月未能完成銷售定額者，調離營銷崗位另行任用或辭退。
6，營銷人員的銷售額外負擔，不應按銷售合同名義銷售額計算，而應以開具發票的已實現銷售實績計算，且減除以舊換新或退貨價值。
7，業務提成獎金在按期收到貨款之月的次月支薪日發放。
有關提成比例的換算規則為：
1，報價折扣。在報價的100%~90%，每降低1%哲扣，提成比例降低xx%。
2，延期哲扣。在延期的10~90天內，每延期10天，提成比例降低xx。
3，低于報價的90%成交或延期3個月以上的，不再核發業務獎金。
4，營銷人員適用于一般員工的獎勵與處罰條例，對業績突出者予以晉升、核發一次性年終獎等;以業績不良的降級，尤其是不能收回貨款、形成呆壞帳、被詐騙造成公司損失的，應付連帶賠償責任。
七、附則：
本辦法由營銷部解釋執行，由總經理批準頒行。
員工激勵方案6
為了進一步激發公司中高級管理人員的工作用心性，將上述人員的考核評價與其經濟利益掛鉤，與公司經營效益掛鉤，確保20xx年公司各項工作順利開展，力爭超額完成董事會制定的利潤指標。特制定如下獎勵方案，請董事會進行審議：
一、公司總經理的獎勵方案由董事會制定。
二、工程部部長的年終獎勵金額，按部門年初制定的利潤指標完成狀況進行考核(年考核基數為利潤XX萬元)。年度利潤額超過指標部分，按超過指標的利潤額的10比例獎勵給部門部長。
三、公司主管營銷系統的副總經理、營銷部部長、外貿部部長的獎勵金額，按該部門20xx年實現的新簽合同訂貨額和貨款回收的多少，并結合公司年終實現的利潤額進行考核：
1.新簽合同額到達XXX萬元之間、回收貨款在XXX萬元之間、公司年終利潤額在XXX萬元以上，則公司上述人員的年終獎金為其全年工資總額的X~X，計算公式為年工資總額×【新增訂貨額(萬元)-XX】/XXX×XX;
2.新簽合同訂貨額在XXX萬元之間、回收貨款在XXX萬元之間，公司年終利潤額在XXX萬元以上，則公司上述人員的年終獎金為其全年工資總額的XX~XX，計算公式為年工資總額×XX+年工資總額×【新增訂貨額(萬元)-XXX】/XX×XX;
3.新簽合同訂貨額在XXX萬元以上，回收貨款在XX萬元以上，公司年終利潤額在XX萬元以上，則公司上述人員的年終獎金(最高限額)為每人全年工資總額的一倍。
四、公司副總經理、總經理助理、制造部部長、技術部部長、財務部部長的年終嘉獎按公司年底實現的利潤指標考核：
1.如果公司年終實現利潤額在XXX萬元之間，則公司上述人員的`年終獎金為每人全年工資總額的XX~XX，計算公式為年終獎金=年工資總額×【實現利潤額(萬元)-XX】/XX×XX;
2.如果公司年終實現利潤額在XXX萬元之間，則公司上述人員年終獎金為每人全年工資總額的XX~XX，計算公式為年終獎金=年工資總額×XX+年工資總額×【實現利潤額(萬元)-XX】/XX×XX;
3.如果年終實現利潤額在XXX萬元以上時，則上述人員的年終獎金(最高限額)為每人全年工資總額的一倍。
五、上述獎金為稅前獎金。個人全年工資總額以個人全年應發工資基數計算。
六、為更好地做好年終獎金的評定和發放，給予在年度內對公司工作做出突出貢獻的員工進行表彰，公司設立總經理個性獎和董事長特殊獎，由總經理根據具體狀況以特殊的方式給予嘉獎。
七、公司上述人員獲得的年終獎金根據公司資金、經營等狀況在下年度分期分批予以發放。
八、上述人員如果在下年度內離職，則不享受以上方案的獎勵。
員工激勵方案7
一、股權激勵計劃的宗旨：
xx股份有限公司(以下簡稱“xx公司”)創建于20xx年7月20日，主要經營xx生產業務。公司注冊資本1000萬元。出于公司快速、穩定發展的需要，也為更好地調動公司關鍵崗位員工的積極性，使其與公司保持一致發展觀與價值觀，決定實施員工股權激勵計劃。
二、企業發展規劃：
企業發展愿景：成為xxxx品牌
企業使命：xxxx
企業的中長期發展戰略：xxxx
三、股權激勵的目的：
1、建立長期的激勵與約束機制，吸引和凝聚一批高素質的、高層次的、高效率的，非急功近利的事業型員工投身科翰發展事業。讓公司經營管理骨干轉化角色，分享公司發展的成果，與原始股東在公司長遠利益上達成一致，有利于公司的長遠持續發展及個人價值的提升。
2、理順公司治理結構，促進公司持續健康發展。
四、股權激勵計劃實施辦法：
為實現上述目標，根據公司的自身情況，股權激勵計劃依據以下方式進行：
1、經股東大會同意，由公司大股東方(出讓方)同公司被激勵員工(受讓方)商定：在一定的期限內(如：5年內)，受讓方按既定價格購買一定數量的成都科翰公司股份并相應享有其權利和履行相應的義務；
2、受讓方可以以期股紅利、實股紅利以及現金方式每年購買由《員工持股轉讓協議書》規定的期股數量；
3、各股東同股同權，利益同享，風險同擔；
4、受讓方從協議書生效時起，即對其受讓的期股擁有表決權和收益權，但無所有權；
5、此次期股授予對象限在成都科翰公司內部。
五、公司股權處置：
1、xx公司現有注冊資本1000萬元，折算成股票為1000萬股。目前公司的股權結構為：
2、在不考慮公司外部股權變動的情況下，期股計劃完成后公司的股權結構為：
3、在公司總股份10%的.員工股權比例中拿出30%即30萬股用作留存股票，作為公司將來每年業績評定后有資格獲得期股分配的員工授予期股的股票來源，留存帳戶不足時可再通過增資擴股的方式增加。
六、員工股權結構
1、根據員工在企業中的崗位分工和工作績效，員工激勵股分為兩個層次，即核心層(高級管理人員、高級技術人員)、中層(部門經理、中級技術人員)。
2、層次界定：核心層為公司董事長、總裁、副總裁、總監、總工；中層為各部門經理、中級技術人員。
3、期股分配比例：核心層為中層的兩倍。根據公司業務和經營狀況可逐步擴大持股員工的人數和持股數量。
4、員工激勵股內部結構：
4、公司留存帳戶中的留存股份用于公司員工薪酬結構中長期激勵制度期股計劃的期股來源。公司可結合每年的業績綜合評定，給予部分員工期股獎勵。
5、由于員工期股計劃的實施，公司的股權結構會發生變化，通過留存股票的方式可以保持大股東的相對穩定股權比例，又能滿足員工期股計劃實施的靈活性要求。
七、操作細則：
1、成都科翰公司聘請具有評估資格的專業資產評估公司對公司資產進行評估，期股的每股原始價格按照公式計算：
期股原始價格=公司資產評估凈值/公司總的股數
2、期股是xx公司的原股東與公司員工(指核心層和中層的員工)約定在一定的期限(5年)內按原始價格轉讓的股份。在按約定價格轉讓完畢后，期股即
轉就為實股，在此之前期股所有者享有表決權和收益權，但無所有權，期股收益權不能得到現金分紅，其所得的紅利只能購買期股。
3、公司董事會下設立“員工薪酬委員會”，具體執行操作部門為公司行政人事部，負責管理員工薪酬發放及員工股權運作。
4、公司設立留存股票帳戶，作為期股獎勵的來源。在員工期股未全部轉為實股之前，統一由留存帳戶管理。同時留存帳戶中預留一部分股份作為員工持續性期股激勵的來源。
5、員工薪酬委員會的運作及主要職責：
(1)薪酬委員會由公司董事長領導，公司行政人事部負責其日常事務；
(2)薪酬委員會負責期股的發行和各年度轉換實股的工作；負責通過公司留存帳戶回購離職員工的股權及向新股東出售公司股權等工作。
6、此次期股計劃實施完畢后(5年后)，xx公司將向有關工商管理部門申請公司股權結構變更。
7、公司每年度對員工進行綜合評定(評定辦法公司另行制定)，對于符合公司激勵要求的員工給予其分配公司期股的權利。具體操作可將其根據評定辦法確定的年終獎金的30%不以現金的方式兌付，而是根據公司當年的凈資產給予相應數量的期股的方式兌現，而期股的運作辦法參見本次期股辦法。
8、公司董事會每年定期向持股員工公布企業的經營狀況和財務狀況(包括每股盈利)。
9、對于公司上市后，企業員工股的處置，將按證監會的有關規定執行。
10、如公司在期股計劃期限內(5年內)上市，期股就是員工股，但在未完全轉化為實股之前，持股職工對其無處置權，而如果期股已經全部兌現，則應當作發起人股。
八、行為要求：
有下列情形之一的取消激勵資格：
1、嚴重失職，瀆職或嚴重違反公司章程、規章制度及其他有損公司利益的行為。
2、個人違反國家有關法律法規，因此被判定刑事責任的。
3、公司有足夠的證據證明激勵對象在任職期間，有受賄、挪用、貪污盜竊、泄漏公司商業秘密、嚴重損害公司聲譽與利益等行為，給公司造成損失的。
4、為取得公司利益，采取短期行為虛報業績、進行虛假會計記錄的。
九、其他股權激勵方式：
以上采取的為期股激勵方式，根據公司實際情況，也可采用現金購買實股、虛擬股權等方式對重要階程員工進行激勵。具體方案另行制定。
員工激勵方案8
當今在以人為本的管理理念下，對企業核心員工的激勵有利于企業更好的生存和發展。核心員工是企業最重要的人力資源，他們從事著企業的核心業務，為其創造了巨大的收益和利潤。薪酬激勵不僅是一種物質激勵，它更加考慮到了員工成就感和自我價值的實現。傳統的薪酬結構已經不能適應企業組織的發展，導致核心員工的大量流失，積極地改善核心員工的薪酬激勵機制已經迫在眉睫。
一、核心員工與薪酬
所謂核心員工，指任職于企業的重要崗位，控制企業的關鍵資源，掌握企業的關鍵技能，從事企業的核心業務，對企業經營發展做出特殊貢獻的高價值員工。企業的核心員工往往是勞動力市場供不應求的人才，如企業高層管理者、高級技術人員或者是優秀的銷售人員等等。
薪酬是指員工從企業中獲得的一切物質的和非物質的收益，它可以分為直接薪酬和間接薪酬兩大類，直接薪酬包括工資、獎金、津貼和補貼等，間接薪酬包括各種福利、社會保障、精神報酬和發展機會。薪酬激勵既能滿足員工的生理需要，又可以在一定程度上滿足員工的成就感，達到精神激勵的作用。巧妙地運用薪酬激勵，不僅可以激發員工的工作熱情，而且可以吸引外來人才。
二、目前企業核心員工薪酬激勵現狀和問題
企業長足發展依靠的就是核心員工，對于核心員工的合理需求企業應當盡量滿足。但是通過調查發現，核心員工的流動率是相當高的，這種現象的出現與企業的薪酬激勵機制不合理是息息相關的。目前企業核心員工薪酬激勵現狀不容樂觀，問題層出不窮。
薪酬文化缺失、錯誤觀念橫行。現在的企業還沒有把薪酬當作是一種文化來對待，即使有較少的企業意識到了薪酬文化的重要性，也只不過是在建設的初期。“薪酬即工資”的觀念仍舊存在于很多人的大腦當中，這種錯誤的觀念使得企業的管理者認為付出多少勞動就應該得到多少報酬，根本不顧及對員工的激勵。
薪酬結構缺少激勵要素。大公司的薪酬結構包括了基本工資、績效工資、福利、津貼和獎金等，在這樣的薪酬結構中，固定薪酬占的比重較高，這與員工對企業所做的貢獻沒有特別大的`聯系;浮動薪酬的比例又較小，它與員工的績效是直接相連的。所以現在企業的薪酬結構無疑會挫敗核心員工的工作積極性，影響核心員工價值的發揮。
缺乏長效激勵。核心員工的研究或工作所取得的成果常常需要若干年以后才能顯示出來，由于企業缺乏長效激勵措施，導致了核心員工也只是注重眼前的利益，置企業長期發展于不顧。現代企業的薪酬激勵主要是依靠獎金和績效工資，較少使用資本要素、管理要素和技術要素等要素參與分配的方式。
績效考核不完善。薪酬激勵的基礎應當是績效考核，并根據考核結果進行薪酬分配。現在的管理者對績效管理理念認識不夠，沒有制定切實可行的績效考核體系并積極實施。企業中的核心員工不僅包括銷售人員，還包括了高層管理者和高級技術人員等，這些人員的績效應當如何來考核才能體現其價值，體現公平性原則，企業卻考慮得很少。
忽視精神激勵。核心員工是企業的高薪人群，物質激勵的效果已經明顯下降，他們希望有更好的精神生活，這時候企業往往不能兼顧。管理者不能片面地理解薪酬的價值，其實它是一種強有力的精神激勵，其中涵蓋了職業規劃、未來的發展空間以及學習培訓的機會等等，將其好好利用，會收到雙方面激勵的效果。
這些問題的出現最主要的原因是錯誤的薪酬觀念的導向性。過去，管理者為激勵工作優秀的員工而給予更多的晉升機會，而不管他的能力是否與崗位相匹配。這樣的激勵措施帶給核心員工一種信號――要想獲得更多的薪金報酬，唯有不斷地“往上爬”，而不管實際的績效，薪酬的激勵效果蕩然無存，而且給其他員工一種不平等的感覺。績效薪酬的分配過多地考慮年資和等級，這樣的做法肯定會打擊新員工的工作熱情，影響他們的工作效率。
三、企業核心員工薪酬激勵機制改善
企業核心員工的重要性已經不言而喻，對他們的激勵影響著企業未來的發展，他們掌握著企業的關鍵技能，創造了企業80%的利潤，是企業不可或缺的人才，所以企業越來越重視他們的需求。
樹立正確的薪酬價值觀。企業文化是企業價值觀的重要體現，良好的企業文化為薪酬的合理運行提供了環境支持，建立一種以績效為導向的文化氛圍，使員工樹立一種與企業的發展目標一致的薪酬價值觀，只有這樣薪酬的激勵作用才會發揮效力。
采用動態的薪酬結構。動態薪酬的實質就是使員工的報酬與其貢獻率成正比，削減固定部分的比重，加大動態部分的報酬。這種動態薪酬是建立在完善的績效考核體系之上的，合理有效的績效可以為薪酬動態部分的確定提供有力的依據，而同級崗位之間則可以采用無等級的考核方法。
自助式薪酬。自助式薪酬是由美國學者約翰E特魯普曼提出的，是一種以員工為導向的薪酬體系結構，這種薪酬機制強調了員工的重要性和參與性，根據員工的需求和愛好制定合適的薪酬體系，讓員工自由地選擇各種薪酬組合，這樣會增強員工的積極性。自助式薪酬更加重視非現金部分的薪酬，例如晉升和發展的機會、員工價值的自我實現等，將物質激勵和精神激勵充分地結合起來。
利用“金手銬”，實施長效激勵。“金手銬”其實就是股權化薪酬，這種薪酬以股權分紅或者期權的方式實現，它將企業的利益與員工的利益結合在一起，讓核心員工更加重視企業未來的發展，而不僅僅是注重短期利益。股權激勵對于改善公司治理結構、降低管理成本、提升管理效率、增強市場競爭力起到非常重要的作用。當然這是一種收益與風險并存的激勵手段，如果企業的效益不好，將會直接影響員工的薪酬高低。
核心員工是企業發展的支柱，企業應當秉承著以人為本的理念，合理設計薪酬激勵機制，以保證滿足核心員工的需求和價值，唯有如此，才能實現企業的可持續發展，使得員工與股東的權益得以雙贏。
員工激勵方案9
一、榜樣激勵
在任何一個企業里，管理者都是下屬的鏡子。可以說，只要看一看這個企業的管理者是如何對待工作的，就可以了解整個企業成員的工作態度；要讓員工充滿激情地去工作，管理者就先要做出榜樣來。
1、領導是員工們的模仿對象
2、激勵別人之前，先要激勵自己
3、要讓下屬高效，自己不能低效
4、塑造起自己精明強干的形象
5、做到一馬當先、身先士卒
6、用自己的熱情引燃員工的熱情
7、你們干不了的，讓我來
8、把手“弄臟”，可以激勵每一個員工
9、在員工當中樹立起榜樣人物
二、目標激勵
人的行為都是由動機引起的，并且都是指向一定的目標的。這種動機是行為的一種誘因，是行動的內驅力，對人的活動起著強烈的激勵作用。管理者通過設置適當的目標，可以有效誘發、導向和激勵員工的行為，調動員工的積極性。
10、讓員工對企業前途充滿信心
11、用共同目標引領全體員工
12、把握“跳一跳，夠得著”的原則
13、制定目標時要做到具體而清晰
14、要規劃出目標的實施步驟
15、平衡長期目標和短期任務
16、從個人目標上升到共同目標
17、讓下屬參與目標的制定工作
18、避免“目標置換”現象的發生
三、授權激勵
有效授權是一項重要的管理技巧。不管多能千的領導，也不可能把工作全部承攬過來，這樣做只能使管理效率降低，下屬成長過慢。通過授權，管理者可以提升自己及下屬的工作能力，更可以極大地激發起下屬的積極性和主人翁精神。
19、不要成為公司里的“管家婆”
20、權力握在手中只是一件死物
21、用“地位感”調動員工的積極性
22、“重要任務”更能激發起工作熱情
23、準備充分是有效授權的前提
24 、在授權的對象上要精挑細選
25、看準授權時機，選擇授權方法
26、確保權與責的平衡與對等
27、有效授權與合理控制相結合
四、尊重激勵
尊重是一種最人性化、最有效的激勵手段之一。以尊重、重視自己的員工的方式來激勵他們，其效果遠比物質上的激勵要來得更持久、更有效。可以說，尊重是激勵員工的法寶，其成本之低，成效之卓，是其他激勵手段都難以企及的。
28、尊重是有效的零成本激勵
29、懂得尊重可得“圣賢歸”
30、對有真本事的大賢更要尊崇
31、責難下屬時要懂得留點面子
32、尊重每個人，即使他地位卑微
33、不妨用請求的語氣下命令
34、越是地位高，越是不能狂傲自大
35、不要叱責，也不要質問
36、不要總是端著一副官架子
37、尊重個性即是保護創造性
38、尊重下屬的個人愛好和興趣
五、溝通激勵
管理者與下屬保持良好的關系，對于調動下屬的熱情，激勵他們為企業積極工作有著特別的作用。而建立這種良好的上下級關系的前提，也是最重要的一點，就是有效的溝通。
39、溝通是激勵員工熱情的法寶
30、溝通帶來理解，理解帶來合作
41、建立完善的內部溝通機制
42、消除溝通障礙，確保信息共享
43、善于尋找溝通的“切入點”
44、與員工順暢溝通的`七個步驟
45、與下屬談話要注意先“暖身”
46、溝通的重點不是說，而是聽
47、正確對待并妥善處理抱怨
48、引導部屬之間展開充分溝通
六、信任激勵
領導與員工之間應該要肝膽相照。你在哪個方面信任他，實際上也就是在哪個方面為他勾畫了其意志行為的方向和軌跡。因而，信任也就成為了激勵誘導他人意志行為的一種重要途徑。而管理不就是要激勵誘導他人的意志行為嗎？
49、信任是啟動積極性的引擎
50、用人不疑是馭人的基本方法
51、對業務骨干更要充分信賴
52、信任年輕人，開辟新天地
53、切斷自己懷疑下屬的后路
54、向下屬表達信任的 14 種方法
55、用人不疑也可以做點表面文章
56、既要信任，也要激起其自信
七、寬容激勵
寬容是一種管理藝術，也是激勵員工的一種有效方式。管理者的寬容品質不僅能使員工感到親切、溫暖和友好，獲得安全感，更能化為啟動員工積極性的鑰匙，激勵員工自省、自律、自強，讓他們在感動之中甘心情愿地為企業效力。
57、寬宏大量是做領導的前提
58、寬容是一種重要的激勵方式
59、原諒別人就是在為自己鋪路
60、給犯錯誤的下屬一個改正的機會
61、得理而饒人更易征服下屬
62、對下屬的冒犯不妨裝裝“糊涂”
63、善待“異己”可迅速“收攏”人心
64、容許失敗就等于鼓勵創新
65、要能容人之短、用人所長
66、敢于容人之長更顯得自己高明
八、贊美激勵
人都有做個“重要”人物的欲望，都渴望得到別人的贊美和肯定。贊美是一種非常有效而且不可思議的推動力量，它能賦予人一種積極向上的力量，能夠極大地激發人對事物的熱情。用贊美的方式激勵員工，管理者所能得到的將會遠遠地大于付出。
67、 最讓人心動的激勵是贊美
68、“高帽子”即使不真也照樣塑造人
69、用欣賞的眼光尋找下屬的閃光點
70、懂得感恩才能在小事上發現美
71、擺脫偏見，使稱贊公平公正
72、贊美到點上才會有良好的效果
73、當眾贊美下屬時要注意方式
74、對新老員工的贊美要有區別
九、情感激勵
一個領導能否成功，不在于有沒有人為你打拼，而在于有沒有人心甘情愿地為你打拼。須知，讓人生死相許的不是金錢和地位，而是一個情字。一個關切的舉動、幾句動情的話語、幾滴傷心的眼淚，比高官厚祿的作用還要大上千百倍。
75、感情如柔水，卻能無堅不摧
76、征服了“心”就能控制住“身”
77、你要“夠意思”，別人才能“夠意思”
78、“知遇之恩”也是可以制造的
79、替下屬撐腰，他就會更加忠心
80、不可放過雪中送炭的機會
81、樂于主動提攜“看好”的下屬
82、付出一點感情，注意一些小事
83、將關愛之情帶到下屬的家中
十、競爭激勵
人都有爭強好勝的心理。在企業內部建立良性的競爭機制，是一種積極的、健康的、向上的引導和激勵。管理者擺一個擂臺，讓下屬分別上臺較量，能充分調動員工的積極性、主動性、創造性和爭先創優意識，全面地提高組織活力。
84、競爭能快速高效地激發士氣
85、不妨偶爾在工作中打個賭
86、讓員工永遠處于競爭狀態
87、建立競爭機制的 3 個關鍵點
88、活力與創造力是淘汰出來的
89、用“魚占魚式”人物制造危機感
90、用“危機”激活團隊的潛力
91、引導良性競爭，避免惡性競爭
員工激勵方案10
第一章總則
第一條目的
為充分調動公司全體員工的工作積極性、創造性，發揮每一位員工的智慧和才能，塑造高效率、高績效、高目標的優秀團隊，建設適應公司發展需要的優秀人力資源隊伍，提高公司可持續發展的核心競爭力，加強員工與公司領導之間的溝通，特制定本制度。
第二條適用范圍
本制度適用于公司全體員工
第二章激勵措施
第三條每日進行一次5到10分鐘的廣播操
公司將推行每日下午上班前進行一次5到10分鐘的廣播操，全員能夠跟著音樂節拍進行，前期會在各部門挑選一些人員共同學習，以后作為領操人員，我們期望以此方式活躍一下工作氛圍。
第四條“月度優秀員工獎”和“月度進步員工獎”
1、月度優秀員工獎：各部門每個月根據部門員工的工作績效情況、工作態度、出勤率、月度績效考核結果等推薦/評選1至多名月度表現優異的員工，作為部門月度優秀員工
2、月度進步員工獎：各部門每個月可推薦/評選幾名本月度進步很快的員工作為部門月度進步員工，主要從工作業績、工作技能、工作態度等各方面的進步綜合思考。
人力資源部將帶給“月度優秀員工”和“月度進步員工”的范例表格給各部門，各部門請在每個月的5號前，提交候選名單表格給人力資源部，人力資源部將集中在每月的8日對上月各部門的“優秀員工和進步員工”進行表彰，我們將給每人贈送一個小的禮品并照相，然后在公告欄進行張貼表彰。
第四條月度員工生日祝福、生日賀卡的發放和生日蛋糕的購買公司將一如既往給每個月過生日的員工訂制大的蛋糕，并派發由董事長簽名的生日祝福賀卡，公司的廣播系統安裝好后，部門員工之間能夠相互送出祝福。
第五條每月一次的部門員工代表和公司高層之間的座談會與員工之間的有效溝通，傾聽員工的心聲，公司將在每個月最后一個星期的星期五的下午，召集各部門的員工代表和人力資源部、總經理、董事長進行一次座談溝通，談談工作，談談公司現狀，談談公司未來的發展，談談大家各自的想法等！
第六條從工作環境中體會到樂趣和成就感
每月人力資源部征求各部門員工意見，以“創新”主題，組織一次文化沙龍，員工之間相互交流，各抒己見，探討想法，大家能夠提前準備好需要討論的課件。
我們期望通過此種方式，讓我們的員工發揮自我的主動性、發揮自我的聰明才智，增強同事之間的情感溝通，在學習中得到快樂。
第七條定期不定期的團隊小活動
日常小范圍的團隊活動，將能夠使我們在工作之余，身心得到短暫的放松，也能夠感受到公司這個大家庭的'溫暖。
1、每個月各小組在項目上取得很大進展或完成了工作項目或被評比為月先進團隊，部門負責人能申請必須的部門經費，組織部門員工聚餐，共敘情感
2、每2個月，公司高層和中層領導小聚一次或共同進行學習、拓展活動等，以加強溝通，相互勉力，共同為公司未來的發展獻計獻策。
3、每3個月，全體員工利用周末時光，組織一次深圳范圍內的小型戶外活動或比賽。
第八條人力資源部將不定期的組織員工培訓
公司以年輕人居多，大多渴望成長，公司將以人力資源部為主導，其它部門大力配合，不定期的對員工進行素質、技能等各方面的培訓，實行內部導師制，以優秀的管理人員為主，作為員工工作與生活的引導人每月不少于一次的員工培訓。
第九條工齡激勵
此項激勵將在后續公布的“薪酬體系”方案中也會提到，暫設為服務每滿一年的員工，每個月工資中將給予100元的工齡補貼
工齡補貼，每滿一年，每月補100元，從20xx年1月1日起往后推算。
第十條企業文化的激勵
企業文化一般包括4個層面即物質層、行為層、制度層、核心層。→在物質層（表象的），我們將盡快完成公司員工工作牌、工作牌吊繩、工作服、名片、車輛等VI設計工作，并付諸實施→在行為層，在公司內部倡導領導、管理者表率作用，以身作則，在工作態度、工作方式、工作理念上，積極進取，不斷改善，不斷創新，用心影響我們每一個團隊成員，成為大家學習的榜樣→在制度層，公司在制度制定上，將在遵循法律法規的前提下，更多的將堅持“以人為本”的策略，在員工和企業之間系起一個相互信賴相互制約的良好關系紐帶→在核心層，公司高層領導在員工大會上和年終總結上，要著重說明公司的總體戰略目標和宏偉愿景，并說明清晰的執行計劃，鼓勵全體員工，為了目標的實現，共同努力
十一條創新激勵
我們這種企業是需要不斷創新的，所以我們鼓勵創新，鼓勵員工多多思考，不論是在影視創作、方案策劃設計，還是技術研發、工藝流程等方面，只要你是創新的并且經過驗證能帶來工作績效提高的，各部門負責人請用心上報到人力資源部，我們將對員工進行通報表揚，號召全員學習，并給予必須的物質鼓勵。也許我們并不缺乏創新的精神和創新的案例，但卻少了一雙善于發現的眼睛，所以我們要行動起來，關注我們身邊的每一個人。
十二條績效激勵
公司隨后將導入績效考核機制，具體的激勵方案，各員工屆時請參閱公司“績效考核方案和薪酬體系方案”
第三章附則
本制度經總經理、董事長審核后于20xx年12月1日正式執行（不包括第九條），此制度的解釋權、修改權歸人力資源部、總經理辦公室！
員工激勵方案11
針對本公司目前員工流動量大，員工工作效率低下，員工心態不穩等問題。特制定本激勵方案。本方案本著精神激勵為主，適度配合物質激勵的原則 。
一、目標激勵
由人事及生產廠長共同確定各崗位的崗位職責，明確告知員工應從事的工作以及由生產廠長與員工一起結合員工目前的工作效率制每月生產目標（注：應是一個可以達到的目標）對于達到目標的員工給予口頭表揚及言語鼓勵。對與達不到目標的員工應適度安慰并給予幫助，比方說培訓等，幫助員工達到工作目標。
效果分析：1屬員工自我激勵，完成目標的員工會增加自豪感從而增加工作熱情。2、完不成目標的員工在被安慰的情況下會更加努力工作。
二、參與激勵
對于某些不涉及公司原則的問題決定時（如購買飲水機放幾樓或公司考勤1天需打幾次卡之類的問題）以及制定生產方面某些規定時，可挑選1～2名員工參與討論，聽取員工意見。
效果分析：1、員工感覺自己受公司重視可增強工作積極性。2、便于了解第一線員工的思想。3、可表明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現公平及人本思想。
三、評選優秀員工
公司可分季度評選優秀員工，具體評選方法可根據員工工作績效、工作態度、出勤情況等。從員工中挑選出2～3名表現良好的.員工，發給溥澤皮工藝飾品優秀員工獎狀及給予一定的物質獎勵。（以3名為列獎勵可為1等獎50元人民幣、2等獎30元人民幣、3等獎20元人民幣，獎勵以工資的形式發放）但要注意評選的公平性，否則會起反效果。
效果分析：1、榮譽激勵及物質激勵結合的方式可提升員工積極性。2、為評上優秀員工可在員工中間形成競爭，提升工作積極性。3、被評上優秀員工的人穩定性會增強。
四、員工生日問候
每位員工生日時，由公司總經理簽發員工生日賀卡，表達對員工的祝福。（一定要總經理親自簽發，否則效果不明顯）
效果分析：1、員工感覺受公司重視。2、總經理鼓勵會增強員工工作熱情。
五、工資激勵
對于員工工資可制定工齡工資，在本公司每工作滿半年的員工每月可給予25元的工齡工資。每滿一年的員工給予每月給予50元的工齡工資，依此類推工齡工資200元封頂。
效果分析：工齡工資便于員工長期在公司工作，以及以及防止培訓出來的熟練工跳槽。
五、企業文化激勵
制定人本的企業文化。通過培訓的形式告知員工工作是為自己的，有能力的員工公司會為其提供廣闊的發展空間以及相對應的薪酬。公司看重的不是學歷、性別等其他因數。任何人只要肯努力在公司都有發展的機會。把公司的目標和員工的目標相結合。
效果分析：不同與其他還沒有企業文化激勵的企業，會是一種比較特別的方式。
六、績效激勵
目前還無法執行，待績效考核體系建立以后再予以執行。
七、負激勵
對于連續兩個月達不到公司最低計件標準的員工，結合其平時工作表現（包括考勤、工作態度等）給予轉崗或辭退處理。
效果分析：1、反向激勵使員工知道不努力就要被淘汰。2、對于工作效率很低下的員工是一種激勵。3、可結合目標激勵一起執行。
員工激勵方案12
一、幾個概念：
1、期權VS限制性股權VS利益分成
（1）期權，是在條件滿足時，員工在將來以事先確定的價格購買公司股權的權利。
限制性股權，是指有權利限制的股權。
相同點：從最終結果看，它們都和股權掛鉤，都是對員工的中長期激勵；從過程看，都可以設定權利限制，比如分期成熟，離職回購等。
不同點：激勵對象真正取得股權（即行使股東權利）的時間節點不一樣。
對于限制性股權，激勵對象取得的時間前置，一開始即取得股權，一取得股權即以股東身份開始參與公司的決策管理與分紅，激勵對象的參與感和心理安全感都會比較高，主要適用于合伙人團隊。
對于期權，激勵對象取得股權的時間后置。只有在達到約定條件，比如達到服務期限或業績指標，且激勵對象長期看好公司前景掏錢行權后，才開始取得股權，參與公司的決策管理與分紅。在期權變為股權之前，激勵對象的參與感和心理安全感較低。
股權激勵，也可以成為一種儀式，可以成為把公司組織細胞激活的過程，給創始人松綁、把責任義務下沉的過程。
（2）利益分享：主要有股票增值權、虛擬股票，或直接的工資獎金。利益分享主要是一事一結，短期激勵。
2、最容易出現的問題：
（1)股權激勵的初心？
“我在這里還要糾正一個大家普遍的常識性錯誤，就是授予股權不是說你把股權給出去就完事兒了，重點是通過授予股權的過程，結合公司機制，賦予員工管理企業的權利和責任。”這是“我是MT”公司CEO邢山虎分享做公司股權激勵時的心得分享。
員工股權激勵的初衷就是要激勵員工，因此創業公司在進行員工股權激勵方案設計時首先要圍繞著激勵員工的這個初衷來展開。
股權激勵文件，會涉及對激勵對象各方面的權利限制，包括股權分期成熟，離職時股權回購等安排。這些制度安排，都有其商業合理性，也是對公司與長期參與創業團隊的利益保護。
公司管理團隊和創始人在進行員工股權激勵方案設計時最容易出現的一個問題是：在整個執行過程中容易一直站在公司的立場來保護公司和創業團隊的利益，舍本逐末，忽視了對員工激勵的初衷。
（2）溝通不暢？
公司進行股權激勵時，公司員工一直處于弱勢地位：
從參與主體來看，這款產品用戶的一方為公司，一方為員工；
從身份地位來看，員工與公司有身份依附關系，處于弱談判地位；
從激勵過程來看，員工基本不參與游戲規則的制定，參與感弱。法律文件本身專業性強，晦澀難懂，境外架構下的交易文件，還全是英文文件。
最容易出現的問題是：員工在簽署的期權協議中，會對在公司服務時間有嚴格的限制，員工不明白、不理解這些冷冰冰制度安排背后的合情、合理性與商業邏輯，員工很可能會把股權激勵看成賣身契。另外如果公司是按照百分比分配股權，對于拿到百分之零點幾個點期權的員工來說，會覺得公司太摳門，我的股票為什么會這么少？為什么要簽這么繁瑣的文件，不信任我們嗎？
如果溝通不到位，員工的激勵體驗會極差。股權激勵的初心又決定了，員工必須真的被激勵。
（3）如何溝通？
講清員工期權的邏輯：
員工期權的邏輯是員工通過一個很低的價格買入公司的股權，并以長期為公司服務來讓手里的期權升值。
首先是員工買入期權的價格低：公司在給員工發放期權時，是以公司當時估值的一個極低的價格把股權賣給員工，員工在買入股權的時候就已經賺錢了。
另外員工手里期權是未來收益，需要員工長期為公司服務來實現股權的升值。因此期權協議不是賣身契，而是給員工一個分享公司成長收益的機會。
關于期權員工會由很多問題、內心會反復去找答案、但又不會公開問公司的問題：比如如何拿到這些股權，股權什么時候能夠變現以及如何變現，這些問題都需要和員工有一個充分的溝通。
很多員工也會問為什么自己的期權那么少？
公司要做起來需要很多人的努力，需要預留足夠多的股權給后續加入的員工。
二、員工股權激勵的步驟
員工期權激勵，會經歷四個步驟，即授予、成熟、行權、變現。
授予，即公司與員工簽署期權協議，約定員工取得期權的基本條件。
成熟，是員工達到約定條件，主要是達到服務期限或工作業績指標后，可以選擇掏錢行權，把期權變成股票。
行權，即員工掏錢買下期權，完成從期權變成股票的一躍。
變現，即員工取得股票后，通過在公開交易市場出售，或通過參與分配公司被并購的價款，或通過分配公司紅利的方式，參與分享公司成長收益。
三、員工股權激勵的進入機制：
1、定時：
有的創業者，在公司很初創階段，就開始大量發放期權，甚至進行全員持股。我們的建議是，對于公司核心的合伙人團隊，碰到合適的人，經過磨合期，就可以開始發放股權。
但是，對于非合伙人層面的員工，過早發放股權，一方面，股權激勵成本很高，給單個員工三五個點股權，員工都可能沒感覺；另一方面，激勵效果很差，甚至會被認為是畫大餅，起到負面激勵效果。
因此，公司最好是走到一定階段（比如，有天使輪融資，或公司收入或利潤達到一定指標）后，發放期權的效果會比較好。
發放期權的節奏：
要控制發放的節奏與進度，為后續進入的團隊預留期權發放空間（比如，按照上市前發4批計算）；全員持股可以成為企業的選擇方向，但最好是先解決第一梯隊，再解決第二梯隊，最后普惠制解決第三梯隊，形成示范效應。這樣既可以達到激勵效果，又控制好激勵成本；期權激勵是中長期激勵，激勵對象的選擇，最好先戀愛，再結婚，與公司經過一段時間的磨合期。
2、定人
股權激勵的參與方，有合伙人，中高層管理人員（VP，總監等），骨干員工與外部顧問。
合伙人主要拿限制性股權，不參與期權分配。但是，如果合伙人的貢獻與他持有的股權非常不匹配，也可以給合伙人增發一部分期權，來調整早期進行合伙人股權分配不合理的問題。
中高層管理人員是拿期權的主要人群。
3、定量
定量一方面是定公司期權池的總量，另一方面是定每個人或崗位的量。
公司的期權池，10-30%之間較多，15%是個中間值。期權池的`大小需要根據公司情況來設定。
在確定具體到每個人的期權時，首先先考慮給到不同崗位和不同級別人員期權大小，然后再定具體個人的期權大小。在確定崗位期權量時可以先按部門分配，再具體到崗位。
公司總池子確定下來，再綜合考慮他的職位、貢獻、薪水與公司發展階段，員工該取得的激勵股權數量基本就確定下來了。同一個級別的技術大拿，在VC進來之前就參與創業、在VC進來后才加入公司、在C輪甚至IPO前夕加入公司，拿到的期權應該設計成區別對待。另外，公司也可以給員工選擇，是拿高工資+低期權，還是拿低工資+高期權。創始人通常都喜愛選擇低工資高期權的。
邵亦波分享過他在所創辦易趣公司期權發例的標準。比如，對于VP級別的管理人員，如果在天使進來之前參與創業，發放2%-5%期權；如果是A輪后進來，1%-2%；如果是C輪或接近IPO時進來，發放0.2%-0.5%。對于核心VP（CTO,CFO，CTO等），可以參照前述標準按照2-3倍發。總監級別的人員，參照VP的1/2或1/3發放。
4、定價
討論最多的就是員工拿期權是否需要掏錢？是否免費發放？
建議是：
（1）員工必須掏錢。掏過錢與沒掏過錢，員工對待的心態會差別很大；
（2）與投資人完全掏錢買股權不同，員工拿期權的邏輯是，掏一小部分錢，加上長期參與創業賺股權。
因此，員工應當按照公司股權公平市場價值的折扣價取得期權。
期權發放的過程，是要讓員工意識到，期權本身很值錢，但他只需要掏一小部分錢即可獲得。之所以他只掏錢少，是因為公司對他是有預期的，是基于他會長期參與創業的，他打個醬油即跑路，公司把他的期權回購是合情合理，員工也是可接受的。
5、定兌現條件：
定兌現條件是指提前確定授予員工的期權什么時候成熟，也即員工什么時候可以行權。
常見的成熟機制是按時間：4年成熟期，每年兌現25%。
另一種是：滿二年后成熟兌現50%，以后每年兌現25%，四年全部兌現。
第三種：第一年兌現10%，第二年兌現30%，第三年70%，第四年全部兌現。
四、激勵期權的退出機制：
在創業公司實施員工股權激勵時，激勵期權的進入機制能夠讓激勵方案發揮效果，而激勵期權的退出機制，即約定員工離職時已行權的股權是否回購、回購價格等，避免在員工離職時免于出現不必要的糾紛。
1、回購期權的范圍：
一個比較重要的問題是：員工已經成熟的期權和已經行權的股權要不要回購？和怎么回購？
已經行權的期權：
已經行權的期權，是員工自己花錢買的股權，按理說不應該回收股權。如果是公司已經被并購或已經上市，一般情況下不去回購員工已行權的股權。但是對于創業公司來說，離職的員工持有公司股權，是公司的正式股東，因此建議提前約定在員工離職后公司有權按照一個約定的價格對員工持有的股權進行回購。
已成熟未行權的期權：
已經成熟的期權，是員工通過為公司服務過一段時間后賺得的，即使員工在決定離職時沒有行權，員工具有行權的權利。這個時候應該給員工選擇是否行權，如果員工選擇行權，則按照協議的行權價格繼續購買公司股票。
未成熟期權：公司全部收回，放入公司期權池。
2、股權回購價格定價：
在對員工持有股權進行回收定價時，一般可以按照公司當時的凈資產、凈利潤、估值來確定。
如果按照估值來算，因為投資人的估值是按照公司未來一段時間的價格，因此公司估值是代表著公司未來一段時間的價格，會對公司估值打個折扣后，再根據員工持有的股權比例，來確定價格。而且如果按照公司的估值來算的話，也會影響公司的現金流。
而如果按照凈資產和凈利潤，應該有相應的溢價。因為公司回收了員工手里股權未來的收益權。
未成熟期權定價：沒成熟的期權不存在回收問題，因為這部分期權仍歸公司所有，員工沒有達到行權條件，因此公司可以直接放回期權池。但是為了避免員工誤解，降低溝通成本，可以用1塊錢回收員工所有的未成熟的股權，便于操作。
五、現場問答：
1、每一期的行權價格是否要一樣？
公司在進行員工股權激勵時給員工的價格一般是按照公司當時的估值的十幾分之一或幾十分之一的價格賣給員工，以此來激勵員工。這個價格一般是提前確定的一個固定價格，不隨著時間和公司的估值變化進行調整。即如果公司給到員工的期權分四年四期成熟，每一年員工行權的價格都相同，如果員工的期權成熟但推遲行權，行權時的價格也不做變動。以此來更好的激勵員工。
但公司可以根據不同批次進入公司的員工設定不同的行權價格。
2、行權期限：
員工所持期權成熟后，在未離職之前，可以暫緩行權，公司可以給一個足夠長的行權期讓員工自由選擇行權時間。
當公司離職時要求員工行使已成熟的期權。
3、員工行權后是否要在工商局將員工變更為股東?
員工的變動可能會非常的頻繁，而且在工商進行股東變更的時候手續會非常復雜，因此不建議直接將行權的員工直接變更為公司股東。這個時候可以操作的形式主要有：由創始人代持和成立一家合伙公司來代持員工股份。
員工激勵方案13
一、榮譽激勵
1.優秀員工獎
所有正式任用員工參與，每月評選一次，名額按公司總人數的10%評選，獎金xxx元；
2.優秀管理者獎
公司主管級以上管理人員參與，在每月第一次管理例會上，評選上月先進管理者，名額1名，獎金xxx元；
3.總經理特別嘉獎
給公司帶來良好的社會聲譽的、提出合理化建議給公司帶來明顯效益或大幅度降低成本的、連續六個月被評為優秀員工或優秀管理者的員工可以參與，為即時性榮譽，各部門可根據員工表現以書面形式向總經理辦公室申請，獎金xxx元；
4.全勤獎
員工連續一年未請病、事假或遲到早退者，經審查后授予全勤獎。獎金x元；
5.優秀集體獎
以部門為單位，全公司評選一個部門，由各部門申報材料，經總經理辦公室評議，每年度評選一次，獎金xxx元。
二、目標激勵
1、推行目標明確制，使公司任務指標層層落實，明確部門的任務目標，再落實到每個員工月度目標。
2、以周為單位作出工作計劃，每周周例會進行總結，對超額完成任務的員工給予表揚。員工充分感受到有壓力又有獎賞，產生強烈的動力，努力完成任務。
三、競爭激勵
使用公司內部競爭上崗制度，遵循的是“優勝劣汰”原則。符合條件的員工都可以參加，通過能力測試，層層選拔，對于想要競爭更高職位的內部員工而言不僅能夠激發潛能，還能夠調動工作積極性，使他們變得更加優秀。
四、績效薪金制激勵
1、建立績效考核體系，嚴格管理考核流程，實施公正的績效考核，并把考核結果直接與員工工資收入掛鉤；
2、根據年前6個月的個人績效考核系數進行年終獎發放；
3、績效考核具體內容見附表(工作考評表及員工績效考核參考項目表) 。
五、學習培訓激勵
每季度行政人事部征求各部門員工意見，以“創新”主題，組織一次文化沙龍，提前準備好需要討論的課件，員工之間相互交流，各抒己見，探討想法。可以增進同事間的'感情，在學習中得到快樂。
六、關心激勵
對新員工進行企業文化的培訓和組織員工的娛樂活動，給員工以家的溫暖。
1、設立公司年節福利；
2、每個月組織一次員工生日會，大家一起聚餐，并為當月過生日的員工送上禮物；
3、每季度全部員工小聚一次或者共同學習、拓展活動，以加強溝通，相互勉勵，共同為公司未來的發展獻計獻策。
員工激勵方案14
為了調動員工整體積極性、穩定員工，激勵員工不斷進取，保持高水準的優質服務，給員工一個展現自我價值的空間，特制定以下優秀員工評選制度：
一、評選方法：
（一）月度優秀員工：
1、 酒店各部門于每月28日前，由部門經理召集管理人員及員工代表評出候選人上報人力資源部，要求針對《月度優秀員工評選標準》分別注明特別突出事跡，或優秀表現，并附上候選人的照片及部門經理簽名，否則視為放棄參選。
2、 人事部收到《月度優秀員工評選標準》后進行初審，在每月1日前報人事部經理。
3、所有參選人員名單上交后，由酒店質檢小組根據評選標準進行初審，并報人事經理審核，確定月度優秀員工人員名單。
4、人事部負責落實獎金及優秀員工證書的發放。
5、每月第二個周例會舉行優秀員工表彰，由總經理頒獎，并同當選員工合影留念。
6、人事部負責聯系攝影和沖印照片，并將每月優秀員工照片張貼在員工宣傳欄。
（二）年度優秀員工：
1、 各部門于每年元月20日前上交部門候選人名單，要求針對《年度優秀員工評選標準》選出部門候選人，并列出先進事跡報人力資源部，在行政例會上由各部經理審核評選。
2、 人力資源部收到《年度優秀員工評選標準》后進行初審，在元月底報人事經理。
3、 所有參選人員名單上交后，由人事部組織各部門經理進行評選。
4、 人事部負責落實獎金及優秀員工的獎金和證書的發放。
5、 在年度的員工春節聯誼會上，為年度優秀員工進行表彰。由副總經理頒獎、授牌，并同當選員工合影留念。
6、 人力資源部負責相片的`攝影和沖印，并將相片張貼在宣傳欄。
二、獎勵方法：
（一）月度優秀員工（每月評選2位）：
1、 當月優秀員工可獲得獎金100元及酒店蓋章的優秀員工證書壹本。
2、 連續三個月被評為月度優秀員工，將優先考慮列入年度優秀員工的評選。
（二）年度優秀員工（每年評選6位，含月度優秀員工、領班級以上人員）。
1、 年度優秀員工可獲得刻有總經理名字的證書、獎牌。
2、 根據酒店實際情況給予合理安排外出學習的機會。
三、以上管理規定由人力資源部負責組織貫徹各部門認真執行。
四、本辦法自20xx年1月1日起施行。
員工激勵方案15
由于公司業務發展迅速，用工需求增大，現號召全體員工向公司推薦優秀人才，公司給予推薦員工獎勵，具體實施辦法如下：
一、獎勵對象：
公司全體人員(人事部除外)
二、獎勵方案：
1、被介紹進公司的新員工只能有一名介紹人;
2、獎勵費以現金或隨同次月工資發至工資卡的形式給予;
3、被介紹人通過公司面試正式上班滿1個月，給予介紹人(在職員工)獎勵費的.50%;
4、被介紹人上班滿3個月，給予介紹人(在職員工)獎勵費的50%。
三、獎勵金額：
1、轉播工程師1000元，銷售代表/主管20x元，研發工程師/經理、銷售總監：3000元。
四、獎勵發放流程：
1、被介紹人達到獎勵方案條件時，介紹人(在職員工)填寫《用工介紹獎勵申請表》，上交人事部;
2、人事部按照本方案，對符合獎勵條件的介紹人(在職員工)辦理獎金領取手續;
3、財務部按本方案發放相應獎金。
五、推薦流程：
1、直接向人事部推薦公司所需優秀人才，福利待遇請至公司面談。
2、介紹人在推薦應聘者時，請提示應聘者在《應聘登記表》填寫推薦人姓名，以便人事部核實并發放介紹獎勵。
望全體員工發揮人脈優勢，踴躍推薦，為公司發展貢獻一份力量。
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