員工激勵(lì)方案【推薦】

　　為了確保事情或工作有序有力開展，就常常需要事先準(zhǔn)備方案，方案屬于計(jì)劃類文書的一種。我們應(yīng)該怎么制定方案呢？下面是小編為大家收集的員工激勵(lì)方案，僅供參考，大家一起來看看吧。

員工激勵(lì)方案1

　　1、薪酬激勵(lì)。

　　薪酬激勵(lì)作用是無需質(zhì)疑的，在我國經(jīng)濟(jì)不很發(fā)達(dá)的現(xiàn)實(shí)情況下更具有不可替代的作用，同時(shí)，也是個(gè)人尊嚴(yán)和社會地位的象征。薪酬激勵(lì)要體現(xiàn)崗位價(jià)值，體現(xiàn)內(nèi)外公平性。

　　業(yè)務(wù)骨干往往擔(dān)任著重要的工作職位，按理說，職位重要就應(yīng)該多拿錢，但鞭打快牛的企業(yè)中，薪酬往往平均化，薪酬縱向之間拉不開差距，橫向之間也差別甚小，這樣就讓業(yè)務(wù)骨干們感覺非常不公平，挨鞭子也是無奈之舉。

　　實(shí)現(xiàn)薪酬內(nèi)部公平的手段就是職位評估，根據(jù)職位要求的能力、復(fù)雜性、責(zé)任、任職條件等諸多因素進(jìn)行評估排序，薪酬按照排序結(jié)果進(jìn)行定檔定級，這樣職位薪酬就會有很明顯的差距，不同職位的薪酬高低相差會有數(shù)倍甚至幾十倍之多。這樣，業(yè)務(wù)骨干們不再是“干累活，吃瘦草”，現(xiàn)在是肥草伺候。

　　職位價(jià)值從薪酬上得到體現(xiàn)，業(yè)務(wù)骨干們就會認(rèn)識到自己的責(zé)任重大，挨鞭打也是也不容辭的事情。同時(shí)，職位評估形成了寬帶薪酬，讓他們知道努力后有更高的收入，他們會更有奔頭。

　　當(dāng)然，薪酬排序不能關(guān)起門來進(jìn)行，還要參考市場水平，不能讓業(yè)務(wù)骨干看到外面世界的草更肥，萌生去意。企業(yè)要根據(jù)員工的流向，即從哪里來到哪里去的原則，進(jìn)行市場薪酬調(diào)查，提供具有市場競爭力的薪酬水平，這些骨干們才會心無旁騖，安心效勞。本企業(yè)的草肥，說不定外面的'優(yōu)秀人士也會跑進(jìn)來。

　　2、目標(biāo)激勵(lì)。

　　根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和職位要求，給每個(gè)業(yè)務(wù)骨干設(shè)計(jì)相應(yīng)的工作目標(biāo)。有了明確的奮斗目標(biāo)，他們就會朝這個(gè)方向努力，從而實(shí)現(xiàn)自我超越和自我管理。

　　目標(biāo)管理的配套措施是績效考核與浮動薪酬或獎金的設(shè)計(jì)，根據(jù)目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，考核結(jié)果與浮動薪酬和獎金實(shí)行聯(lián)動，多勞多得，少勞少得，付出與回報(bào)真正成正比，薪酬就會根據(jù)人員的實(shí)際貢獻(xiàn)拉開差距。這樣設(shè)計(jì)，業(yè)務(wù)骨干們雖然目標(biāo)層層加碼，但收入也節(jié)節(jié)上升；能力弱的人悠閑自得，但沒有草吃。

　　這樣通過獎優(yōu)懲劣，企業(yè)的不良風(fēng)氣會迅速改變。在這里，科學(xué)的目標(biāo)和考核是獎懲的主要依據(jù)，目標(biāo)要完善，不是高不可攀或輕而易舉就達(dá)到，要跳一跳才夠得著，衡量績效的標(biāo)準(zhǔn)必須是公平的和客觀的。通過目標(biāo)和考核設(shè)計(jì)，把組織目標(biāo)貫穿于每一個(gè)人身上，這樣，不僅骨干能夠積極地再接再厲，那些能力弱的人也會“不用揚(yáng)鞭自奮蹄”。

　　3、發(fā)展激勵(lì)。

　　激勵(lì)要因人而異，因時(shí)而異。作為企業(yè)的業(yè)務(wù)骨干，他們往往有很強(qiáng)的個(gè)人成就感，對自身的價(jià)值實(shí)現(xiàn)非常看中。而薪酬增加到一定高度，就會出現(xiàn)激勵(lì)弱化現(xiàn)象，無法進(jìn)一步激發(fā)人員的工作熱情。當(dāng)然，對很多我國企業(yè)來說，這一高度還遠(yuǎn)未達(dá)到。

　　這時(shí)，企業(yè)可以從組織發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，根據(jù)業(yè)務(wù)骨干的個(gè)體不同和具體要求，設(shè)計(jì)有針對性的激勵(lì)方案，通過給予合適的晉升、賦予更大的責(zé)任、提供盡可能多的培訓(xùn)機(jī)會、送以股權(quán)期權(quán)、設(shè)計(jì)合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，例如：技術(shù)人員的多通道職業(yè)生涯規(guī)劃等方式。幫助他們實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。

　　當(dāng)然，這一切都要有明確的標(biāo)準(zhǔn)和要求，要與價(jià)值、貢獻(xiàn)等直接掛鉤，同時(shí)保持公開透明，讓人員事先清楚明白，這樣，業(yè)務(wù)骨干們雖然挨鞭打，但一想到希望就在不遠(yuǎn)處等著他，他就會信心百倍，勇往直前。

員工激勵(lì)方案2

　　1、小禮品獎勵(lì)法

　　案例一：在門店中，小張今天衛(wèi)生打掃的特別好，店長看在眼里。于是，店長就跑到門店外的便利店買了一瓶2元錢的礦泉水，并親手遞給了小張，說到，“小張，今天的工作特別是打掃衛(wèi)生這個(gè)環(huán)節(jié)做得很好，您也辛苦了，作為獎勵(lì)，我特意跑出去買了一瓶礦泉水給你，解解渴”。請問，小張接過這瓶水的感受是什么？肯定感覺暖暖的，為什么？因?yàn)樗�的工作得到了領(lǐng)導(dǎo)（店長）的肯定與認(rèn)同。士為知己者死，我相信明天小張會更加瘋狂的打掃衛(wèi)生的。

　　建議：在門店中應(yīng)該多設(shè)置小獎勵(lì)（店長隨身可以放幾個(gè)小紅包），隨時(shí)發(fā)現(xiàn)員工表現(xiàn)出色，隨時(shí)就獎勵(lì)，這樣店員優(yōu)秀的行為不斷地得到認(rèn)同與肯定，他們的工作績效自然會提升。

　　案例二：一次門店月度表彰會上，小李獲得了月度優(yōu)秀員工的稱號，并接受了500元的門店現(xiàn)金獎勵(lì)，同時(shí)，在領(lǐng)獎的那一刻，店長王月從背后拿出了一包麥當(dāng)勞的薯?xiàng)l，并把薯?xiàng)l作為獎勵(lì)與現(xiàn)金一起遞給了小李。此時(shí)此刻，小李感動萬 分，原來小李平時(shí)最喜歡吃的零食就是麥當(dāng)勞的薯?xiàng)l了。這次，店長將薯?xiàng)l作為獎品送給小李，小李自然非常感動，因?yàn)樗�已�?jīng)感受到了店長的“用心”了，而這也讓小李體會到了“家”的感覺。

　　建議：店長在淡場時(shí)，應(yīng)該多多了解店員的興趣與愛好，投其所好，用心去觀察與了解，用心去打動員工。

　　2、流動小紅旗

　　案例三：筆者在管理門店的時(shí)候，非常喜歡用一招，就是PK。PK獲勝的那一家門店，會獲取一定的獎金，例如500元。但 是，錢拿多了之后，發(fā)現(xiàn)弊端就顯現(xiàn)了，那就是對錢的刺激感在下降。于是，為了深化PK的效果，我就設(shè)置了一幅流動小 紅旗。PK獲勝的門店可以擁有流動小紅 旗，如果下個(gè)月輸了，那么小紅旗必須交出來。效果馬上顯現(xiàn)，很多門店會為了這面小紅旗會不斷地給自己打雞血，因?yàn)檎l也不想讓得到小紅旗再失去。

　　建議：物質(zhì)獎勵(lì)應(yīng)該與精神獎勵(lì)并重，而精神獎勵(lì)更加有利于增強(qiáng)門店的團(tuán)隊(duì)意識，一面小紅旗，一本榮譽(yù)證書都會使您的員工為之拼命。

　　3、授權(quán)

　　案例四：門店遇到討價(jià)還價(jià)是很正常的事情，但是很多時(shí)候店長需要請示老板或是經(jīng)理才能做出價(jià)格的讓步。在管理門店的過程中，我常常用授權(quán)的方式來激勵(lì)我的店長。例如，我會授權(quán)給一部分優(yōu)秀的店長，她們可以根據(jù)門店實(shí)際情況對商品進(jìn)行讓價(jià)，而不需要請示于我。一般讓價(jià)的幅度是9折，換句話，在9折之內(nèi)，授權(quán)的店長可以根據(jù)實(shí)際情況對顧客進(jìn)行讓 價(jià)。當(dāng)?shù)觊L擁有了此種權(quán)力之后，我們發(fā)現(xiàn)店長的主人翁感增強(qiáng)，她們有了一種被信任的感覺。信任是可怕的東西，當(dāng)你的員工發(fā)現(xiàn)她被你充分地信任之后，那么他們的工作積極性會大幅度地增強(qiáng)。

　　建議：授權(quán)是雙刃劍，用得好，老板省心，用的不好，漏洞百出。但是，一部分優(yōu)秀的員工可以給予授權(quán)，這是對他們工作的肯定。

　　4、公示優(yōu)秀員.

　　案例五：筆者在河北保定市一家門店里看到一組拍攝的照片，照片里的畫面是公司 優(yōu)秀員工的代表，他已經(jīng)為這家企業(yè)工作 了16年了，而每路過的顧客都會看看墻上這位優(yōu)秀員工的照片，我想這是對員工莫大的精神激勵(lì)。

　　建議：還可以用優(yōu)秀員工的名字命名一棵樹，并種在公司的院子里，即使將來員工離開公司了，那樹還在，以此來紀(jì)念他曾經(jīng)為公司付出的一切。同時(shí)，也可以用員工的名字來命名一項(xiàng)發(fā)明創(chuàng)造，例如海底 撈的`包丹袋，就是一個(gè)叫包丹的服務(wù)員發(fā)明的一種手機(jī)防污袋。這樣，就會有更多地員工愿意去發(fā)明創(chuàng)造。

　　5、星級表彰

　　案例六：在北京著名餐飲企業(yè)大鴨梨里，會評選星級員工的活動。他們會根據(jù)員工 在一周之內(nèi)的表現(xiàn)給予評星。他們會設(shè)服 務(wù)之星，銷售之星等等，而且星級是滾動 的，可上可下，而且星級會直接做成胸章貼到員工的胸前，時(shí)刻激勵(lì)員工。

　　案例七：筆者曾經(jīng)就給一家物業(yè)公司做過員工星級的設(shè)計(jì)。物業(yè)公司多為普通工作崗位，以保安與清潔工居多。在給清潔工 分級的時(shí)候，筆者就設(shè)置了一星、二星與 三星清潔工。一次，無意間聽到兩個(gè)清潔工的對話，A說：你是新來的吧？B說：是的，我是實(shí)習(xí)的。你呢？A說：我啊，三星。A在話語間透露了無限的自豪感。

　　建議：給員工評星的本質(zhì)是區(qū)分優(yōu)秀員工與普通員工，猶如軍隊(duì)里的榮譽(yù)勛章，是對優(yōu)秀員工的肯定。同時(shí)，星級員工一定要通過胸前佩戴星級標(biāo)志來體現(xiàn)，做得讓優(yōu)秀的員工越來越自豪。

員工激勵(lì)方案3

　　那么如何讓員工滿意，就離不開高明的管理。管理深處是激勵(lì)，激勵(lì)，就是透過滿足員工的需要而使之努力工作，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。也就是說，透過激發(fā)員工動機(jī)使他們看到自我的需要與組織目標(biāo)之間的聯(lián)系，使之處于一種驅(qū)動狀態(tài)，在這種驅(qū)動狀態(tài)下，他們所付出的努力不僅僅滿足個(gè)人需要，同時(shí)透過達(dá)成工作績效而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。透過激勵(lì)，能夠挖掘人的潛能，調(diào)動人的用心性和創(chuàng)造性，并且吸引更多的人為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而不斷提高工作績效，使貼合企業(yè)目標(biāo)的行為得到強(qiáng)化。

　　一、激勵(lì)理論的研究與發(fā)展，為員工激勵(lì)帶給了理論基礎(chǔ)：

　　1、需求層次論：人的需求從低到高為五種類型：生理需求（衣食住行）、安全需求（老有所養(yǎng)、病有所醫(yī)）、社交需求（親情友情與歸屬）、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求（成就感）。不一樣人在不一樣狀況下主導(dǎo)需求不一樣，強(qiáng)烈程度不一樣；未滿足的需求是主要激勵(lì)源，已滿足的需求不再具有激勵(lì)作用；低層次需求滿足后，才會追求高層次需求。人的行為是由主導(dǎo)需求決定的

　　2、成就需要理論：人的需要分為成就需要、權(quán)力需要、親和需要。出色的經(jīng)理，往往都有較高的權(quán)力需要，成就需要和親和需要相對較低。因?yàn)槌删托枰�高的人只關(guān)注自我的工作業(yè)績，而不關(guān)心如何影響他人干出優(yōu)秀的業(yè)績；而過分強(qiáng)調(diào)良好關(guān)系會干擾正常的工作程序。

　　3、公平理論：員工傾向于將自我的所得、投入比率與他人（能夠是本單位的，也能夠是其他組織的）的所得、投入比率橫向比較，或與自我過去（在同一組織或不一樣組織）的所得、投入縱向比較，投入包括員工認(rèn)為貢獻(xiàn)給工作的——教育背景、資歷、經(jīng)驗(yàn)、忠誠、時(shí)光、努力、創(chuàng)造力、業(yè)績等；所得包括工資、獎金、福利、榮譽(yù)、職位等。而且往往過高地估計(jì)自我的投入和他人的所得，低估自我的所得和他人的投入。一旦覺得不公平，就會改變自我的投入或產(chǎn)出（降低努力或要求加薪）、他人的投入與產(chǎn)出、改變參照對象、改變知覺甚或辭職。所以，外資企業(yè)一般都對薪資諱莫如深，反對員工打探，減少內(nèi)部橫向比較。

　　4、期望理論：激勵(lì)力=效價(jià)×期望。“效價(jià)”是指某項(xiàng)工作或目標(biāo)對于滿足個(gè)人需要的價(jià)值，“期望”是指員工決定努力到達(dá)這個(gè)目標(biāo)的可能性。這一決定包括兩個(gè)環(huán)節(jié)：努力轉(zhuǎn)換為業(yè)績的可能性，業(yè)績轉(zhuǎn)換為預(yù)期報(bào)酬的可能性。所以一項(xiàng)目標(biāo)如果對于員工具有高價(jià)值，而且實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性很大，且一旦實(shí)現(xiàn)目標(biāo)就能夠滿足需要，其激勵(lì)效果最佳。這就啟示我們：言必行，行必果，及時(shí)兌現(xiàn)獎勵(lì)；低調(diào)承諾，超值兌現(xiàn)，使之喜出望外；抓住效價(jià)最大的激勵(lì)措施；適當(dāng)控制期望值和實(shí)際概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好；薪資設(shè)計(jì)既要思考外部競爭，又要內(nèi)部公平。

　　5、雙因素理論：滿意感是激勵(lì)員工努力工作的重要力量，而導(dǎo)致滿意和不滿意的因素是完全不一樣的。“保健因素”包括工資福利、工作環(huán)境、勞動保護(hù)等，這些方面滿足了只能消除“不滿意”，而不能令員工“滿意”，只能安撫員工，而不能激勵(lì)員工；也就是說，員工不會去投訴，但也不會感激你。“激勵(lì)因素”主要涉及工作資料和工作本身帶來的成就感、職責(zé)感和尊重感，這些方面具備了就能夠產(chǎn)生“滿意”，發(fā)揮激勵(lì)作用，反之如果不具備也不會“不滿意”，只是“沒有滿意”。“保健因素”能夠吸引員工走進(jìn)公司，“激勵(lì)因素”才能保證員工盡職盡責(zé)。這就解釋了為什么有些企業(yè)薪資福利好，仍然有人抱怨，有員工外流。所以不能一味加薪，還要豐富工作資料，擴(kuò)大工作范圍，委以重任，增加工作的自豪感、成就感、職責(zé)感。

　　6、鯰魚理論：挪威漁民透過一條充滿活力的鯰魚激活一船死氣沉沉的沙丁魚，企業(yè)能夠把一個(gè)潛力很強(qiáng)的人放在普通員工中間，同時(shí)規(guī)定每年淘汰5-10%的員工，增強(qiáng)員工危機(jī)感。

　　二、員工激勵(lì)要取得最佳效果，務(wù)必遵循以下原則：

　　1、物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合。只有物質(zhì)激勵(lì)是害人，只有精神激勵(lì)是愚人。金錢是短期而最有效、長期而最無效的激勵(lì)方法，低金錢價(jià)值、高名譽(yù)價(jià)值的獎勵(lì)往往更能激勵(lì)人。

　　2、內(nèi)激和外激相結(jié)合。內(nèi)激是工作本身的挑戰(zhàn)性與成功感，外激是工作之外的回報(bào)、獎賞、贊揚(yáng)。

　　3、正激與負(fù)激相結(jié)合。正激指獎勵(lì)貼合組織目標(biāo)的行為，使之強(qiáng)化和重復(fù)；負(fù)激是指約束和懲罰違背組織目標(biāo)的行為，使之消退。正激應(yīng)持續(xù)間斷性，時(shí)光和數(shù)量盡量不固定，連續(xù)性既費(fèi)時(shí)費(fèi)力，也易出現(xiàn)效力遞減。負(fù)激則要堅(jiān)持連續(xù)性，及時(shí)予以懲罰，消除員工的僥幸心理，而且懲罰的刺激比獎勵(lì)更易見效。

　　4、按需激勵(lì)。把握不一樣員工不一樣時(shí)期的不一樣主導(dǎo)需要，進(jìn)行正確引導(dǎo)和滿足，能夠開展需求調(diào)查或制作“需求菜單”讓員工選取。

　　5、公開公平公正原則。

　　三、在激勵(lì)理論與激勵(lì)原則的指導(dǎo)下，激勵(lì)措施異彩紛呈，殊途同歸：

　　激勵(lì)的原則的固定不變的，激勵(lì)的形式和方法卻千變?nèi)f化，意趣無窮，任何企業(yè)都可結(jié)合經(jīng)營管理的實(shí)際需要和特點(diǎn)，采取獨(dú)具特色的激勵(lì)辦法，點(diǎn)燃團(tuán)隊(duì)激情。推薦以下幾種激勵(lì)方法和措施：

　　1、提升績效管理水平。年初定義員工工作績效目標(biāo)、度量標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)期價(jià)值，增強(qiáng)其工作動機(jī)，平時(shí)帶給資源，減少障礙，年終進(jìn)行評估。一個(gè)振奮人心、切實(shí)可行的`目標(biāo)能夠鼓舞士氣，激勵(lì)員工去努力拼搏；一個(gè)期望值低（可望不可及）的目標(biāo)，只會適得其反。人只有了解自我努力到達(dá)的目標(biāo)是什么，并且真正愿意實(shí)現(xiàn)它，才有可能受到激勵(lì)。在績效考評水平提升的狀況下，能夠?qū)﹃P(guān)鍵的中高層管理崗位實(shí)行與企業(yè)效益部分相關(guān)的年薪制。

　　能夠說，績效管理是綱，綱舉目張，科學(xué)公正的績效管理能夠?yàn)樾匠昙��?lì)、職業(yè)生涯規(guī)劃、崗位輪換、崗位晉升、繼任計(jì)劃、末位淘汰、獎勵(lì)等激勵(lì)措施打下良好的基礎(chǔ)，否則很多激勵(lì)措施都難以實(shí)施。所以績效考核力量要加強(qiáng)，徹底解決目前“多做多錯(cuò)、完不成的任務(wù)越多，工資也扣得越多”的問題。

　　2、薪酬激勵(lì)。這是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中最易采用也最重要的激勵(lì)手段，也較容易控制，但操作技巧很有講究，薪酬總額相同，支付方式不一樣，激勵(lì)效果也截然不一樣，并不是越多越好。收入越多，邊際效用越低，工作越多，邊際成本越高。也就是說，工資水平務(wù)必隨工作量增加而遞增，收入越高激勵(lì)成本越高（幾百塊錢他不在乎）；確定的收入和不確定的風(fēng)險(xiǎn)收入不是等價(jià)的，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)越大的人需要的補(bǔ)償越多；就應(yīng)把害怕風(fēng)險(xiǎn)的人放在薪水固定的位置，把愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的人放在收入波動大的位置，這樣能夠使平均工資水平下降。但目前我們企業(yè)幾乎沒有高風(fēng)險(xiǎn)的崗位，而且企業(yè)比較成熟，風(fēng)險(xiǎn)更小，銷售經(jīng)理一年幾百塊錢的利息損失根本不構(gòu)成風(fēng)險(xiǎn)，這種幾乎沒有風(fēng)險(xiǎn)的年薪制對銷售經(jīng)理有必須激勵(lì)作用，但對其他非相關(guān)的管理人員則會抵消其用心性，這可能也是我們企業(yè)目前管理思想和管理水平落后的一個(gè)重要原因。

　　薪酬既是對員工過去工作的肯定和補(bǔ)償，也是員工對未來工作得到報(bào)酬的預(yù)期，不僅僅僅是勞動所得，也代表著員工自身價(jià)值、企業(yè)的認(rèn)同，所以在薪酬設(shè)計(jì)上既要具有市場競爭力，又要確定內(nèi)部崗位價(jià)值的相對公平，還務(wù)必與工作績效掛鉤，同時(shí)與職位等級設(shè)計(jì)相配套多設(shè)計(jì)一些層次，讓員工在努力工作中得到薪酬層次的提升，體驗(yàn)到提升所帶來的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)感和被尊重被認(rèn)可的喜悅，從而激發(fā)創(chuàng)造性。每年根據(jù)績效評出20%的優(yōu)秀員工給予加薪，10%的員工予以淘汰、減薪或換崗，70%的員工在普遍加薪的狀況下給予思考。加薪和高薪要謹(jǐn)慎，因?yàn)槿藗冏钤诤踝晕乙呀?jīng)得到的東西，而且占有時(shí)光越長，失去的痛苦越大，所以在加薪時(shí)能夠使用浮動工資。

　　推出持股計(jì)劃，讓技術(shù)、經(jīng)營、管理的關(guān)鍵骨干認(rèn)購股票期權(quán)，也能夠讓技術(shù)、管理成果入股，增強(qiáng)員工對企業(yè)的忠誠度，調(diào)動用心性。既能夠長期保留和吸引優(yōu)秀人才，為他們帶給比較優(yōu)惠的稅率積累資本，同時(shí)也將企業(yè)支付給高級人才的現(xiàn)金水平控制在最低水平。股票的期權(quán)性質(zhì)，使企業(yè)牢牢控制高級人才日益積累的龐大資產(chǎn)，使其在“金手銬”下努力工作。反之，年薪支付現(xiàn)金越多，企業(yè)長久安全性越受威脅，長期獎勵(lì)占報(bào)酬比重越高，高級人才自身跳槽風(fēng)險(xiǎn)越高。

　　3、“因人設(shè)崗”巧中取勝。基于能者多勞也多得的人力資源高效配置觀點(diǎn)，將適宜的人放到（或兼職）適宜的位置，既能夠?qū)崿F(xiàn)人力資源利用的最大化，降低人力資源成本，也利于充分發(fā)揮員工潛力，實(shí)現(xiàn)工作資料豐富化、工作范圍擴(kuò)大化的激勵(lì)效應(yīng)，也利于人力資源的積累與發(fā)展。當(dāng)然，“因人設(shè)崗”并不是在沒有工作資料的狀況下人為照顧所設(shè)計(jì)的空閑崗位，而是務(wù)必以“因事設(shè)崗”為前提。同時(shí)在布置任務(wù)時(shí)盡量讓某個(gè)部門或人擔(dān)任整個(gè)任務(wù)，并給予充分信任和授權(quán)，這樣能夠提高效率，增強(qiáng)工作動機(jī)。還能夠透過內(nèi)部跳槽制度，實(shí)行崗位輪換，豐富工作資料，防止職業(yè)疲勞和怠惰，也有利于培養(yǎng)綜合型人才。在此過程中要注意任人唯賢，用對一人，鼓舞一片，用錯(cuò)一人，冷落一片。

　　4、建立企業(yè)共同愿景與個(gè)人目標(biāo)。讓全體員工共同參與和提議，全方位建立完善企業(yè)共同愿景，并在建立共同愿景過程中找到自身發(fā)展的坐標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)大我與員工小我的統(tǒng)一。在此基礎(chǔ)上抓好職業(yè)管理，打造兩條晉升通道，讓每個(gè)員工行有方向，干有盼頭---管理類分7個(gè)級別：初級職員、中級職員、高級職員、主任職員（主管）、三級經(jīng)理、二級經(jīng)理、一級經(jīng)理、高級經(jīng)理等，專業(yè)類分7個(gè)級別：初級工程師、助理工程師、三級工程師、二級工程師、一級工程師、高級工程師、專家。每一職位等級享受相應(yīng)待遇，每年年終考核后，根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略和必須條件，確定晉升比例和名額。同時(shí)，幫忙員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，每季與部屬開展一次職業(yè)發(fā)展對話，為部屬帶給指導(dǎo)和推薦，進(jìn)行贊揚(yáng)和批評，開展針對性培訓(xùn)，及時(shí)有效輸送高素質(zhì)人力資源。

　　在各級管理崗位推行繼任計(jì)劃，要求各級主管都要做好接班人的培訓(xùn)，作為關(guān)鍵績效指標(biāo)納入年度績效考核，事實(shí)上，一個(gè)不能培養(yǎng)接班人而使部門永遠(yuǎn)離不開他的經(jīng)理，絕對不是一個(gè)稱職的經(jīng)理（而傳統(tǒng)觀點(diǎn)恰恰相反，認(rèn)為部門離不開的經(jīng)理才是優(yōu)秀的）。透過推行繼任計(jì)劃，既能夠培養(yǎng)人才，讓員工看成長的期望，保證人力資源素質(zhì)的持續(xù)提升，同時(shí)也是增強(qiáng)在崗人員的危機(jī)感，并保證在關(guān)鍵崗位人員突然離職狀況下工作不受影響。

　　5、根據(jù)活力曲線進(jìn)行末位淘汰。

　　根據(jù)活力曲線原理，一個(gè)組織總有20%的人是優(yōu)秀的，70%的人是基本稱職的，10%的人是就應(yīng)淘汰的。淘汰比例是對優(yōu)秀員工的激勵(lì)，年初要在全體人員大會上宣布這個(gè)規(guī)定，并透過各種載體讓所有員工清楚了解，這是為了企業(yè)生存與發(fā)展，能夠增強(qiáng)企業(yè)競爭力，這一做法能夠有效使員工明白企業(yè)不是養(yǎng)人的地方，能夠有效地在每年裁掉一些潛力差、職責(zé)心不強(qiáng)的人員，還能夠避免因裁員而引起與員工的矛盾，因?yàn)檫@是制度裁人，而且早已有言在先，為了不被裁掉，員工們會暗暗努力，設(shè)法提高自我的潛力和工作質(zhì)量，最差的人努力了，中間那部分人就會有壓力，行動起來，中間的人行動了，最前面的人也會有觸動，他們也不能坐以待斃。這樣一來，整個(gè)企業(yè)就會活起來。

　　具體如何操作？一是透過績效考核結(jié)果，排出比例；二規(guī)定20條違規(guī)條件違反18條以上的，自動進(jìn)入辭退行列；違反12-17條的，可有可無。

　　6、獎勵(lì)激勵(lì)。除每年底的表彰外，不定期的開展一事一獎，這樣保證獎勵(lì)的及時(shí)性、針對性和多樣性，根據(jù)事情大小，經(jīng)自我申報(bào)、部門審核、總經(jīng)理審批等程序，設(shè)鼓勵(lì)、記功、記大功、嘉獎、個(gè)性嘉獎等，并給予相應(yīng)物質(zhì)獎勵(lì)。具體獎勵(lì)名稱能夠多樣化，如銷售個(gè)性獎、培養(yǎng)人才獎、裝修獎、管理成果獎、技術(shù)成果獎，最好能巧立名目，保證獎勵(lì)的新穎性，獎勵(lì)方法也要不斷創(chuàng)新，能夠制作獎勵(lì)菜單，讓受獎?wù)咦晕尹c(diǎn)菜，獎勵(lì)時(shí)光也不要固定。同時(shí)注意：獎勵(lì)過頻，刺激作用也會減少。

　　7、知識員工激勵(lì)。知識員工激勵(lì)的四個(gè)主要因素為職業(yè)發(fā)展與個(gè)體成長、工作獨(dú)立自主性、工作成就、利潤分享。他們期望以自我認(rèn)為有效的方式開展工作，企業(yè)應(yīng)帶給施展才華的舞臺，帶給寬松的工作環(huán)境，不指手劃腳，同時(shí)善于傾聽他們的心聲，一般應(yīng)以長期激勵(lì)為主。

　　8、參與激勵(lì)。創(chuàng)造各種機(jī)會與員工溝通，讓員工發(fā)表意見，增進(jìn)了解，讓員工感受到關(guān)懷。平時(shí)注意情緒調(diào)節(jié)，學(xué)習(xí)和運(yùn)用一些心理暗示技巧來影響員工，如果管理者情緒低落，你的手下也將受到影響變得缺乏動力，相反如果管理者滿腔熱情，你的手下也必然會充滿活力。

　　要善于支持創(chuàng)造性推薦，充分挖掘員工聰明才智，使大家都想事，想干事，都創(chuàng)新，放手讓其大膽工作。不要輕易否定員工的推薦，一旦受到否定，員工可能再也不敢提意見了，而且用心性也會受到損傷。誰提出的推薦能夠讓誰負(fù)責(zé)去落實(shí)，委以重任，如果有創(chuàng)意，有實(shí)效，還能夠用他的姓名來命名，如海爾的“云燕鏡子”、“伍雷操作法”等。

　　9、開展?jié)M意度調(diào)查。“激勵(lì)從不滿意開始。”只有了解員工不滿意什么，才明白員工需要什么，激勵(lì)措施才能有的放矢，同時(shí)透過滿意度調(diào)查也能夠證明企業(yè)關(guān)心員工需求和意見。同時(shí)管理者最好能對員工做到“9個(gè)了解”（姓名、生日、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長、個(gè)性、表現(xiàn)）和“9個(gè)有數(shù)”（工作狀況、住房條件、身體狀況、學(xué)習(xí)狀況、思想品德、經(jīng)濟(jì)狀況、家庭成員、興趣愛好、社會交往），關(guān)心員工家屬，解決后顧之憂。還可透過建立各類興趣小組和體育娛樂活動，提高組織和諧度和凝聚力，增加社交的機(jī)會，滿足其追求快樂和社交需求。

　　法無定法，萬法歸宗。激勵(lì)方法千姿百態(tài)，能否奏效，在于管理者如何在平時(shí)的工作與生活中點(diǎn)點(diǎn)滴滴的運(yùn)用起來，既要注意針對性、實(shí)效性，又要注意多樣性、經(jīng)常性和突然性。管理就是借力，但愿透過各種激勵(lì)舉措，團(tuán)結(jié)一切能夠團(tuán)結(jié)的力量，讓所有人愿意把力量借給企業(yè)，使企業(yè)發(fā)展波瀾壯闊，無往不勝。

　　激勵(lì)員工的方法：

　　1、傳遞激情

　　杰克·韋爾奇清楚記得，在剛到通用電氣時(shí)，管理團(tuán)隊(duì)當(dāng)中沒有一個(gè)是他選拔的，要讓這些人接受他的想法很難。而他采用的辦法是通過演講把自己的激情感染給團(tuán)隊(duì)。

　　他每次出差到分公司，會給所有員工講話，除了工作專業(yè)知識以外，還告訴他們?nèi)绾慰创�他們的職業(yè)生涯，在職業(yè)生涯里，應(yīng)具備什么樣的態(tài)度，如何把自已準(zhǔn)備好，提升他們的信心。每一次演講總能讓聽者熱血沸騰，備受鼓舞。

　　“激情分子”杰克·韋爾奇登上了通用電氣總裁寶座時(shí)說：“我很有激情。通過我的激情來感染我的團(tuán)隊(duì)，讓我的團(tuán)隊(duì)也有激情，這才是我真正的激情所在。”

　　北京宴董事長楊秀龍?jiān)�形象地解釋“說”的作用：

　　什么叫“團(tuán)”？一個(gè)口一個(gè)才。什么叫“隊(duì)”？一個(gè)耳朵加一個(gè)人。什么叫“團(tuán)隊(duì)”？一個(gè)有口才的人對一群帶著耳朵的人不停地說。

　　“你一定要說，因?yàn)檎f多了，你的員工才能朝著這個(gè)方向一步一步走。你要是連說都懶得說，后面就很難。”

　　2、榮譽(yù)稱號

　　海底撈的“包丹袋”（一個(gè)防止顧客手機(jī)被濺濕的塑封袋子），是一名叫包丹的員工提出的創(chuàng)意。

　　在北京宴，有一年圣誕節(jié)，有個(gè)叫張進(jìn)的服務(wù)員用彩紙包了一個(gè)平安果，很多顧客都非常感動。后來，北京宴就把這個(gè)蘋果命名為“張進(jìn)平安果”。之后不管誰送，這個(gè)蘋果都叫張進(jìn)平安果。不想這么一鼓勵(lì)，后面迸發(fā)出三四十個(gè)這樣命名的案例。

　　上面的例子說明，為工作成績突出的員工設(shè)置榮譽(yù)稱號，強(qiáng)調(diào)對其工作的認(rèn)可，讓員工知道自己是出類拔萃的，更能激發(fā)他們工作的熱情。

　　比如，可以在團(tuán)隊(duì)里設(shè)立諸如“創(chuàng)意天使”、“智慧大師”、“霹靂沖鋒”、“完美佳人”等各種榮譽(yù)稱號，每隔一定時(shí)間評選一次，而且要舉行適當(dāng)隆重的頒發(fā)儀式，讓所有團(tuán)隊(duì)人員為榮譽(yù)而歡慶。

　　最基本地講，這是在成就一種榮譽(yù)感，榮譽(yù)產(chǎn)生積極的態(tài)度，而積極的態(tài)度則是成功的關(guān)鍵。

　　3、贊美

　　韓國某大型公司的一個(gè)清潔工，平時(shí)非常不起眼的一個(gè)人，在一天晚上公司保險(xiǎn)箱被竊時(shí)，與小偷進(jìn)行了殊死搏斗。

　　事后，有人問他的動機(jī)時(shí)，答案卻出人意料。他說：當(dāng)公司的總經(jīng)理從他身旁經(jīng)過時(shí)，總會不時(shí)地贊美他“你掃的地真干凈”。

　　你看，就這么簡簡單單的一句話，就使這個(gè)員工受到了感動，并“以身相許”。

　　通用電氣公司總裁杰克·韋爾奇曾說過“我的經(jīng)營理論是要讓每個(gè)人都能感覺到自己的貢獻(xiàn)，這種貢獻(xiàn)看得見，摸得著，還能數(shù)得清。”

　　一組由離職員工調(diào)查出來的數(shù)據(jù)顯示， 69%的員工表示，如果自己的努力能得到認(rèn)可，工作上會更認(rèn)真更投入。

　　認(rèn)可員工采用的方法除了真誠的贊美，還可以諸如發(fā)一封郵件，或是打一個(gè)私人電話祝賀員工取得的成績，或在公眾面前跟他握手并表達(dá)對他/她的賞識，這些比公司一年一度的模范員工表揚(yáng)大會效果好很多。

　　4、一對一指導(dǎo)

　　在海底撈、巴奴都有師徒制，每個(gè)人在不同崗位上都有對應(yīng)的師傅，徒弟的表現(xiàn)和師傅的業(yè)績掛鉤，一對一的指導(dǎo)。之所以花費(fèi)這些時(shí)間，一方面是指導(dǎo)員工的技能的發(fā)展，但更重要是傳遞給員工一種暗示：我非常在乎你們。

　　其實(shí)，對于員工來說，并不在乎上級能教給他多少工作技巧，而在乎究竟有多關(guān)注他。

　　無論何時(shí)，重點(diǎn)是肯定的反饋，在公眾面前的指導(dǎo)更是如此。這對附近看得見、聽得清所發(fā)生的事的其他人來說也會起到一個(gè)自然的激勵(lì)作用。

　　5、領(lǐng)導(dǎo)角色授權(quán)

　　眾所周知，海底撈的服務(wù)員有權(quán)給任何一桌客人免單。注意，是服務(wù)員不是經(jīng)理，是免單不是免一兩個(gè)菜品。送菜、送東西之類的就更別提了。

　　海底撈的店長也有很大的權(quán)利。總部給每個(gè)店的獎金全部由店長來分配，他必須全面考察下屬的業(yè)績。張勇說，“他的一切作為必須讓絕大多數(shù)員工接受，如果大家不能接受的話，他的領(lǐng)導(dǎo)力與影響力會下滑、業(yè)績會下滑。”

　　還比如，讓員工主持短的會議；領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)培訓(xùn)；讓員工領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)方案小組來改善內(nèi)部程序。

　　授權(quán)是一種十分有效的激勵(lì)方式。授權(quán)可以讓下屬感到自己擔(dān)當(dāng)大任，感到自己受到重視和尊重，感到自己與眾不同，感到自己受到了上司的偏愛和重用。在這種心理作用下，被授權(quán)的下屬自然會激發(fā)起潛在的能力，甚至為此兩肋插刀、赴湯蹈火也在所不辭。

　　給員工領(lǐng)導(dǎo)角色以酬勞和表現(xiàn)，不僅可以有效地激勵(lì)員工，還有助于識別未來的備選人才。

　　6、團(tuán)隊(duì)集會

　　如中秋節(jié)前夕的晚會、元旦前的野餐、重陽節(jié)的爬山、三八前的出游、員工的生日聚餐、團(tuán)隊(duì)?wèi)c功會等，這些都可以成功地將員工聚到一起度過快樂的時(shí)光。

　　“中國西餐一哥”王品集團(tuán)向來有“登玉山，泳渡日月潭，鐵騎貫寶島”，鐵人三項(xiàng)的企業(yè)文化，已持續(xù)進(jìn)行了近 20 年。在內(nèi)地，王品則已經(jīng)連續(xù)5屆舉行“環(huán)青海湖騎行”活動。王品李森斌就說：事件會凝聚人心。

　　不定期的辦公室聚會可以增強(qiáng)凝聚力，同時(shí)反過來也有助于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神，而這樣做最終會對工作環(huán)境產(chǎn)生影響，營造一個(gè)積極向上的工作氛圍。

　　同時(shí)，最好再將這些活動通過圖片展示、DV 攝制等手段保留下來，放在公司或團(tuán)隊(duì)的網(wǎng)站或網(wǎng)頁上，讓這些美好的回憶成為永恒，時(shí)刻給員工溫馨的體驗(yàn)與團(tuán)隊(duì)歸屬的激勵(lì)。

　　7、給員工一個(gè)夢想

　　北京宴的員工為什么離職率低，因?yàn)樗麄兘o員工超出預(yù)期的夢想。

　　楊秀龍舉例說，不教員工怎么干，而是告訴他干了之后十年后怎么樣。“北京宴創(chuàng)始的廚師長，干總廚的時(shí)候27歲，我讓他干的時(shí)候，他說不行，我太年輕了。

　　我說你 20 年之后干不干廚師長？他說，20 年之后可以。我說行了，提前 20 年讓你實(shí)現(xiàn)夢想，所以一直就干到現(xiàn)在。”

　　楊秀龍說：什么叫夢想？員工大部分是沒有夢想的，你要給他一個(gè)夢想。有了夢想，你就站在旁邊幫著他去實(shí)現(xiàn)夢想。所以加班累死他都不會找你，因?yàn)槟阍趲退麑?shí)現(xiàn)夢想，給他提供平臺。

　　企業(yè)的夢想要和員工的夢想結(jié)合起來，很多老板在天上飛說的是鳥語，員工在地上跑講的是人話，聽不懂，不在一個(gè)頻道上。關(guān)鍵是要把老板的夢想和員工的夢想結(jié)合起來。

員工激勵(lì)方案4

　　一、 背景

　　1、 20xx年集團(tuán)薪酬管理工作中，對集團(tuán)和分院的員工薪酬制度進(jìn)行了大力改革，員工的薪酬水平大部分都有所提升;

　　2、 集團(tuán)和有些分院員工凝聚力較低，人心渙散情況較嚴(yán)重

　　3、 集團(tuán)及各分院經(jīng)營目標(biāo)達(dá)標(biāo)率較低，中、高層管理人員流動快。

　　二、 目的：

　　根據(jù)集團(tuán)上市規(guī)劃，公司必須具有穩(wěn)定的中高層管理團(tuán)隊(duì)、良好的經(jīng)營業(yè)績和優(yōu)秀的企業(yè)文化，為了改善目前公司現(xiàn)狀，逐步具備公司上市的要求，必須運(yùn)用系統(tǒng)、有效的激勵(lì)機(jī)制，充分地激發(fā)員工的工作積極性和潛力，建立起一支激情高昂、充滿活力、穩(wěn)定高效的公司團(tuán)隊(duì)，為成功上市奠定人力基礎(chǔ)。

　　三、理論指導(dǎo)思想：

　　(一) 激勵(lì)理念

　　1、 人的行為受兩大動力體系的驅(qū)動。一是自我動力，二是超我動力。這兩大動力的平衡關(guān)系，決定了人的行為方向。組織中對人的管理，就是想辦法將兩大動力維持在較高的水平并共同指向組織目標(biāo)。

　　2、 “自我動力”的啟動，主要靠個(gè)人利益的吸引。具體方式就是提供三個(gè)激勵(lì)：報(bào)酬激勵(lì)、成就激勵(lì)、機(jī)會激勵(lì)。

　　3、 “超我動力”的啟動，主要靠組織目標(biāo)、事業(yè)理想、企業(yè)精神、核心理念與價(jià)值觀。

　　(二) 激勵(lì)體系與激勵(lì)作用

　　1、 組織激勵(lì)體系

　　2、 激勵(lì)作用

　　(三) 把激勵(lì)作為公司企業(yè)文化建設(shè)的一個(gè)內(nèi)容長期堅(jiān)持下去。企業(yè)文化與員工激勵(lì)的關(guān)系如下圖所示：

　　四、 激勵(lì)體制方案：

　　(一) 建立報(bào)酬激勵(lì)、成就激勵(lì)、機(jī)會激勵(lì)三位一體的自我激勵(lì)機(jī)制

　　1、 完善獎金和福利體系

　　(1) 中秋節(jié)和春節(jié)分別為員工發(fā)放100元過節(jié)費(fèi)(成本600×100×2=120000元)。

　　(2) 為員工上五險(xiǎn)，如有條件爭取上“一金”。

　　(3) 培訓(xùn):季度培訓(xùn)需求分析，并根據(jù)培訓(xùn)需求調(diào)查每月制定培訓(xùn)計(jì)劃。將培訓(xùn)作為員工的一項(xiàng)福利，作為公司的企業(yè)文化來發(fā)展，通過培訓(xùn)來建立學(xué)習(xí)型企業(yè)。

　　2、 成就激勵(lì)制度

　　(1) 授權(quán)

　　1) 上司對下屬適當(dāng)放權(quán)，提高員工的責(zé)任感;增強(qiáng)每個(gè)員工工作的挑戰(zhàn)性。

　　2) 研究證明，即使你只是讓員工有權(quán)力調(diào)整辦公室燈光明暗度，這種小權(quán)力都會讓他們更有工作動力。企業(yè)員工渴望能夠在工作中自由地展示他們的才華，發(fā)揮其聰明才智，這意味著領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)告訴員工去做什么，而是在員工“迷途”時(shí)給予支持和指導(dǎo)。

　　3) 這項(xiàng)工作在確定崗位說明書時(shí)與各部門協(xié)商進(jìn)行。

　　(2) 分院業(yè)績競賽

　　1) 每季度對直營分院在本季度的業(yè)績和利潤達(dá)標(biāo)率進(jìn)行排名，并逐一表揚(yáng)前兩名的分院的管理團(tuán)隊(duì)。

　　2) 公司在公告欄上設(shè)立“業(yè)績競賽”專欄，張貼每季度五大直營分院的競賽結(jié)果，只公布前2名。用數(shù)據(jù)顯示成績和貢獻(xiàn)，能更有可比性和說服力地激勵(lì)員工的進(jìn)取心。

　　(3) 目標(biāo)任務(wù)溝通

　　1) 在項(xiàng)目、任務(wù)實(shí)施的過程中，各級主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)為員工出色完成工作提供信息。

　　2) 這些信息包括公司的整體目標(biāo)任務(wù)，需要專業(yè)部門完成的工作及員工個(gè)人必須著重解決的具體問題。

　　3) 公司每月的經(jīng)營分析會，總經(jīng)理與各部門經(jīng)理溝通公司當(dāng)月的整體目標(biāo)任務(wù)(討論是否符合實(shí)際情況)，以及需要各部門完成的工作。

　　4) 各部門每月經(jīng)營分析會的第二天與本部門員工溝通本部門當(dāng)月的工作任務(wù)以及員工個(gè)人必須著重解決的具體問題。

　　(4) 表揚(yáng)和獎勵(lì)員工

　　1) 當(dāng)員工出色完成工作或業(yè)績時(shí)，直屬上司當(dāng)面表示祝賀。這種祝賀要及時(shí)，要說得具體。

　　2) 如果不能親自表示祝賀，經(jīng)理應(yīng)該寫張便條，贊揚(yáng)員工的良好表現(xiàn)。書面形式的祝賀能使員工看得見經(jīng)理的賞識，那份“美滋滋的'感受”更會持久一些。

　　3) 每個(gè)季度，公司要開開激勵(lì)大會鼓舞士氣。激勵(lì)會不必隆重，只要及時(shí)讓團(tuán)隊(duì)知道他們的工作相當(dāng)出色就行了。

　　4) 經(jīng)理還應(yīng)該公開表彰員工，引起更多員工的關(guān)注和贊許。有些經(jīng)理喜歡私下稱贊、公開批評。事實(shí)上恰恰相反，只有公開稱贊、私下批評。才更能激勵(lì)員工。

　　對于表現(xiàn)不佳的員工，有時(shí)候主管必須做的是幫助他們建立信心，給予他們較小、較容易的任務(wù)，讓他們嘗到成功的滋味，并給予他們正面的回饋。之后再給予他們較重要的任務(wù)，以逐漸引導(dǎo)出好的表現(xiàn)。

　　5) 只重結(jié)果，不重過程。

　　管理者在對員工進(jìn)行鼓勵(lì)時(shí)，應(yīng)該鼓勵(lì)其工作成果，而不是工作過程。有些員工工作很辛苦，管理者可以表揚(yáng)他的這種精神，但并不能作為其他員工學(xué)習(xí)的榜樣。否則，其他員工就可能會將原本簡單的工作復(fù)雜化，甚至做一些表面文章，來顯示自己辛苦，獲取表揚(yáng)。從公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯動腦子的員工，所以，公司應(yīng)該鼓勵(lì)員工用最簡單的方法來達(dá)到自己的工作目標(biāo)。總之，工作成果對公司才是真正有用的。

　　(5) 將績效評估和員工發(fā)展緊密結(jié)合

　　將工作態(tài)度、表現(xiàn)和績效與個(gè)人薪資、晉升掛鉤，成正比關(guān)系。

　　3、 機(jī)會激勵(lì)

　　(1) 人力資源部與各部門協(xié)商制定崗位說明書時(shí)，人力資源部和各部門經(jīng)理根據(jù)員工的工作技能，把員工安排到相應(yīng)的崗位，一是做好公司員工隊(duì)伍建設(shè)，培養(yǎng)后備干部;二來也是對員工職業(yè)生涯的規(guī)劃。

　　(2) 員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理這一激勵(lì)措施是基于組織與員工共同成長、共同發(fā)展和共存共榮的觀念的，是人本管理思想的最佳實(shí)現(xiàn)方式。它具有深層次的激勵(lì)效應(yīng)。

　　(3) 商學(xué)院制定和實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃，增加員工學(xué)習(xí)的機(jī)會。

　　(二) 構(gòu)造“理念共享、愿景共建”的超我激勵(lì)機(jī)制

　　1、 賦予員工工作崇高的使命

　　(1) 公司結(jié)合企業(yè)文化建設(shè)，用企業(yè)使命塑造員工崇高的使命感，形成潛藏于員工內(nèi)心的強(qiáng)大內(nèi)驅(qū)力，并把這種文化內(nèi)驅(qū)力指向企業(yè)目標(biāo)。

　　(2) 例如，當(dāng)一個(gè)以清理污水維生的員工，認(rèn)為他的工作是“拯救日益污染的環(huán)境”時(shí)，他的工作士氣便會提高許多。缺乏這種使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。

　　2、 用企業(yè)愿景激勵(lì)員工

　　(1) 現(xiàn)在提倡轉(zhuǎn)自由人為社會人，轉(zhuǎn)經(jīng)濟(jì)人為企業(yè)人，那么對于員工來講，企業(yè)就成為他們的依靠、是他們生活的重心，因此企業(yè)的發(fā)展前景就極為重要了，就好像是隊(duì)伍最前面的旗幟，起到定方向、激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)的作用。

　　(2) 如果企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)很清晰，每個(gè)階段的發(fā)展步驟很有計(jì)劃，而且這些都很明確很清晰地告訴員工，讓員工堅(jiān)信他們的選擇是對的，他們所在的企業(yè)是會成功的，企業(yè)的成功會帶來他們個(gè)人的成功。如此，員工才會勇往直前，因?yàn)樗麄儓?jiān)信只要奮斗，前途是光明的，而且是可以實(shí)現(xiàn)的。

　　(三) 構(gòu)造公司內(nèi)部人文環(huán)境

　　1、 關(guān)懷激勵(lì)。

　　(1) 了解是關(guān)懷的前提，作為一名部門主管，對下屬員工要做到“六個(gè)了解”即員工的姓名、籍貫、家庭經(jīng)歷、特長、個(gè)性、表現(xiàn);此外，還要對其他一些情況心中有數(shù)，即工作情況有數(shù)、身體情況有數(shù)、學(xué)習(xí)情況有數(shù)、興趣特長有數(shù)、社會關(guān)系有數(shù)。

　　(2) 部門主管要了解員工的實(shí)際困難與個(gè)人需求，設(shè)法滿足。這會大大調(diào)動員工的積極性。

　　(3) 員工過生日，公司要表示祝賀，如有條件最好每月搞一次生日Party。

　　(4) 員工家里有突發(fā)災(zāi)難，公司要表示慰問，人力資源部要到場，并送去公司慰問及幫助。

　　2、 團(tuán)結(jié)協(xié)作氛圍激勵(lì)

　　公司內(nèi)部鼓勵(lì)團(tuán)結(jié)、協(xié)作、勤奮、自律、創(chuàng)新，人人為實(shí)現(xiàn)公司愿景而努力奮斗，讓“背后捅刀子”、“辦公室的政治紛爭”等不良行為消失!

　　3、 領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)

　　(1) 一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)行為能給員工帶來信心和力量，激勵(lì)員工朝著既定的目標(biāo)前進(jìn)。

　　(2) 而激勵(lì)效應(yīng)更多的來自非權(quán)力性因素。包括領(lǐng)導(dǎo)者的品德、學(xué)識、經(jīng)歷、技能等方面，而嚴(yán)于律己、率先垂范、以身作則等，是產(chǎn)生影響力和激勵(lì)效應(yīng)的主要方面。

　　4、 集體榮譽(yù)激勵(lì)

　　(1) 公司每年通過績效考核，都要評選一個(gè)優(yōu)秀部門和一個(gè)優(yōu)秀分院，授予“年度優(yōu)秀部門(分院)稱號”。

　　(2) 公司要在辦公區(qū)設(shè)立專欄，對年度優(yōu)秀部門(分院)的業(yè)績和(部分)員工進(jìn)行介紹，同時(shí)要張貼員工的照片。

　　(3) 通過給予集體榮譽(yù)，培養(yǎng)集體意識，從而產(chǎn)生自豪感和光榮感，形成自覺維護(hù)集體榮譽(yù)的力量。

　　5、 年終激勵(lì)

　　每年年終，公司都要召開一次年終激勵(lì)大會，總裁都要親自給每一位員工送一本精美包裝的、有意義的書，書上有總裁的親筆祝福和簽名。

　　6、 外出游覽

　　每年公司要組織優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)或優(yōu)秀員工外出旅游，以增強(qiáng)員工的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神。

　　(四) 把員工視為“伙伴”

　　1、 公司致力于建立與員工的伙伴關(guān)系，以將xxx所有員工團(tuán)結(jié)起來，將整體利益置于個(gè)人利益之上，共同推動xxx向前發(fā)展。

　　2、 “員工是伙伴”這一政策具體分為二個(gè)計(jì)劃：

　　(1) 利潤分享計(jì)劃

　　1) 員工工資每年在xxx工作滿一年的員工都有資格分享公司當(dāng)年的利潤。

　　2) 每年年末每位員工應(yīng)分享的利潤= (本人當(dāng)年績效考核的得分/100)×應(yīng)分得的利潤

　　3) 應(yīng)分得的利潤以年終獎的形式發(fā)放。

　　(2) 經(jīng)營管理人員持股計(jì)劃

　　1) 在目前公司還沒有上市的情況下，根據(jù)管理的2:8原則，可以讓公司關(guān)鍵的20%的員工分享一部分股份。

　　2) 等公司上市后，所有員工都可以通過工資扣除或其他方式，以低于市價(jià)15%的價(jià)格購買公司股票。

員工激勵(lì)方案5

　　一、實(shí)施目的

　　1、體現(xiàn)企業(yè)人性化管理，提高員工的滿意度 2、挽留員工、維系員工，降低員工流失率 3、激勵(lì)員工、提高員工工時(shí)利用率

　　二、適用范圍

　　1、適用于**話務(wù)中心全體員工

　　2、未轉(zhuǎn)正員工、待崗員工、當(dāng)月累計(jì)請假10天以上的員工不參與 三、積分的分類：

　　總分值35分，具體劃分范圍如下： 積分范圍 考勤積分績效積分星級積分獎勵(lì)積分（5分） （10分） （10分） （10分） 注：以月為統(tǒng)計(jì)周期，以季度為兌換周期，不清零。 四、積分的組成

　　積分的計(jì)算公式=考勤積分+績效積分+星級積分+獎勵(lì)積分 1、考勤積分：（滿分5分）

　　·當(dāng)月無缺勤，可獲得此項(xiàng)積分分值的滿分； ·每月缺勤在二天以內(nèi)，可獲得此項(xiàng)1分； ·每月缺勤在二天以上（含二天），此項(xiàng)不得分； ·如當(dāng)月有出現(xiàn)曠工現(xiàn)象則此項(xiàng)不得分； ·事假、婚假、喪假、產(chǎn)假此項(xiàng)不得分。

　　2、績效積分：（滿分10分） 工作工時(shí)利用任務(wù)完成率無客戶投訴 考核項(xiàng) 紀(jì)律 率＞60% ＞200% 分值 1 5 3 1 注： （1）工時(shí)利用率達(dá)標(biāo)不得分，大于50%得2分，大于60%得5分 （2）任務(wù)完成率達(dá)標(biāo)不得分，大于150%得1分，大于200%得3分 3、星級積分：（滿分10分）

　　根據(jù)員工星級考核成績給予一定的積分獎勵(lì)，原則上按星級標(biāo)準(zhǔn)制定，四星10分，三星8分，二星6分，一星4分，以此類推，準(zhǔn)星此項(xiàng)不得分。

　　4、獎勵(lì)積分：(滿分10分)

　　（1）為企業(yè)發(fā)展做出貢獻(xiàn)者,提出新的管理思路并被采納的；舉報(bào)和制止影響中心利益的現(xiàn)象等。其分值按其所做出的貢獻(xiàn)高低決定； （2）積極主動參與中心的各項(xiàng)活動；

　　（3）圓滿地完成日常工作，且在工作中取得優(yōu)異成績者給予一定的

　　獎勵(lì)積分，如：績效考核成績優(yōu)異，或被評為當(dāng)月優(yōu)秀員工、進(jìn)步員工等等。

　　(4)季度內(nèi)全勤的員工可獲獎勵(lì)積分。（以季度為統(tǒng)計(jì)周期）

　　（5）星級較前一次有所上升，每上升一顆星加2分，另連續(xù)維持三星以上星級，給予加2分獎勵(lì)

　　（6）由中心上報(bào)公司同意的各項(xiàng)獎勵(lì)

　　（7）為中心宣傳提供內(nèi)容并入選者可獲獎勵(lì)積分

　　（8）義務(wù)為中心服務(wù)者，可獲獎勵(lì)積分（打掃衛(wèi)生，布置會場等） 具體分值設(shè)定詳見下表： 獎勵(lì)情況 最高獎勵(lì)分值 為中心提出建議性意見并被采納，包括舉報(bào)違規(guī)現(xiàn)象（視具體情10分 況而定） 為中心班務(wù)提出建設(shè)性意見并被采納 2分 積極主動地參與中心的各項(xiàng)活動 1分 參與中心各項(xiàng)活動的獲獎人員前三名而定，第一名積10分，第二名積6分，第三名積3分。 考核前三名 星級較前一次有所上升，每上升一顆星加2分，另連續(xù)維持三星以上星級，給予加2分獎勵(lì) 獲公司內(nèi)部評選的各項(xiàng)獎勵(lì) 所制作的中心宣傳欄內(nèi)容入選者，1至2個(gè)內(nèi)容者，給予3分獎勵(lì)；3至5個(gè)內(nèi)容者，給予5分獎勵(lì)；整版獨(dú)立完成者，給予8分獎勵(lì)（僅限提交當(dāng)月） 義務(wù)為中心服務(wù)者，可獲獎勵(lì)積分 季度內(nèi)全勤，無遲到、早退、曠工現(xiàn)象 注： 1、中心提出的建設(shè)性意見需以書面的形式完成，所提出的問題不可與以往的意見重復(fù)。 2、參與活動獲獎人員在獲得該項(xiàng)獎勵(lì)分值的基礎(chǔ)上就不再享有參與分值。

　　3、公司內(nèi)部評選的各項(xiàng)獎勵(lì)：如半年度優(yōu)秀員工等。 五、考核實(shí)施辦法：

　　1、考勤積分：由現(xiàn)場管理根據(jù)當(dāng)月員工的出勤情況，核算當(dāng)月的考勤積分。

　　2、績效積分：在當(dāng)月績效考核數(shù)據(jù)公布之后，由相關(guān)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人員進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。

　　3、星級積分：根據(jù)現(xiàn)有星級成績，由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人統(tǒng)計(jì)，如遇星級調(diào)整或保持原星級應(yīng)按調(diào)整成績及時(shí)變更，并進(jìn)行批注說明。 4、獎勵(lì)積分：根據(jù)當(dāng)月開展的活動情況，由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人統(tǒng)計(jì) 六、積分兌換

　　10分 5分 8分 10分 8分 1分 5分 1、積分兌換休息

　　（1）分值要求：每30分可兌換一天的休息 （2）兌換時(shí)間：可隨時(shí)要求兌換 （3）注意事項(xiàng)：

　　①申請后，再依據(jù)班務(wù)情況進(jìn)行安排

　　②如有連休需求的員工，在原有扣減積分的.基礎(chǔ)上，還需扣除5分/每一個(gè)連休 2、積分兌換培訓(xùn)

　　（1）分值要求：300分以上 （2）兌換時(shí)間：每年年底 （3）注意事項(xiàng)：

　　①培訓(xùn)內(nèi)容、地點(diǎn)由公司預(yù)先提供，以供員工進(jìn)行選擇

　　②參訓(xùn)名額由公司確定，采用“先兌換先登記”的方式確認(rèn)最終培訓(xùn)名單。

　　3、積分兌換禮品

　　（1）起兌分值：60分

　　（2）兌換時(shí)間：每半年一次 （3）注意事項(xiàng)：

　　①按分值劃分成各檔，員工兌換時(shí)需優(yōu)先選擇本檔次所屬禮品 ②禮品兌換后，不予更改、退回。 4、年底競投

　　（1）如員工不參與每半年一次的積分兌換活動，可將積分累計(jì)至年底統(tǒng)一兌換，公司還會另設(shè)定一個(gè)高額獎品，員工需使用積分來競標(biāo)。 （2）注意事項(xiàng)：

　　根據(jù)實(shí)際的獎品價(jià)值設(shè)立參與競標(biāo)的最低積分?jǐn)?shù)，如競標(biāo)一個(gè)隨身DVD，價(jià)值為600元，參與競標(biāo)者的積分需在150分以上。 七、相關(guān)情況說明

　　（1）積分可作為作為競聘的參考條件，參考值是按該員工本年度所獲得積分總值而不是當(dāng)前剩余積分作為參考，年度總積分達(dá)到200分的員工，不論入司工作年限多久，均可報(bào)名競聘。 （2）積分是以月為單位，以自然月進(jìn)行計(jì)算 （3）積分分值不可轉(zhuǎn)贈、轉(zhuǎn)讓或售賣；

　　（4）積分分值只可兌換成中心提供的相應(yīng)獎品，不可兌換成現(xiàn)金； （5）被公司勒令辭退及主動離職的員工不參與積分獎品的兌換； （6）如遇星級調(diào)整，則以當(dāng)月調(diào)整后的星級積分為準(zhǔn)；

　　（7）為保證競價(jià)的公平性，在對員工的個(gè)人積分使用情況公開以前，員工個(gè)人及積分統(tǒng)計(jì)工作人員需對員工所持有的積分保密，不可查詢自身以外其他員工的積分分值；

　　（8）如在禮品競價(jià)活動中，發(fā)現(xiàn)員工有舞弊行為，中心有權(quán)取消該次競價(jià)，并撤消舞弊員工的終身積分資格；

　　（9）競價(jià)活動與禮品兌換活動同時(shí)進(jìn)行，所有禮品限量兌換，先來先得，贈完為止。同種禮品每位員工只能兌換一次，因獎品數(shù)量有限，中心會對部分獎品進(jìn)行調(diào)整；

　　員工積分查詢方法

　　一、 員工積分查詢時(shí)間：每月15-20日（如遇節(jié)假/雙休日時(shí)間延順）

　　二、 積分查詢方式：統(tǒng)一到***處進(jìn)行登記，之后會以短信方式或口

　　頭進(jìn)行回復(fù)。

　　三、 積分查詢范圍：月積分、季度積分、年度積分（只限查詢本人積分）

　　四、 積分復(fù)議：如對本人積分有異議，可向積分管理員要求復(fù)議，復(fù)議時(shí)間：每月22日前提出上月積分復(fù)議要求。

員工激勵(lì)方案6

　　案例背景：受人才流失之困，渴望股權(quán)激勵(lì)

　　S公司是北京一家大型自主研發(fā)企業(yè)，近年來市場一片大好，公司轉(zhuǎn)入高成長期。但令大股東擔(dān)憂的是，團(tuán)隊(duì)的工作士氣開始有下降的征兆，高層次人才流失率有不斷上升的趨勢。為扭轉(zhuǎn)員工的工作心態(tài)，保留核心骨干員工，公司嘗試推行股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。

　　談到股權(quán)激勵(lì)的構(gòu)想，S公司表達(dá)了這樣幾點(diǎn)期望：第一，合理確定每位員工的股權(quán)授予數(shù)量，避免分配不公；第二，合理確定股價(jià)，確保激勵(lì)對象能按個(gè)人實(shí)際付出分享公司的經(jīng)營成果；第三，確定適合公司的激勵(lì)方式，既操作簡單又有激勵(lì)效果；第四，合理確定激勵(lì)周期，既不使員工覺得遙不可及，又要規(guī)避一些員工的短期行為。

　　另外，S公司也表達(dá)了自己的一些擔(dān)憂，比如，在目前經(jīng)濟(jì)危機(jī)的時(shí)候?qū)嵤┕蓹?quán)激勵(lì)，時(shí)機(jī)合適嗎？授予股權(quán)后，員工不努力工作怎么辦？員工中途離職，股權(quán)收益如何結(jié)算？員工對股權(quán)不感興趣，怎么辦？解決方案：在系統(tǒng)診斷的基礎(chǔ)上進(jìn)行分層激勵(lì)、分步推進(jìn) 盡職調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，S公司目前采用的是“拍腦袋”式的薪酬激勵(lì)方式，沒有科學(xué)的依據(jù)，激勵(lì)機(jī)制缺乏公平性和競爭性，也沒有長期留人手段。這是導(dǎo)致士氣低落、人才外流的主要原因。為從根源上解決這一問題，我們對S公司的治理結(jié)構(gòu)、所處的發(fā)展階段、戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)文化、薪酬結(jié)構(gòu)、考核方式等方面進(jìn)行了深入分析，并在此基礎(chǔ)上擬定了系統(tǒng)的股權(quán)激勵(lì)方案。其關(guān)鍵點(diǎn)如下：

　　第一步，從人力資本附加值、歷史貢獻(xiàn)、難以取代程度三個(gè)方面確定激勵(lì)對象范圍。

　　全員持股盡管在美國非常流行，但在中國并不適用，用在中國的非上市公司身上更不妥當(dāng)。在一定程度上來說，無原則地?cái)U(kuò)大激勵(lì)對象范圍是產(chǎn)生股權(quán)糾紛的根源所在。所以，確認(rèn)激勵(lì)資格，應(yīng)從人力資本附加值、歷史貢獻(xiàn)、難以取代程度三個(gè)方面予以考察。

　　從人力資本附加值來看，激勵(lì)對象應(yīng)該能夠?qū)�公司未來的持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生重大影響，畢竟著眼于未來是股權(quán)激勵(lì)的根本。從歷史貢獻(xiàn)來看，激勵(lì)對象應(yīng)該對公司過去的經(jīng)營業(yè)績增長或管理能力提升做出了突出貢獻(xiàn)，因?yàn)樽鹬貧v史貢獻(xiàn)，是避免出現(xiàn)內(nèi)部爭議風(fēng)波的基礎(chǔ)。從難以取代程度來看，激勵(lì)對象應(yīng)該包括那些掌握核心商業(yè)機(jī)密和專有技術(shù)的特殊人力資本持有者，關(guān)注難以取代程度，是保護(hù)企業(yè)商業(yè)機(jī)密的現(xiàn)實(shí)需要。

　　根據(jù)以上原則，我們將S公司的激勵(lì)對象分成了三個(gè)層面：第一層面是核心層，為公司的戰(zhàn)略決策者，人數(shù)約占員工總數(shù)的1%—3%；第二層面是經(jīng)營層，為擔(dān)任部門經(jīng)理以上職位的管理者，人數(shù)約占員工總數(shù)的10%；第三層面是骨干層，為特殊人力資本持有者，人數(shù)約占員工總數(shù)的15%。

　　第二步，進(jìn)行人力資本價(jià)值評估，結(jié)合公司業(yè)績和個(gè)人業(yè)績的實(shí)現(xiàn)情況，綜合確定激勵(lì)力度。

　　激勵(lì)人還是激勵(lì)人所在的崗位？這是個(gè)爭論不休的話題。王俊強(qiáng)指出，解答“對人還是對崗”這個(gè)難題，需要上升到企業(yè)的發(fā)展階段及面臨的管理主題這個(gè)層面來考察。

　　對于處在成長期的企業(yè)來說，其業(yè)務(wù)模式尚不固定，兼崗、輪崗現(xiàn)象非常普遍，很難用一個(gè)固化的崗位說明書來界定員工的工作內(nèi)容。在這種情況下，崗位價(jià)值不應(yīng)該成為確定股權(quán)激勵(lì)力度的依據(jù)。對于處在成熟期的企業(yè)來說，其業(yè)務(wù)模式趨于固化，員工的能力發(fā)揮在很大程度上取決于其所在的崗位，“統(tǒng)一、規(guī)范、有序”成為企業(yè)的管理主題。此時(shí)，進(jìn)行基于崗位價(jià)值的評估對于確定股權(quán)激勵(lì)力度來說非常重要。鑒于S公司尚處在成長期，我們以人力資本價(jià)值評估為依據(jù)來確定員工的初始激勵(lì)力度。

　　值得一提的是，無論對人激勵(lì)還是對崗激勵(lì)，固化激勵(lì)額度的作法都是不妥當(dāng)?shù)摹�為此，我們引入了股�?quán)激勵(lì)的考核機(jī)制，并且將考核分為公司績效、部門績效（或項(xiàng)目績效）、個(gè)人績效三個(gè)層面。對于層面比較高的員工，強(qiáng)化對公司績效的考核；對于層面稍低的員工，強(qiáng)化對個(gè)人績效的考核。根據(jù)考核成績從高到低劃分成S、A、B、C、D五個(gè)等級，按考核等級確定最終激勵(lì)額度，依次為1.2倍、1.1倍、1.0倍、0.8倍、0倍。

　　第三步，按激勵(lì)層面確定激勵(lì)方式。

　　激勵(lì)效果不僅取決于激勵(lì)總額，還取決于激勵(lì)方式。確定激勵(lì)方式，應(yīng)綜合考慮員工的人力資本附加值、敬業(yè)度、員工出資意愿等方面。結(jié)合S公司的實(shí)際情況，相應(yīng)的激勵(lì)方式如下：

　　對于附加值高且忠誠度高的員工，采用實(shí)股激勵(lì)，以使員工體會到當(dāng)家作主的感覺。參照上市公司股權(quán)激勵(lì)的相關(guān)規(guī)定（用于股權(quán)激勵(lì)的股本比例不得超過總股本的10%），結(jié)合S公司的股本結(jié)構(gòu)及激勵(lì)期內(nèi)預(yù)期業(yè)務(wù)增長情況，我們建議用于實(shí)股激勵(lì)的股本數(shù)量為500萬股（約占公司總股本的5%）。個(gè)人授予量根據(jù)人力資本價(jià)值予以確定，即個(gè)人授予量=500萬股×個(gè)人人力資本價(jià)值/∑個(gè)人人力資本價(jià)值。

　　對于不愿出資的員工，采用分紅權(quán)激勵(lì)和期權(quán)激勵(lì)，以提升員工參與股權(quán)激勵(lì)的積極性。分紅權(quán)數(shù)量取決于激勵(lì)對象的人力資本價(jià)值及激勵(lì)期的每股分紅額，即個(gè)人獲授分紅權(quán)數(shù)量=個(gè)人人力資本價(jià)值/每股分紅額。期權(quán)授予量取決于人力資本價(jià)值及激勵(lì)期內(nèi)的股價(jià)增長情況，即個(gè)人獲授期權(quán)數(shù)量=個(gè)人人力資本價(jià)值/每股價(jià)差收益。

　　第四步，按企業(yè)戰(zhàn)略確定股價(jià)增長機(jī)制。

　　股權(quán)激勵(lì)之所以能調(diào)動員工的積極性，其重要的一個(gè)原因就是，激勵(lì)對象能夠通過自身的工作努力影響激勵(lì)成果的大小和實(shí)現(xiàn)概率。選取恰當(dāng)?shù)募��?lì)標(biāo)的物，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

　　確定激勵(lì)標(biāo)的物，應(yīng)綜合考慮這樣四個(gè)因素：第一，激勵(lì)標(biāo)的物必須與公司的價(jià)值增長相一致；第二，激勵(lì)標(biāo)的物的價(jià)值評定應(yīng)該是明確且令人信服的；第三，激勵(lì)標(biāo)的物的數(shù)值應(yīng)該是員工可以通過自身努力而影響的；第四，公開激勵(lì)標(biāo)的物時(shí)應(yīng)不至于泄露公司的財(cái)務(wù)機(jī)密，這一條對非上市公司而言非常重要。

　　對照上述標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合S公司所處的發(fā)展階段及財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀，我們選取了銷售額這一增長類指標(biāo)作為股價(jià)變動的標(biāo)的物。考慮到銷售額增長率與凈利潤或凈資產(chǎn)的增長率并非一一對應(yīng)，結(jié)合S公司的歷史財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，我們將股價(jià)增長率確定為銷售額增長率的60%（可由董事會根據(jù)當(dāng)期實(shí)際經(jīng)營情況予以適當(dāng)調(diào)整）。舉例說，如果目標(biāo)年度銷售額相對于基期銷售額的增長率為50%，則股價(jià)增長率為30%。

　　第五步，綜合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃期、員工的心理預(yù)期、工作性質(zhì)確定激勵(lì)周期。

　　若要產(chǎn)生長期激勵(lì)效用，股權(quán)激勵(lì)必須分階段來推進(jìn)，以確保員工的工作激情能夠得以延續(xù)。劃分激勵(lì)時(shí)段，可參照企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃期、員工的'心理預(yù)期、工作性質(zhì)三個(gè)方面進(jìn)行綜合確定。

　　一方面，作為支撐企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的激勵(lì)工具，股權(quán)激勵(lì)的周期應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃期相匹配。另一方面，股權(quán)激勵(lì)旨在通過解除員工的后顧之憂來贏取員工的忠誠，過長的激勵(lì)周期會弱化激勵(lì)效果，無法調(diào)動員工的參與欲望，但過短的激勵(lì)周期也會使一部分員工萌生投機(jī)念頭。最后，企業(yè)之所以采用股權(quán)激勵(lì)，也是因?yàn)槟承�崗位的工作成果無法在短期內(nèi)呈現(xiàn)出來，所以股權(quán)激勵(lì)的周期設(shè)置還應(yīng)考慮激勵(lì)對象的工作性質(zhì)。

　　根據(jù)S公司的實(shí)際情況，我們將股權(quán)激勵(lì)的授予期設(shè)為3年，按3：3：4的比例，每年1次，分3次授予完畢，同期股權(quán)的解鎖及期權(quán)的兌現(xiàn)亦分3年期實(shí)施，這樣，一項(xiàng)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的全部完成就會延續(xù)6年。之所以設(shè)成循環(huán)機(jī)制，其原因在于，在激勵(lì)的同時(shí)施加必要的約束——員工中途任何時(shí)刻想離開企業(yè)，都會覺得有些遺憾，以此增加其離職成本，強(qiáng)化長期留人的效用。

　　第六步，簽署授予協(xié)議，細(xì)化退出機(jī)制，避免法律糾紛。

　　為規(guī)避法律糾紛，在推行股權(quán)激勵(lì)方案前應(yīng)事先明確退出機(jī)制。參照《勞動合同法》，結(jié)合研發(fā)型企業(yè)的工作特點(diǎn)，S公司可從三個(gè)方面界定退出辦法：

　　其一，對于合同期滿、法定退休等正常的離職情況，已實(shí)現(xiàn)的激勵(lì)成果歸激勵(lì)對象所有，未實(shí)現(xiàn)部分則由企業(yè)收回。若激勵(lì)對象離開企業(yè)后還會在一定程度上影響企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，則未實(shí)現(xiàn)部分也可予以保留，以激勵(lì)其能繼續(xù)關(guān)注公司的發(fā)展。

　　其二，對于辭職、辭退等非正常退出情況，除了未實(shí)現(xiàn)部分自動作廢之外，已實(shí)現(xiàn)部分的收益可適度打折處理。

　　其三，對于只出勤不出力的情況，退出辦法規(guī)定，若激勵(lì)對象連續(xù)兩次考核不合格，則激勵(lì)資格自動取消，即默認(rèn)此激勵(lì)對象不是公司所需的人力資本，當(dāng)然沒有資格獲取人力資本收益。

　　在確定股權(quán)激勵(lì)方案后，與激勵(lì)對象簽署股權(quán)授予協(xié)議是一個(gè)不可或缺的環(huán)節(jié)。這是股權(quán)激勵(lì)正式實(shí)施的標(biāo)志，也是對雙方權(quán)利和義務(wù)的明確界定。

員工激勵(lì)方案7

　　一、目的

　　為充分調(diào)動廣大員工積極性和創(chuàng)造性，發(fā)揚(yáng)奉獻(xiàn)精神，不斷激勵(lì)員工進(jìn)取創(chuàng)新、提高服務(wù)質(zhì)量和管理水平，酒店總辦特?cái)M定以下獎勵(lì)項(xiàng)目，以表彰在各方面表現(xiàn)突出的員工。

　　二、適用范圍

　　凡任職滿一個(gè)月以上的正式任用員工皆適用;但部分獎金支付辦法，亦可適用于兼職人員。

　　三、獎勵(lì)項(xiàng)目

　　1.優(yōu)秀員工獎：

　　評獎范圍：飯店領(lǐng)班及領(lǐng)班以下員工

　　A.每月評選一次;

　　B.名額按部門總?cè)藬?shù)的5%評選，飯店共10名;

　　C.后勤部門可聯(lián)合評比;

　　D.民主公開評選;出滿勤，干滿點(diǎn);無事故，無投訴;

　　E.獎勵(lì)方式：通報(bào)表彰，發(fā)放獎金;

　　F.總經(jīng)辦組織，班組推薦，部門評審報(bào)總經(jīng)辦批準(zhǔn)。

　　2.優(yōu)秀管理者獎：

　　評獎范圍：飯店主管級以上管理人員

　　A.每月評選一次;

　　B.名額1名;

　　C.在每月第一次管理例會上，評選上月先進(jìn)管理者;

　　D.獎勵(lì)方式：通報(bào)表彰，發(fā)放獎金;

　　E.總經(jīng)辦組織。

　　3.優(yōu)質(zhì)服務(wù)事例獎(含委屈獎)：

　　評獎范圍：飯店全體員工

　　A.每月評選一次;

　　B.根據(jù)各部門上報(bào)先進(jìn)事例，由總經(jīng)辦在告示欄內(nèi)公示三天;

　　C.各班級投票，飯店晨會上評比;

　　D.設(shè)一等獎一名、二等獎二名;

　　E.獎勵(lì)方式：通報(bào)表彰，發(fā)放獎金;

　　F.總經(jīng)辦組織;

　　G.本獎評選允許有空缺。

　　4.總經(jīng)理特別嘉獎：

　　評獎范圍：飯店全體員工

　　A.為即時(shí)性榮譽(yù)。各部門可根據(jù)員工表現(xiàn)以書面形式向總經(jīng)理辦公室申請;

　　B.獲獎條件——優(yōu)質(zhì)服務(wù)給飯店帶來良好的社會聲譽(yù)的、提出合理化建議給飯店帶來明顯效益或大幅度降低成本的`、拾金不昧數(shù)額巨大的、見義勇為保護(hù)飯店集體財(cái)產(chǎn)的、連續(xù)六個(gè)月被評為優(yōu)秀員工或優(yōu)秀管理者的。

　　C.獎勵(lì)方式：由總經(jīng)理簽發(fā)榮譽(yù)證書，通報(bào)表彰，發(fā)放獎金，酌情給予其它獎勵(lì)。

　　D.由總經(jīng)辦組織。

　　5.禮貌獎

　　評獎范圍：飯店全體員工

　　A.每月評選一次;

　　B.為加強(qiáng)客人對酒店有良好的印象并培養(yǎng)同事間的默契，增加各部門的配合度，根據(jù)各部門上報(bào)先進(jìn)事例，由總經(jīng)辦在告示欄內(nèi)公示三天;

　　C.各班級投票，飯店晨會上評比最具禮貌的員工一名;

　　D.獎勵(lì)方式：通報(bào)表彰，發(fā)放獎金;

　　E.總經(jīng)辦組織;

　　6.最受歡迎獎

　　評獎范圍：飯店全體員工

　　A.每月評選一次;

　　B.為使同事間能夠相處融洽并讓客人感受到酒店服務(wù)親切的態(tài)度，由總經(jīng)辦在告示欄內(nèi)公示三天;

　　C.由各部門同事間推選一名最受歡迎員工，同時(shí)可讓顧客分享其喜悅。

　　D.獎勵(lì)方式：通報(bào)表彰，發(fā)放獎金;

　　E.總經(jīng)辦組織;

　　7.優(yōu)秀集體獎

　　以班組為單位，全店評選一個(gè)班組，由各部門申報(bào)材料，經(jīng)總經(jīng)理辦公室評議，每年度評選一次。

　　8.日常工作中的好人好事、優(yōu)秀服務(wù)典型，由各班組收集，書面呈報(bào)部門，部門負(fù)責(zé)人在晨會上進(jìn)行通報(bào)，由晨會主持人酌情予以表彰。

　　三、評選及獎勵(lì)程序：

　　1.以上獎項(xiàng)，由部門根據(jù)實(shí)際情況推薦個(gè)獎勵(lì)項(xiàng)目候選名單準(zhǔn)備先進(jìn)材料，要求要具體、有實(shí)際例子，報(bào)總經(jīng)理辦公室評議決定。

　　2.每月召開一次表彰全店員工大會，頒發(fā)獲獎證書及獎金，對獲獎員工進(jìn)行表彰。

　　3.多次獲得單項(xiàng)獎勵(lì)人員，可作為季度評選優(yōu)秀員工和晉升提職的條件。

　　4.以上獲獎人員將在酒店光榮榜上公示，號召全體員工學(xué)習(xí)。

　　四、評選要求

　　設(shè)立各項(xiàng)獎勵(lì)項(xiàng)目，是為了在員工中樹立榜樣，要求各部門在評選過程中要通過員工評議、討論，要具有代表意義，不能湊數(shù)。酒店在評選中做到公平、公正、公開的原則，通過此活動，達(dá)到鼓勵(lì)員工通過參與酒店管理更加發(fā)揮積極創(chuàng)造性為酒店做出更大貢獻(xiàn)是酒店獎金激勵(lì)管理制度的目的所在。

員工激勵(lì)方案8

　　美國一些零售商如沃爾瑪通過為員工提供一定的折扣促使員工在自己的商店里消費(fèi)；

　　福特汽車公司在全公司推行員工購買計(jì)劃，以方便員工擁有本廠出產(chǎn)的汽車。

　　企業(yè)管理者不厭其煩向員工宣講本公司的愿景，并自我標(biāo)榜我們是最棒的。

　　公司給予員工充分的關(guān)注和認(rèn)同，公開贊揚(yáng)他們的成就，推行各種培訓(xùn)計(jì)劃以促使他們的.能力得到進(jìn)一步提高。

　　我們身邊的企業(yè)中不泛這類活動，這些看似毫不相干的活動其實(shí)并不是彼此孤立的，他們擁有一個(gè)共同的內(nèi)核，那就是內(nèi)部營銷。

　　人們通常把營銷理解為針對外部客戶所進(jìn)行的營銷，這是一般意義上的營銷，內(nèi)部營銷與外部營銷一樣，是改變?nèi)藗兊乃季S，態(tài)度和行動的過程，兩者的區(qū)別在于目標(biāo)的不同，內(nèi)部營銷的目標(biāo)是組織中的員工，即是內(nèi)部客戶。

　　對內(nèi)部客戶的關(guān)注是開始于20世紀(jì)80年代，克里斯蒂安·格朗路斯可能是最早對內(nèi)部營銷作出定義的人，意思是把公司推銷給被看作是內(nèi)部消費(fèi)的的員工。員工的滿意度越高，越有可能建成一個(gè)以顧客和市場為導(dǎo)向的公司，后來，他將這一個(gè)概念進(jìn)一步擴(kuò)展，主張以一種顧客積極的通過營銷方式進(jìn)行的，互相協(xié)調(diào)的方法來推動公司內(nèi)部職員為顧客創(chuàng)造更好的服務(wù)。內(nèi)部營銷的實(shí)質(zhì)是在企業(yè)能夠成功地達(dá)到有關(guān)外部市場的目標(biāo)之前，必須有效的運(yùn)作企業(yè)和員工間的內(nèi)部交換，使員工認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀，使企業(yè)為員工服務(wù)，在過去10年，西方學(xué)者大多傾向于認(rèn)為內(nèi)部營銷是從營銷的角度進(jìn)行人力資源管理的一種哲學(xué)。

員工激勵(lì)方案9

　　在酒店行業(yè)，激勵(lì)對于員工管理和防止員工流失更起到了至關(guān)重要的作用，尤其是對于一線的基層員工。但是由于起步時(shí)間較短，基層員工文化程度較低等種種問題。我國酒店的基層員工激勵(lì)還存在著許多不足、例如激勵(lì)手段較單一，激勵(lì)方式不合理等，這些短板或多或少的在影響著我國酒店行業(yè)的發(fā)展。本文以金石國際會議中心為研究對象，在調(diào)查的基礎(chǔ)上詳細(xì)分析了該酒店基層員工激勵(lì)目前的現(xiàn)狀和問題所在，對問題進(jìn)行了系統(tǒng)性的分析并提出了解決的方案。

　　一、金石國際會議中心基本情況

　　金石會議中心位于金石灘旅游度假區(qū)內(nèi)，作為大連本土的老牌酒店品牌享有一定的知名度。中心目前擁有員工400余人，建筑面積4.7萬平方米，擁有各類豪華客房及20棟別墅，可以提供大型的會議設(shè)施和康體娛樂設(shè)施。但由于地理位置距離市區(qū)較遠(yuǎn)，又坐落在旅游景區(qū)內(nèi)，酒店?duì)I業(yè)淡旺季分明。

　　員工勞動保障方面，金石會議中心為所有正式員工簽訂了勞務(wù)合同，并為企業(yè)員工提供了員工宿舍與員工食堂以及便利店。酒店員工實(shí)行8小時(shí)工作制，雖存在加班的現(xiàn)象，但是基本都能在員工的個(gè)人意愿下進(jìn)行倒休或輪休。同時(shí)，中心也有針對一線員工的婚假，產(chǎn)假和喪假，員工的休息時(shí)間是能夠得到保證的。由于酒店存在淡季歇業(yè)的情況（每年1月―3月），員工也在這段時(shí)間內(nèi)放假休息。由于員工宿舍和食堂的設(shè)備老化，食堂供應(yīng)的餐食品質(zhì)尚不能滿足員工的需要。

　　二、研究方法、結(jié)論和原因

　　（一）研究方法和結(jié)論

　　本研究采用了訪談式調(diào)查法，直接與金石國際會議中心一線員工進(jìn)行訪談以取得最直接的資料。本次訪談對象共10 人，涉及酒店中餐部、西餐部、酒水部三個(gè)部門；崗位涉及一線服務(wù)人員、領(lǐng)班和部門經(jīng)理等。調(diào)查通過對話、記錄、問題反應(yīng)等方式，以量化目前金石國際會議中心員工激勵(lì)的現(xiàn)狀和存在的問題。

　　目前金石國際會議中心基本上能滿足員工工作的基本需要，但是并不能卓有成效的保障員工在酒店充分實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。多數(shù)員工在中心工作的原因就是因?yàn)檫@里工作較為輕松，自然環(huán)境較好，以此地為落腳點(diǎn)以期找到更好的機(jī)會。大部分員工缺乏對工作的滿足感和忠誠感，更談不上工作能給他們帶來幸福感。換句話說，目前員工對于工作的認(rèn)識就只是工作而不是事業(yè)。由此可知，金石會議中心員工關(guān)系需要的滿足并不完善。

　　（二）原因

　　第一，員工交流存在一定障礙。一線員工的交流局限在部門內(nèi)的居多，這就導(dǎo)致了交流的`范圍較窄，并且形成了為數(shù)眾多的“小團(tuán)體”，領(lǐng)班只和領(lǐng)班交往，服務(wù)員只和服務(wù)員交流，廚師只和廚師聯(lián)系。組織缺乏對企業(yè)文化的建設(shè)，員工缺乏“被企業(yè)關(guān)心”的感受。雖然酒店在中秋、國慶等重大節(jié)日象征性的向企業(yè)一線員工發(fā)放月餅或餐補(bǔ)等實(shí)物補(bǔ)貼，但是企業(yè)在這方面做的依然不如同類酒店。

　　第二，員工社交需要不能得到滿足。由于金石會議中心地理位置較偏僻，進(jìn)出完全依靠公司班車，這導(dǎo)致了員工社交圈子較窄，結(jié)束工作之余除了員工宿舍無處可去，容易造成員工的社交心理障礙，這從側(cè)面反應(yīng)了酒店對員工福利關(guān)注不夠。

　　第三，中心對于企業(yè)員工的關(guān)注程度偏低。中心幾乎從不組織任何的業(yè)余活動，這難以讓員工產(chǎn)生集體的榮譽(yù)感和歸屬感，不能以作為金石會議中心的員工而自豪，集體的歸屬感亟待加強(qiáng)。

　　三、提升酒店基層員工激勵(lì)成效的對策

　　激勵(lì)是現(xiàn)代酒店管理中調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造力的最常用也是最有效的方法。要想提高基層員工激勵(lì)的成效，需要從企業(yè)的多方面著手，如企業(yè)內(nèi)部制度、管理人員的觀念等都要進(jìn)行改變。

　　（一）生存需要的激勵(lì)

　　對于酒店一線員工來說，薪酬激勵(lì)是最直接也是最有效的激勵(lì)手段。因此，科學(xué)的薪酬制度是可以最直接的刺激酒店員工和調(diào)動員工的工作熱情。根據(jù)維克托?弗魯姆的期望理論和亞當(dāng)斯的公平理論，一個(gè)科學(xué)的薪酬制度應(yīng)該具備三個(gè)必要條件：公平，吸引力，以及合理。根據(jù)公平理論公式，員工會將自己的投入報(bào)酬比例和身邊其他員工的投入報(bào)酬比例作比較，然后根據(jù)自己得出的結(jié)論有所行動。當(dāng)他們認(rèn)為自己所處在“不公平”的境地時(shí)，通常也會選擇改變投入量來實(shí)現(xiàn)平衡（努力或早退）。不同的是在這樣的行為后如果還是不能達(dá)到公平，員工則會主動尋找所在的組織尋求公平，比如向領(lǐng)導(dǎo)提出加薪。當(dāng)所有方法都不能達(dá)到公平時(shí)，員工就會離職。因此，在建設(shè)報(bào)酬制度時(shí)要充分考慮到客觀公正的因素。

　　（二）保障需要激勵(lì)

　　在保障制度上，作為用人單位應(yīng)該明確一線員工的工作制度和責(zé)任，確保工作時(shí)間和休息時(shí)間的穩(wěn)定，保證員工的人格得到充分的尊重。要與雇員簽訂正規(guī)的勞動合同，明確員工在醫(yī)療，住房，保險(xiǎn)，養(yǎng)老方面的權(quán)利和應(yīng)該履行的義務(wù)。要強(qiáng)化集體認(rèn)同感，消除“中轉(zhuǎn)站”的思想，鼓勵(lì)員工長期為酒店服務(wù)。酒店應(yīng)該重視環(huán)境設(shè)施建設(shè)，保證員工食宿的健康、安全。員工工作環(huán)境的好壞直接影響到員工的流動性和忠誠度。同時(shí)盡可能的豐富員工的生活，建設(shè)一些能夠讓員工日常接觸到的文體設(shè)施，如乒乓球或臺球室，健身房等。

　　（三）關(guān)系需要的激勵(lì)

　　在滿足員工被尊重和交流需要的時(shí)候，企業(yè)文化就成了滿足這項(xiàng)激勵(lì)需要的根本條件。企業(yè)的文化決定了員工尊重的需要，如著名的富士康公司就是因?yàn)闆]有妥善處理好員工關(guān)系需要才導(dǎo)致了一系列悲劇的出現(xiàn)。而某種意義上來講，酒店員工的工作性質(zhì)與富士康企業(yè)的員工相同。改善的方式是要建立以人為本的企業(yè)文化環(huán)境。企業(yè)文化是指一個(gè)組織特有的價(jià)值觀、信念和辦事風(fēng)格等組成的能夠代表這個(gè)企業(yè)的標(biāo)志。企業(yè)文化作為一種管理方法已經(jīng)普遍運(yùn)用在當(dāng)代酒店管理上，并且在不同程度的激勵(lì)著企業(yè)員工并作為其行為準(zhǔn)則。

　　（四）發(fā)展需要的激勵(lì)

　　員工發(fā)展需要的激勵(lì)是指為員工創(chuàng)造更多的機(jī)會以讓員工變得比過去的自己更好。應(yīng)用到企業(yè)管理層面來說，員工發(fā)展激勵(lì)就是指公司提供機(jī)會，給予員工培訓(xùn)，升職，加薪，允許員工不斷提高自己的能力，從而讓他們能夠勝任更有意義、創(chuàng)造價(jià)值更多機(jī)會的工作。

　　企業(yè)基層員工激勵(lì)是每個(gè)企業(yè)必須要重視到問題，因?yàn)槠髽I(yè)員工的服務(wù)質(zhì)量直接關(guān)系到顧客對于酒店的印象和體驗(yàn)，尤其是基層服務(wù)人員。目前許多酒店需要做的工作，主要：一是企業(yè)文化建設(shè)缺失，企業(yè)員工缺少凝聚力。企業(yè)文化的缺失主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面，員工凝聚力的不足和員工對于企業(yè)認(rèn)同感的缺失。正如前文所述，企業(yè)文化建設(shè)是滿足員工關(guān)系需要的重要手段，應(yīng)該得到重點(diǎn)改善；二是晉升機(jī)制有待加強(qiáng)，企業(yè)員工的晉升機(jī)制應(yīng)該加強(qiáng)，加快的人才的提拔，縮短“需要→激勵(lì)→需要”的循環(huán)過程，留住員工，減少人才流失；三是完善薪酬體系，盡快完善一線員工的薪酬體系，保障員工生存的基本需要，并重視公平。讓員工報(bào)酬公式穩(wěn)定在 報(bào)酬÷投入 ≥ 1上面 是員工保持旺盛的工作熱情；四是員工的生活環(huán)境有待改善，改善員工的生活環(huán)境，尤其是員工食堂的餐飲服務(wù)，更換老化的硬件設(shè)備，豐富員工的業(yè)余時(shí)間生活，滿足員工的基本生活需要將減少大量的員工流失；五是拓寬員工發(fā)展空間，重視員工的培訓(xùn)，提高基層員工團(tuán)隊(duì)的文化素質(zhì)，培養(yǎng)屬于金石國際會議中心自己的酒店管理人才，建立定期崗位培訓(xùn)機(jī)制和外派交流學(xué)習(xí)機(jī)制，提高一線員工視野，增強(qiáng)員工服務(wù)水平和文化素質(zhì)。

　　本文的結(jié)論是在總結(jié)阿爾福德的ERG理論基礎(chǔ)上，結(jié)合馬斯洛的需要層次學(xué)說，亞當(dāng)斯的公平理論以及實(shí)地的訪談?wù){(diào)研得出的。在總結(jié)前人研究的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)闡述了需要的滿足就是激勵(lì)的過程，并將企業(yè)文化和基層員工激勵(lì)緊密的連接在了一起。雖然只是針對一家酒店進(jìn)行的研究，但是該結(jié)論具有一定的普遍性，對大多同類酒店都能夠適用，對酒店管理實(shí)踐具有一定的參考價(jià)值。

員工激勵(lì)方案10

　　一．業(yè)績工作與獎金

　　1.店里兩個(gè)月總業(yè)績工作額：

　　保底業(yè)績：60萬目標(biāo)業(yè)績：80萬超標(biāo)業(yè)績：100萬

　　累計(jì)兩個(gè)月內(nèi)總業(yè)績PK，店與店之間PK,店內(nèi)每個(gè)員工都要參加，店P(guān)K時(shí)根據(jù)不同職位的員工向公司預(yù)付PK金額。兩家店如果都完成保底業(yè)績，公司PK金額退還一半。如果有一方未完成保底業(yè)績并將PK的全部金額給到達(dá)成業(yè)績的店。如果雙方都完成保底業(yè)績以上，凡是贏了的店可得到輸了店的一半PK金費(fèi)。

　　店長預(yù)付：300

　　顧問主管和技術(shù)主管各預(yù)付:200

　　美容顧問預(yù)付：100

　　美容師和行政等人員各50

　　輸了的店在員工大會上，店長給贏了的店送獎杯。給贏了的店長鞠躬，也可以讓輸了店的全體員工做體力處罰。

　　2、A店顧問與B店顧問PK,業(yè)績指標(biāo)根據(jù)顧問能力的設(shè)定。

　　A顧問與B顧問PK

　　保底業(yè)績：12萬

　　目標(biāo)業(yè)績：16萬

　　超標(biāo)業(yè)績：20萬

　　如果兩個(gè)顧問都未完成保底業(yè)績，雙方都要給公司100元，如果完成目標(biāo)業(yè)績公司獎勵(lì)100元，如果完成超標(biāo)業(yè)績公司獎勵(lì)200元。如果兩人PK時(shí)。輸了的顧問在員工大會上給贏了的顧問送鮮花。并給贏了顧問鞠躬。

　　二．押寶奪金

　　1.每個(gè)店或顧問個(gè)人，店長個(gè)人都可以押壓保底、目標(biāo)、超標(biāo)業(yè)績，店里的押寶金額全店人員平攤。顧問，店長自己單獨(dú)壓。店里押寶金額分為：1000，1500，20xx顧問或店主押寶金額分為：

　　200元，300元，500元。將壓寶的錢交到公司，如果輸了錢就充公。如果壓目標(biāo)或超標(biāo)沒有達(dá)成，在保底完成的基礎(chǔ)上可以將壓寶的錢退還。如果完成所壓的工作返還押寶的`錢，同時(shí)還給予補(bǔ)償錢。

　　2.店內(nèi)全體員工一起壓寶工作返獎金

　　a. 保底工作：壓1000元，還500元。

　　b. 目標(biāo)工作：壓1500元，還1000元。

　　c. 超標(biāo)工作：壓2000元，還2000元。

　　3.顧問與店長分別押寶返獎金：

　　a.保底工作：壓200元，返100元。

　　b.目標(biāo)工作：壓300元，返200元。

　　c.超標(biāo)工作：壓500元，返500元。

　　三．業(yè)績工作與獎金

　　保底工作：完成5人做檢測，每一個(gè)獎50元，共獎金250元

　　目標(biāo)工作：完成10人做檢測，每一個(gè)獎100元，共獎金1000元

　　超標(biāo)工作：完成15人做檢測，每一個(gè)獎300元，共獎金4500元

　　四．小組工作額

　　A組五人:

　　B組五人：

　　保底工作：25人檢測

　　目標(biāo)工作：50人檢測

　　超標(biāo)工作：100人檢測

　　五．小組業(yè)績pk賽

　　每個(gè)小組由主管帶一個(gè)組，與另外一個(gè)組pk。如果小組沒有完成保底工作，要向另外一組捐款200元。同時(shí)由輸了一方的組長給贏了一方的組長獻(xiàn)鮮花和送獎杯。如果贏了的小組達(dá)到目標(biāo)工作公司額外獎勵(lì)小組100元。如達(dá)到超標(biāo)工作公司獎勵(lì)200元。

　　六．小組押寶奪金

　　1.每個(gè)小組可以押壓保底、目標(biāo)、超標(biāo)業(yè)績，壓寶金額分別為

　　200元，300元，500元。將壓寶的錢交到公司，如果輸了錢就充公。如果壓目標(biāo)或超標(biāo)沒有達(dá)成，在保底完成的基礎(chǔ)上可以將壓寶的錢退還。如果完成所壓的工作返還押寶的錢，同時(shí)還給予補(bǔ)償錢。

　　2.壓寶工作返獎金

　　d. 保底工作：壓200元，還100元。

　　e. 目標(biāo)工作：壓300元，還300元。

　　f. 超標(biāo)工作：壓500元，還600元。

員工激勵(lì)方案11

　　第一章 總則

　　第一條 目的

　　為提高_(dá)______________________有限公司（下簡稱“公司”）的經(jīng)濟(jì)效益水平和市場競爭能力，吸引和保持一支高素質(zhì)的經(jīng)營管理隊(duì)伍，創(chuàng)造一個(gè)激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作環(huán)境，倡導(dǎo)以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的經(jīng)營理念，提高自主管理的水平，鼓勵(lì)經(jīng)營管理者為公司長期服務(wù)，并分享公司的發(fā)展成果，特制定本管理辦法。

　　第二條 原則

　　三個(gè)有利于原則：有利于公司產(chǎn)業(yè)的穩(wěn)健經(jīng)營；有利于公司產(chǎn)業(yè)的快速成長；有利于公司吸引并留住高層管理團(tuán)隊(duì)。

　　業(yè)績導(dǎo)向原則：根據(jù)崗位責(zé)任和崗位風(fēng)險(xiǎn)的大小，確定股份分配額度，充分體現(xiàn)按勞分配的公平性原則。

　　利益共享原則：將個(gè)人利益與公司利益結(jié)合起來，促使員工注重企業(yè)的長期利益。

　　第三條 定義

　　根據(jù)公司目前的實(shí)際情況，長期激勵(lì)主要采用虛擬股權(quán)的方式。待各方面條件成熟后，可以進(jìn)一步考慮實(shí)行管理層和員工持股、股票期權(quán)等多元化的股權(quán)激勵(lì)方式。

　　風(fēng)險(xiǎn)提示：

　　具體采用的激勵(lì)模式，公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的情況而定，不可盲目選擇，同時(shí)，采用期權(quán)的模式的，還應(yīng)當(dāng)注意股份的來源，是增資擴(kuò)股還是原股東轉(zhuǎn)讓，這都應(yīng)當(dāng)區(qū)分情況。

　　虛擬股權(quán)：是一種以虛擬股票期權(quán)為思路的，以經(jīng)營團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造的利潤為基準(zhǔn)的，管理者共享公司收益的長期激勵(lì)形式。

　　虛擬股權(quán)與法律意義上的股權(quán)的區(qū)別為：虛擬股權(quán)是一種收益權(quán)，沒有所有權(quán)和表決權(quán)，持有者也不能轉(zhuǎn)讓和出售。虛擬股權(quán)享有的收益來源于股東對相應(yīng)股權(quán)收益的讓渡。

　　風(fēng)險(xiǎn)提示：

　　好的計(jì)劃還需能夠執(zhí)行落地，因此，需要一個(gè)負(fù)責(zé)及符合公司管理制度的機(jī)構(gòu)或個(gè)人進(jìn)行負(fù)責(zé)，而具體的職權(quán)也需要根據(jù)公司的情形及方案計(jì)劃的難易確定，否則計(jì)劃再好，沒有人督促及負(fù)責(zé)，激勵(lì)的目的將無法實(shí)現(xiàn)。

　　第四條 組織實(shí)施

　　1、公司人力資源部負(fù)責(zé)虛擬股權(quán)的組織管理工作：根據(jù)公司年度稅后凈利潤確定虛擬股權(quán)分配方案上報(bào)公司董事會管理層審核；根據(jù)員工持股情況設(shè)立員工個(gè)人持股賬戶，登記員工持有的虛擬股權(quán)狀況，結(jié)算年終分紅收益，辦理虛擬股權(quán)的獲授和回購手續(xù)等事宜。

　　2、公司董事長審核虛擬股權(quán)授予方案，批準(zhǔn)虛擬股權(quán)的回購方案。

　　3、公司人力資源部，制訂年終分紅方案，最終由公司董事會批準(zhǔn)虛擬股權(quán)的授予方案。

　　風(fēng)險(xiǎn)提示：

　　是全員激勵(lì)還是對中高管理層激勵(lì)？是對特殊部門或特殊崗位進(jìn)行激勵(lì)還是所有部門進(jìn)行激勵(lì)？激勵(lì)的范圍是否可以涵蓋公司今后發(fā)展的戰(zhàn)略方向所需的資源，這都是公司及股東要考慮的，范圍太小，無法達(dá)到目的，范圍過大，則將導(dǎo)致股權(quán)資源的浪費(fèi)。

　　第二章 虛擬股權(quán)的授予

　　第五條 授予人選

　　由公司董事長提名與人力資源及行政部根據(jù)以下標(biāo)準(zhǔn)在可選范圍內(nèi)確定具體人員名單，報(bào)經(jīng)董事會批準(zhǔn)。

　　風(fēng)險(xiǎn)提示：

　　員工在達(dá)到何種條件下方可獲得期權(quán)，這是激勵(lì)所必須要求的，也是員工關(guān)注的事項(xiàng)，切不可過高或者過低，可通過具體方式列明，也可用負(fù)面清單限制，何種方式應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際情況而定。

　　確定標(biāo)準(zhǔn)：

　　1、在公司的歷史發(fā)展中做出過突出貢獻(xiàn)的人員；

　　2、公司未來發(fā)展亟需的人員；

　　3、年度工作表現(xiàn)突出的人員；

　　4、其他公司認(rèn)為必要的標(biāo)準(zhǔn)。

　　授予范圍：

　　1、公司高級業(yè)務(wù)經(jīng)理以上人員；

　　2、各板塊公司部門副經(jīng)理以上人員；

　　3、各獨(dú)立經(jīng)營班子人員；

　　4、其他特殊人才和有特殊貢獻(xiàn)的人員。

　　虛擬股權(quán)的授予采取分期分批的方式，逐步覆蓋上述授予范圍內(nèi)的有關(guān)人員。

　　第六條 授予獨(dú)立項(xiàng)目營銷

　　設(shè)定年度利潤目標(biāo)，其管理者的虛擬股權(quán)由董事長直接制定，且與該個(gè)人所在部門的經(jīng)營情況掛鉤。

　　未設(shè)定年度利潤目標(biāo)的部門，其管理者的虛擬股權(quán)由也由董事長授予，與公司的實(shí)際經(jīng)營情況掛鉤。但當(dāng)項(xiàng)目正式運(yùn)營后，即從投產(chǎn)的次年起按照與本公司實(shí)際經(jīng)營情況相掛鉤的原則進(jìn)行虛擬股權(quán)的管理。

　　第七條 授予方式

　　個(gè)人年度授予額度=年度每基點(diǎn)授予份數(shù)×崗位系數(shù)×工齡系數(shù)

　　1、公司年度每基點(diǎn)授予份數(shù)由公司財(cái)務(wù)部根據(jù)公司的實(shí)際情況進(jìn)行測算，并推薦給董事會批準(zhǔn)。為了保證激勵(lì)的長期性和有效性，年度每基點(diǎn)授予份數(shù)一經(jīng)確定，原則上保持不變，除非公司面臨的經(jīng)營情況發(fā)生重大變化。

　　2、崗位系數(shù)根據(jù)崗位評價(jià)結(jié)果所確定的崗位等級計(jì)算。因職位升降而導(dǎo)致崗位系數(shù)變動的，崗位系數(shù)依據(jù)職位調(diào)整的時(shí)間分段計(jì)算。

　　3、工齡系數(shù)=（1+當(dāng)年本公司工齡/40）。

　　第八條 授予時(shí)間

　　虛擬股份按年度授予，分配時(shí)間為公司本財(cái)年財(cái)務(wù)決算后的半年內(nèi)，員工在獲授的當(dāng)年即可享受股東轉(zhuǎn)讓的紅利分派。

　　第三章 虛擬股權(quán)的回購與分紅

　　第九條 回購

　　（一） 本著按年授予、滾動回購的原則，每一年度授予的虛擬股權(quán)在持有時(shí)間滿______年后由各授予單位按照______%、______%、______%的比例分三年逐批回購。

　　持有人必須按期按比例滾動兌現(xiàn)所持有的.虛擬股權(quán)；因持有人個(gè)人原因未按規(guī)定時(shí)間和比例兌現(xiàn)的，視同為持有人自動放棄該部分虛擬股權(quán)。

　（二） 回購價(jià)格

　　回購價(jià)格以回購年份公司上一年的每股凈資產(chǎn)計(jì)算：

　　個(gè)人回購收入＝可回購的虛擬股份數(shù)額×（回購年份上一年的每股凈資產(chǎn)-授予年度每股凈資產(chǎn)）

　　其中：每股凈資產(chǎn)=年度平均凈資產(chǎn)÷實(shí)收資本

　　年度平均凈資產(chǎn)=（年初凈資產(chǎn)+年末凈資產(chǎn)）÷2

　　公司股本以實(shí)收資本為基準(zhǔn)，按每股1元計(jì)算。

　　（三） 根據(jù)工作需要在公司內(nèi)調(diào)動的，經(jīng)離任審計(jì)無誤后，從調(diào)動時(shí)間起參與新崗位的虛擬股權(quán)分配。調(diào)動當(dāng)年的虛擬股權(quán)分配可根據(jù)在原部門與新崗位的時(shí)間比例確定。已經(jīng)持有的原單位的虛擬股份繼續(xù)按五年期滿后逐年回購的原則處理。新崗位沒有長期激勵(lì)方案的，可以按調(diào)離前的崗位級別在公司參加虛擬股權(quán)的分配。

　　（四）在任期內(nèi)退休的，經(jīng)離任審計(jì)無誤后，從離職年份當(dāng)年起不再享受股份分紅，所持有的虛擬股權(quán)由公司按上年每股凈資產(chǎn)值在一年內(nèi)全部回購。在任期內(nèi)死亡的，從次年起不再享受股份分紅，所持有的虛擬股份按上述辦法回購。

　　（五） 在任期內(nèi)被辭退、或被降職至不符合分配條件的，從離職或降職年份當(dāng)年起不再享受股份分紅，所持有的虛擬股權(quán)由公司按上年每股凈資產(chǎn)值在一年內(nèi)全部回購。

　　（六）在任期內(nèi)辭職的，從離職年份當(dāng)年起不再享受股份分紅，所持有的虛擬股權(quán)按自動放棄處理。

　　第十條 分紅

　　虛擬股權(quán)的分紅收益按每位管理者持有的虛擬股份總額計(jì)算：

　　虛擬股份分紅收益＝虛擬股份數(shù)量×每股紅利

　　每股紅利＝本單位當(dāng)年稅后凈利潤÷本單位股本×分紅比例

　　利潤以及本單位股本的核算以董事會認(rèn)可的內(nèi)部或外聘會計(jì)師事務(wù)所審計(jì)后的結(jié)果為準(zhǔn)。

　　分紅比例由公司財(cái)務(wù)部根據(jù)本單位實(shí)際情況進(jìn)行測算，由公司董事會提出分配比例建議并報(bào)本公司股東會批準(zhǔn)后實(shí)施。

　　紅利分配時(shí)間為各授予單位下一財(cái)年的第一個(gè)月。

　　第十一條 個(gè)人所得稅被授予人因持有虛擬股份而獲得的各種收益（包括分紅及兌現(xiàn)收益），均須按國家有關(guān)規(guī)定交納個(gè)人所得稅，該項(xiàng)稅款由各公司代扣代繳。

　　第四章 附則

　　風(fēng)險(xiǎn)提示：

　　股權(quán)激勵(lì)應(yīng)當(dāng)做到“進(jìn)入有條件，退出有機(jī)制”， 股權(quán)激勵(lì)不是一勞永逸的福利，要避免發(fā)生“躺在股權(quán)上睡覺的情形”。同時(shí)，在實(shí)施過程中，公司及激勵(lì)對象均可能發(fā)生異常的情形，為避免引發(fā)爭議，應(yīng)當(dāng)在實(shí)施前進(jìn)行全面及明確的約定。

　　第十二條 資格免除與股權(quán)扣除

　　因管理者的決策失誤或嚴(yán)重違紀(jì)行為等原因?qū)е鹿�司出現(xiàn)損失的，可以通過階段性免除虛擬股權(quán)的享受資格、扣除虛擬股權(quán)的方式作為經(jīng)濟(jì)上的處罰。處罰建議由總裁提出，公司董事會決定。

　　對決策失誤行為，可根據(jù)決策失誤的原因、失誤的性質(zhì)、以及損失在多大程度上可以挽回等具體情況決定個(gè)人對損失承擔(dān)的責(zé)任，并據(jù)此將損失折算成股份數(shù)量，在失誤行為主體所持有的虛擬股權(quán)數(shù)額內(nèi)作相應(yīng)的扣除，直至扣完為止。 對于管理者惡意欺詐、貪污和腐敗等嚴(yán)重違紀(jì)行為，無論造成損失金額大小，除依法追究相關(guān)責(zé)任外，其所持有的虛擬股權(quán)全額扣除。

　　根據(jù)《公司員工獎懲辦法》的規(guī)定，對于受到記過以上處分的人員，免除虛擬股權(quán)享受資格一年。

　　第十三條 禁止條款

　　在任何情況下，持有人都不得將虛擬股權(quán)進(jìn)行按揭、出售和轉(zhuǎn)讓。

　　第十四條 股權(quán)轉(zhuǎn)換

　　公司整體上市時(shí)，虛擬股權(quán)可以通過一定的對價(jià)方案轉(zhuǎn)化為股票期權(quán)，具體轉(zhuǎn)換方案由公司另行制定。

　　第十五條 試行、修訂及解釋

　　本辦法試行期為一年，試行期結(jié)束后根據(jù)執(zhí)行情況進(jìn)行修訂。

員工激勵(lì)方案12

　　為了調(diào)動員工整體積極性、穩(wěn)定員工，激勵(lì)員工不斷進(jìn)取，保持高水準(zhǔn)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，給員工一個(gè)展現(xiàn)自我價(jià)值的空間，特制定以下優(yōu)秀員工評選制度：

　　一、評選方法：

　　（一）月度優(yōu)秀員工：

　　1、 酒店各部門于每月28日前，由部門經(jīng)理召集管理人員及員工代表評出候選人上報(bào)人力資源部，要求針對《月度優(yōu)秀員工評選標(biāo)準(zhǔn)》分別注明特別突出事跡，或優(yōu)秀表現(xiàn)，并附上候選人的照片及部門經(jīng)理簽名，否則視為放棄參選。

　　2、 人事部收到《月度優(yōu)秀員工評選標(biāo)準(zhǔn)》后進(jìn)行初審，在每月1日前報(bào)人事部經(jīng)理。

　　3、所有參選人員名單上交后，由酒店質(zhì)檢小組根據(jù)評選標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行初審，并報(bào)人事經(jīng)理審核，確定月度優(yōu)秀員工人員名單。

　　4、人事部負(fù)責(zé)落實(shí)獎金及優(yōu)秀員工證書的發(fā)放。

　　5、每月第二個(gè)周例會舉行優(yōu)秀員工表彰，由總經(jīng)理頒獎，并同當(dāng)選員工合影留念。

　　6、人事部負(fù)責(zé)聯(lián)系攝影和沖印照片，并將每月優(yōu)秀員工照片張貼在員工宣傳欄。

　　（二）年度優(yōu)秀員工：

　　1、 各部門于每年元月20日前上交部門候選人名單，要求針對《年度優(yōu)秀員工評選標(biāo)準(zhǔn)》選出部門候選人，并列出先進(jìn)事跡報(bào)人力資源部，在行政例會上由各部經(jīng)理審核評選。

　　2、 人力資源部收到《年度優(yōu)秀員工評選標(biāo)準(zhǔn)》后進(jìn)行初審，在元月底報(bào)人事經(jīng)理。

　　3、 所有參選人員名單上交后，由人事部組織各部門經(jīng)理進(jìn)行評選。

　　4、 人事部負(fù)責(zé)落實(shí)獎金及優(yōu)秀員工的獎金和證書的發(fā)放。

　　5、 在年度的員工春節(jié)聯(lián)誼會上，為年度優(yōu)秀員工進(jìn)行表彰。由副總經(jīng)理頒獎、授牌，并同當(dāng)選員工合影留念。

　　6、 人力資源部負(fù)責(zé)相片的攝影和沖印，并將相片張貼在宣傳欄。

　　二、獎勵(lì)方法：

　　（一）月度優(yōu)秀員工（每月評選2位）：

　　1、 當(dāng)月優(yōu)秀員工可獲得獎金100元及酒店蓋章的.優(yōu)秀員工證書壹本。

　　2、 連續(xù)三個(gè)月被評為月度優(yōu)秀員工，將優(yōu)先考慮列入年度優(yōu)秀員工的評選。

　　（二）年度優(yōu)秀員工（每年評選6位，含月度優(yōu)秀員工、領(lǐng)班級以上人員）。

　　1、 年度優(yōu)秀員工可獲得刻有總經(jīng)理名字的證書、獎牌。

　　2、 根據(jù)酒店實(shí)際情況給予合理安排外出學(xué)習(xí)的機(jī)會。

　　三、以上管理規(guī)定由人力資源部負(fù)責(zé)組織貫徹各部門認(rèn)真執(zhí)行。

　　四、本辦法自20xx年1月1日起施行。

員工激勵(lì)方案13

　　為提高酒店的管理水平和服務(wù)質(zhì)量，進(jìn)一步的提高和調(diào)動員工的積極性，樹立德、能兼?zhèn)涞南冗M(jìn)典型，充分發(fā)揮“優(yōu)秀員工”的示范效應(yīng)，弘揚(yáng)尊重服務(wù)、重視服務(wù)、珍惜人才的時(shí)代風(fēng)尚；酒店決定開展評選“優(yōu)秀員工”的活動，特?cái)M訂此方案：

　　一、“優(yōu)秀員工”活動的`評選對象：酒店各管理處基層服務(wù)人員。

　　二、“優(yōu)秀員工”評選條件及標(biāo)準(zhǔn)：

　　1、有良好的職業(yè)道德和思想素質(zhì)，遵紀(jì)守法。

　　2、熱愛本職工作，積極主動地為賓客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，代表酒店的窗口形象。

　　3、服務(wù)熱情，耐心接待賓客，對工作有強(qiáng)烈的責(zé)任感，工作積極勤奮。

　　4、使用文明用語，服務(wù)語言溫馨，態(tài)度和藹親切。

　　5、積極維護(hù)酒店榮譽(yù)，在賓客中樹立了良好酒店形象和口碑，有特殊服務(wù)技能或突出事跡。

　　6、一切行為以酒店利益和聲譽(yù)為重。

　　7、積極參與酒店組織的各類培訓(xùn)，培訓(xùn)考核合格。

　　三、獎勵(lì)辦法

　　1、優(yōu)秀員工：每月有獎勵(lì)；

　　2、連續(xù)三次評選為優(yōu)秀員工，年終有機(jī)會評選“星級員工”，并有豐厚獎勵(lì)。

　　四、評選流程：

　　1、每月初由部門經(jīng)理根據(jù)各部門名額標(biāo)準(zhǔn)評選，按照優(yōu)秀員工評選標(biāo)準(zhǔn)，于每月十日前將優(yōu)秀員工事跡和名單上報(bào)行政部；

　　2、行政部審核后于15日前呈報(bào)總經(jīng)理批示。經(jīng)總經(jīng)理書面批示后，行政部發(fā)文對其優(yōu)秀事跡進(jìn)行通報(bào)并予以獎勵(lì)；

　　3、連續(xù)三次被評為優(yōu)秀員工，可優(yōu)先作為星級員工評選候選人入闈。

員工激勵(lì)方案14

　　業(yè)務(wù)提成

　　一、業(yè)務(wù)提成(按當(dāng)月到賬的貨款現(xiàn)金金額來核算)

　　A、一個(gè)月銷售在30萬人民幣以內(nèi)，提成按銷售額的1%來計(jì)算;

　　B、一個(gè)月銷售在30萬以上到100萬人民幣以內(nèi)，提成按銷售額1.5%來計(jì)算;

　　C、一個(gè)月銷售在100萬以上到150萬人民幣以內(nèi)，提成按銷售額的1.8%來計(jì)算;

　　D、一個(gè)月銷售在150萬人民幣以上，提成按銷售額的2%來計(jì)算

　　備注：1、以上提成是老顧客的提成，若是新客戶(第一次下單)的提成在原提成的基礎(chǔ)上上浮0.5%

　　2、年銷售額(以實(shí)際到賬)在150萬人民幣到200萬人民幣，獎勵(lì)區(qū)內(nèi)游，可帶家屬2人(也可選擇現(xiàn)金3000元)

　　3、年銷售額(以實(shí)際到賬)在200萬到350萬人民幣，獎勵(lì)區(qū)外游，可帶家屬3人(也可選擇現(xiàn)金5000元)

　　4、年銷售額(以實(shí)際到賬)在300萬到500萬人民幣，獎勵(lì)東南亞游，可帶家屬3人(也可選擇現(xiàn)金12000元)

　　5、年銷售額(以實(shí)際到賬)在500萬到600萬人民幣，獎勵(lì)歐洲游，可帶家屬1人或4.5萬-5萬元的斯巴魯小車一輛

　　6、年銷售額(以實(shí)際到賬)在600萬到800萬人民幣，獎勵(lì)歐洲游，可帶家屬2人或捷達(dá)車一輛

　　7、年銷售額(以實(shí)際到賬)在800萬到1000萬人民幣，獎勵(lì)10萬元

　　8、年銷售額(以實(shí)際到賬)在1000萬人民幣，獎勵(lì)15萬元。

　　年度業(yè)務(wù)獎勵(lì)計(jì)劃

　　1、首單獎勵(lì)計(jì)劃

　　1-1)首單獎：新業(yè)務(wù)員第一張訂單超過5000美金(不含運(yùn)費(fèi)、模具費(fèi)、認(rèn)證費(fèi)、傭金等，下同)的.訂單，獎現(xiàn)金500元;

　　1-2)新業(yè)務(wù)重磅首單獎：新業(yè)務(wù)員第一張訂單超過30000美金的訂單，獎價(jià)值3000元“小米”手機(jī)一部;

　　1-3)年首單獎(2)：本年度第一張訂單金額超過50000美金的訂單，獎價(jià)值3000元“小米”手機(jī)一部。

　　2、冠軍獎勵(lì)計(jì)劃

　　月冠軍獎：當(dāng)月銷售業(yè)績第一名者，獎現(xiàn)金200元;

　　季冠軍獎：季度銷售業(yè)績第一名者，獎現(xiàn)金1000元;

　　年冠軍獎：年度銷售業(yè)績超過100萬美金并是第一名者，獎價(jià)值45000元的奔奔小車一輛或折現(xiàn)30000元。

　　如跟別的獎勵(lì)條款相重疊，按高的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。

　　3、優(yōu)秀員工獎勵(lì)計(jì)劃

　　按價(jià)值觀考核，每個(gè)月表現(xiàn)最優(yōu)秀的員工，獎勵(lì)現(xiàn)金300元。

　　4、客戶開發(fā)獎

　　新客戶開發(fā)獎：第一次下單金額超過5000美金的客戶屬新客戶，沒增加一個(gè)新客戶獎500元。

　　5、團(tuán)隊(duì)獎(獎勵(lì)費(fèi)用只能用于團(tuán)隊(duì)活動經(jīng)費(fèi))

　　業(yè)績優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)獎：

　　季度獎：季度銷售業(yè)績第一名的團(tuán)隊(duì)，獎活動經(jīng)費(fèi)300元;

　　年度獎：年度銷售業(yè)績第一名的團(tuán)隊(duì)，獎活動經(jīng)費(fèi)3000元;

　　活力優(yōu)勝團(tuán)隊(duì)獎：

　　季度獎：季度團(tuán)隊(duì)合作最融洽，進(jìn)步最快，后臺操作最好，最有活力的團(tuán)隊(duì)，獎活動經(jīng)費(fèi)300元;

　　年度獎：年度團(tuán)隊(duì)合作最融洽，進(jìn)步最快，最有活力的團(tuán)隊(duì)，獎活動經(jīng)費(fèi)3000元。

　　業(yè)務(wù)人員晉升激勵(lì)方案

　　業(yè)務(wù)經(jīng)理激勵(lì)方案

員工激勵(lì)方案15

　　一、【適用范圍】

　　本制度適用于華北營銷中心市內(nèi)分銷突擊部銷售員工的考核。

　　二、【本政策適用期限】

　　三、【工資構(gòu)成】

　　1. 工資標(biāo)準(zhǔn)參照華北營銷中心薪資體系，銷售部員工級(1400—1800元); 2. 該薪資構(gòu)成比例為：崗位工資占50%,職能獎勵(lì)工資占10%,效能獎勵(lì)工資占40%;

　　3. 總收入=崗位工資+職能獎勵(lì)工資+效能獎勵(lì)工資+個(gè)人業(yè)績提成+其他獎勵(lì)與補(bǔ)貼;

　　4. 崗位工資700—900元，與考勤相關(guān)聯(lián)，不參與績效;

　　5. 職能工資140—180元，與專業(yè)能力和發(fā)生過程相關(guān)聯(lián)，參與績效，績效分?jǐn)?shù)100分;(詳見附件一)

　　6. 效能工資560—720元，與基礎(chǔ)銷售額相關(guān)聯(lián)，參與績效，績效分?jǐn)?shù)100分;

　　7. 個(gè)人業(yè)績提成，超過基礎(chǔ)銷售額部分的提成，不參與績效;

　　四、【基本量及銷售提成率】

　　1. 個(gè)人業(yè)績提成標(biāo)準(zhǔn)：

　　(1)基礎(chǔ)值標(biāo)準(zhǔn) (完成銷售額 1.4萬元—1.8萬元) (2)第一挑戰(zhàn)值標(biāo)準(zhǔn) (完成挑戰(zhàn)銷售額2.5萬元—3萬元)

　　(3)最高挑戰(zhàn)值標(biāo)準(zhǔn) (完成挑戰(zhàn)銷售額 4萬元以上，具體由自己制定)。 2. 提成率標(biāo)準(zhǔn)(如下圖)：

　　例如：銷售人員2月底做出3月份的銷售計(jì)劃，計(jì)劃完成第一挑戰(zhàn)值，并簽字確認(rèn)。而在3月份實(shí)際完成21000萬元，完成了計(jì)劃額的84%，則視為完成計(jì)劃任務(wù)，業(yè)績提成按照上圖所示按5%提成。如沒有做出計(jì)劃，則按照4.5%提成。

　　五.(1)【職能獎勵(lì)考核標(biāo)準(zhǔn)】

　　職能獎勵(lì)考核標(biāo)準(zhǔn)分為100分，實(shí)得職能獎勵(lì)工資=標(biāo)準(zhǔn)職能獎勵(lì)工資×實(shí)得職能獎勵(lì)分÷100

　　(2)【效能獎勵(lì)考核標(biāo)準(zhǔn)】

　　效能工資考核標(biāo)準(zhǔn)分為100分，實(shí)得效能獎勵(lì)工資=標(biāo)準(zhǔn)效能獎勵(lì)工資× 實(shí)得效能獎勵(lì)分÷100

　　(3)【話費(fèi)、交通補(bǔ)貼】

　　話費(fèi)補(bǔ)貼：按照手機(jī)話費(fèi)補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行; 交通補(bǔ)貼：50元/月。

　　六.【考核紀(jì)律】

　　(1) 客戶管理記錄表中信息不能做假，第一次做假時(shí)，警告并罰款100元;

　　第二次做假時(shí)，處分并罰款200元;第三次做假時(shí)，自動離職并罰款500元。

　　(2) 不能與客戶串通做出對公司不利的事，第一次發(fā)生此類事件時(shí)，警告

　　并罰款100元;第二次發(fā)生此類事件時(shí)，處分并罰款200元;第三次發(fā)生此類事件時(shí)，自動離職并罰款500元;若情節(jié)嚴(yán)重時(shí)，則視事實(shí)嚴(yán)重程度罰款1000-2000元，甚至送司法機(jī)關(guān)處理。 (3) 不能泄露公司的商業(yè)秘密，泄密按保密協(xié)議規(guī)定處罰。

　　七.【晉升】

　　當(dāng)團(tuán)隊(duì)連續(xù)2個(gè)考核期銷售量均超過基本任務(wù)量的'120%時(shí)，部門經(jīng)理具有晉升一個(gè)子職級的資格，如果其它條件達(dá)到上一個(gè)職級標(biāo)準(zhǔn)，次月立即晉升一個(gè)子職級。

　　附件一

　　上海好施實(shí)業(yè)有限公司華北營銷中心 市場銷售部員工職能績效考核表

　　被考核人 部門 年 月 日

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