績效考核指標方案優秀

時間：2023-02-08 18:41:58 方案我要投稿

績效考核指標方案優秀

　　為了確保事情或工作有序有效開展，常常需要預先準備方案，方案是書面計劃，具有內容條理清楚、步驟清晰的特點。方案的格式和要求是什么樣的呢？以下是小編收集整理的績效考核指標方案優秀，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

績效考核指標方案優秀

績效考核指標方案優秀1

　　為進一步深化優質護理服務工作，真正體現多勞多得、優勞優酬、獎勤罰懶、向重點崗位傾斜的分配原則，結合我院實際，經討論重新修定如下量化績效考核方案的獎勵機制，各科室可根據此方案，結合科室特點制定出本科室切實可行的方案。

　　1.各層級護理人員要高度重視考核工作，各科室成立考核小組報護理部審批。護士長、科室考核小組考核要做到注重實績、客觀公正、實事求是，對每一位護理人員進行公正的評價。

　　2.護士個人績效獎金=崗位績效獎金（占20-30%）＋每月各級護理人員護理工作質量考核（占20-30%）＋護理工作量（占50-60%）＋加分/減分項目等。

　　一、考核辦法：

　　1.崗位績效獎金考核指標

　　(1)學歷：中專0.5；大專0.8；本科1.0。

　　(2)工作年限：每10年加0.5；11-20年加1.5；21-30年2.0；(說明：每十年分值0.5；不足十年按十年計；11-20年1.5；21-30年2.0)

　　(3)護理人員個人層級：專科型護士1.0；高級責任護士0.8；初級責任護士0.6；輔助護士0.5。

　　2.月度各級護理人員護理工作質量考核（100分占個人獎金20-30%,其中自評占30%，組評占70%）

　　護士長組織科室護理考核小組每月對本科室護理人員進行考核評價一次。考核依據為“各層級護理人員護理工作質量考核標準”。

　　3.護理工作量統計

　　(1)各科室根據各班次工作壓力、工作難度、工作強度、分管病人數和工作時間的不同，全面衡量每一個工作班次及主要護理工作項目應得分值數，確定不同的量化分值，以分為單位。

　　(2)各科室可將部份工作項目作為工作量化指標之一。如，中醫護理技術操作、基礎護理操作、危重病人護理人次等等。

　　4.加分/減分項目

　　（1）加分項目：（各病區根據科室特點參考以下執行）：

　　1)患者表揚：科內點名表揚加0.1分/次（最高1分），科內書面表揚加1分／次，表揚至院辦加2分／次（最高5分）；

　　2)患者投訴：投訴至科室扣2分／次，投拆至院辦扣5分／次；

　　3)院外（市、縣級）檢查：表現良好者加5分／次，存在問題者扣2分／次；

　　4)建議被科室采納：另加1分／條；

　　5)獎勵：市級加5分／次，縣級加3分／次，院級加2分／次；

　　6)講課：科內講課另加3分／次，院內講課另加5分／次；

　　7)發表文章（作者）：核心期刊10分／篇，省級5分／篇，院內交流3分／篇；

　　8)科室質控小組每月完成質控檢查，二級質控檢查達標給予適當獎勵n元／月。

　　9)帶教輪轉護士每月給予獎勵n元。

　　（2）減分項目：

　　1)上班遲到累計超過3次（含3次）扣當月n%獎金。

　　2)請假制度：病假者出示假條，違者扣n元／次。

　　3)原則上不準電話請假，違者扣n元／次。

　　4)如需要換班者，應通過護士長批準，違者扣n元／次。

　　二、對科室量化管理的.考評要求：

　　（1）各科室要根據科室工作特點召開民主會議討論確定量化分值，使量化管理具有科學性、激勵性和可操作性，獎優罰劣，獎勤罰懶，體現公開、公平、公正原則。

　　（2）本獎勵機制以針對鼓勵優質護理服務工作為出發點，其它績效考核分配仍參照院辦的相關績效分配方案實施。

　　（3）取得護士執業證但尚未單獨排班輔助護士和未取得護士執業證的輔助護士，可享受科室40-50%效益工資。

　　三、統計方法：

　　各護士的量化考核每日由護士統計分數，當事人簽名確認，護士長及護理組長審核。

　　四、計算方法：

　　（1）全病區績效獎金×崗位績效獎金所占比例%＝全病區護理人員崗位績效獎金

　　（2）全病區績效獎金×護理人員護理工作質量考核所占比例%＝全病區護理人員工作質量考核獎金

　　（3）全病區績效獎金×護理工作量所占比例%＝全病區護理工作量獎金

　　（4）計算每位護士崗位績效獎金：全病區護理人員崗位績效獎金÷全病區護理人員崗位績效總分值×護理人員崗位績效分值

　　（5）計算每位護士護理工作質量獎金：全病區護理人員工作質量考核獎金÷全病區護理人員工作質量考核總分值×護理人員護理工作質量分值

　　（6）計算每位護士護理工作量獎金：全病區護理工作量獎金÷全病區護理工作量總分值×護理人員工作量分值

　　（7）每位護士崗位績效獎金+每位護士護理工作質量獎金+每位護士護理工作量獎金＝月度護士個人績效獎金本方案從20xx年1月15日起實施

績效考核指標方案優秀2

　　1.價格與成本指標

　　采購的價格與成本指標包括參考性指標及控制性指標。參考性指標主要有年采購總額、采購人員年采購額及年人均采購額、各供應商年采購額及供應商年平均采購額、各采購物品年度采購基價(也稱預算價或標準價)及年平均采購基價等。它一般是作為計算采購相關指標的基礎，同時也是展示采購規模，了解采購人員及供應商負荷的參考依據，是進行采購過程控制的依據和出發點，常提供給公司管理層參考。而控制性指標則是展示采購改進過程及其成果的指標，如平均付款周期、采購降價、本地化比率等。列舉如下：

　　(1)年采購額

　　年采購額包括生產性原材料與零部件采購總額、非生產性采購總額(包括設備、備件、生產輔料、軟件、服務等)、原材料采購總額占生產成本的比例等。其中最重要的是原材料采購總額，它還可以按不同的材料進一步細分為包裝材料、電子類零部件、塑膠件、五金件等；也可按采購付款的幣種細分為人民幣采購額及其比例、不同外幣采購額及其比例。原材料采購總額按采購成本結構又可劃分為基本價值額、運輸費用及保險額、稅額等。此外，年采購額還可分解到各個采購員及供應商，算出每個采購人員的年采購額、年人均采購額、各供應商年采購額、供應商年平均采購額等。

　　(2)采購價格

　　采購價格包括各類原材料的年度基價(或稱標準價、預算價)、所有原材料的年平均采購基價(或折算的采購價格指數)、各原材料的目標價格、所有原材料的年平均目標價格(或折算成采購目標價格指數)、各原材料的降價幅度及平均降價幅度、降價總金額、各供應商的降價目標(降價比例金額)、本地化目標(金額與比例)、與兄弟公司聯合采購額及比例(尤其適合于大型工業集團、跨國公司、下屬企業)、聯合采購的降價幅度等。

　　(3)付款

　　付款包括付款方式、平均付款周期、目標付款期等。

　　2.質量指標

　　質量指標主要是指供應商的質量水平以及供應商所提供的產品或服務的質量表現，它包括供應商質量體系、來料質量水平等方面。

　　(1)來料質量

　　來料質量包括批發質量合格率、來料抽檢缺陷率、來料在線報廢率、來料免檢率、來料返工率、退貨率、對供應商投訴率及處理時間等。

　　(2)質量體系

　　質量體系包括通過ISO國際質量體系認證的供應商比例、實行來料質量免檢的物品比例、來料免檢的供應商比例、來料免檢的價值比例、開展專項質量改進的供應商數目及比例、參與本公司質量改進小組的供應商人數及供應商比例等。

　　3.企劃指標

　　企劃指標是指供應商在實現接收訂單過程、交貨過程中的表現及其運作水平。包括交貨周期、交貨可靠性以及采購運作的表現，如原材料的庫存等。

　　(1)訂單與交貨

　　訂單與交貨包括各供應商以及所有供應商平均的準時交貨率、首次交貨周期、正常供貨的交貨周期、交貨頻率、交貨數量的準確率、訂單變化接受率、季節性變化接受率、訂單確認時間、交貨運輸時間、平均報關時間、平均收貨時間、平均退貨時間、退貨后補貨的時間等。

　　(2)企劃系統

　　企劃系統包括供應商采用企劃系統的程度、實行“即時供應”的供應商數目與比例、原材料的'庫存量(或庫存周期)、使用周轉包裝材料的程度與供應商數量、訂單數量。平均訂貨量、最小訂購數量等。

　　4.其它采購效果指標

　　其它與采購及供應商表現相關的指標有供應商總體水平、綜合考核以及參與產品或業務開支、支持與服務等方面的指標。

　　(1)技術與支持

　　技術與支持包括采用計算機系統處理行政事務以及采用E—mail(電子郵件)聯系處理業務的供應商數目錄、采用E—commerce(電子商務)的供應商數量、參與本公司產品開發、工藝開發的供應商數量及程度、能用英文直接溝通的供應商數量等。

　　(2)綜合指標

　　綜合指標包括供應商總數、采購的物品種數及項目數、供應商平均供應的物品項目數、通過ISO國際質量體系認證的供應商數目、獨家供應的供應商數目及比例、伙伴型供應商及優先型供應商的數目及比例等。

　　5.采購效率指標

　　采購效率指標是指與采購能力如采購人員、采購系統等相關的指標。

　　(1)采購人員

　　采購人員包括采購部總人數以及戰略采購前期采購、后期采購人員的比例、采購人員的年齡、工作經驗等教育水平結構、采購人員語言結構、采購人員培訓目標及實施情況、采購部人員流失率等。

　　(2)管理

　　采購人員的時間利用結構(處理文件、訪問供應商等)及比例、采購人員的紀律執行情況(考勤等)、采購人員的工資級別及費用情況、采購行政管理制度的完整性軟合同管理、權限規定、行為規范、供應商管理程序的完整性(如供應商審核、供應商考評、采購系統的審核及評估目標與水平等)。

績效考核指標方案優秀3

　　如何設定目標

　　目標績效來源于對企業經營目標的分解，即為完成戰略而將企業經營目標逐層分解到每個部門及相關人員的一種指標設計方法。

　　從管理學上說，目標是比現實能力范圍稍高一點的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一種夢想；“標”者，尺度也。目標就是有尺度的目標，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。

　　目標不是憑空吹出來的，不是虛刻畫出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的數據，有人認同，有完成的周期，還要有激情，要經過精確的預算和計劃。

　　目標設立后，企業一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認同它。只有當員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深入長期地發展。

　　通過目標分解所得到的指標，其考核的內容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標指標是層層分解而得的。績效考核必須是由上而下的，董事長、總經理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業的考核文化的。

　　常見的指標

　　銷售額(銷售收入) 生產成本(次品率、產品成本、生產員工產值、生產成本降低率)

　　采購成本(原材料成本、設備成本、進貨成本)

　　管理成本(運營成本節約率)

　　營銷成本(費銷比)

　　人員工資成本(人才達成率、人才培訓率、工作飽和度、工資效益比)

　　稅務成本(節稅率、稅銷比)

　　商業模式建設(商業模式的量化、標準化、有形化)

　　生產系統建設(生產流程、標準的制定、頒布、培訓、實施、修訂)

　　組織系統建設(組織系統的方案制定、頒布、培訓、實施、修訂、評估)

　　業務系統建設(業務流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂)

　　財務體系建設(財務流程、規章制度的制定、頒布、培訓、實施、修訂)流程體系建設(運營流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂)

　　常見績效考核方法：

　　績效考核，是企業績效管理中的一個環節，常見績效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等，主流商業管理課程如EMBA、CEO12篇及MBA等均將績效考核方法的設計與實施作為針對經理人的一項重要人力資源管理能力要求包含在內，主要是人力資源部門的核心工作之一。

　　一、相對評價法

　　(1)序列比較法

　　(2)相對比較法

　　華恒智信-KPI、BSC、EVA績效考核

　　相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

　　(3)強制比例法

　　強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進行考核的方法。

　　二、絕對評價法

　　(1)目標管理法

　　目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最后根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。

　　(2)關鍵績效指標法

　　關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特征的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，并以此為基礎進行績效考核。

　　(3)等級評估法

　　等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的.工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。

　　(4)平衡記分卡

　　平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，并根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。

　　三、描述法

　　(1)全視角考核法

　　全視角考核法(360°考核法)，即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。

　　(2)重要事件法

　　重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。

　　績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、準確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。

　　四、目標績效考核法

　　目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應從部門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發。同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任。績效考核區分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關心和指導下級完成工作任務。

　　五、寫實考評法

　　考核指標的SMART原則

　　S：(Specific) ——明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標；

　　M：(Measurable)——可量化的。一家企業要量化老板、量化企業、量化組織架構。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數字化的。沒有數字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現誤差；

　　A：(Attainable)——可實現的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠實現的，既不過高也不偏低。比如對銷售經理的考核，銷售收入20xx萬，要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實現性的指標。指標的目標值設定應是結合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設定的；

　　R：(Relevant) ——實際性的、現實性的，而不是假設性的。現實性的定義是具備現有的資源，且存在客觀性、實實在在的；

　　T：(Time bound)——有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規定的時間內完成，時間一到，就要看結果。如要求20xx萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規定在多長時間內完成20xx萬的銷售額，這樣才有意義