部門內(nèi)部考核方案范文（精選7篇）
為保證事情或工作高起點(diǎn)、高質(zhì)量、高水平開展，常常要根據(jù)具體情況預(yù)先制定方案，方案的內(nèi)容和形式都要圍繞著主題來展開，最終達(dá)到預(yù)期的效果和意義。制定方案需要注意哪些問題呢？下面是小編為大家收集的部門內(nèi)部考核方案范文（精選7篇），歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
部門內(nèi)部考核方案1
一、總體設(shè)計(jì)思路
（一）考核目的
幫助部門建立一個(gè)有效的雙向溝通平臺(tái)，建立績效考核反饋機(jī)制，提高員工工作素質(zhì)和個(gè)人績效。
（二）適用范圍
采購部及下屬各倉庫人員（備品備件庫、板材庫、長網(wǎng)車間原材料庫、圓網(wǎng)車間原材料庫）
（三）考核指標(biāo)及考核周期
針對(duì)采購部的工作性質(zhì)，將采購部的考核內(nèi)容劃分為工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力進(jìn)行考核。
考核周期分布表（見附表1）
（四）績效考核原則
1、公開原則：管理者向被管理者明確說明績效管理的標(biāo)準(zhǔn)、程序方法等，確保績效考核的透明度。
2、客觀性原則：績效考核要以確立的目標(biāo)為依據(jù)，對(duì)被考評(píng)人的評(píng)價(jià)應(yīng)避免主觀臆斷。
3、開放溝通原則：在整個(gè)績效考核過程中，目標(biāo)設(shè)立、過程督導(dǎo)、結(jié)果考評(píng)及提出改進(jìn)方向等環(huán)節(jié)均應(yīng)進(jìn)行充分的交流與溝通。
4、發(fā)展原則：通過績效考評(píng)的約束與競爭促進(jìn)個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的不斷發(fā)展。
（五）績效獎(jiǎng)發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)
1、績效考核每月進(jìn)行一次，如遇法定節(jié)假日，考核時(shí)間順延，必須與次月五號(hào)前評(píng)定結(jié)論，全額績效獎(jiǎng)為300元
2、全年考評(píng)分?jǐn)?shù)由每月考核平均值構(gòu)成。
（六）、考核關(guān)系
由財(cái)務(wù)部及相關(guān)部門組成考評(píng)小組對(duì)采購部進(jìn)行考核
二、考核內(nèi)容設(shè)計(jì)
（一）工作業(yè)績指標(biāo)（總分100分）
扣分細(xì)則
1、出勤考核：曠工一天扣除100分。
2、工作內(nèi)容：
采購員和采購計(jì)劃員管理：
從采購及時(shí)率、采購物資質(zhì)量合格率、采購成本控制、供應(yīng)商信息管理、發(fā)票管理、ERP數(shù)據(jù)錄入、工作能力、工作態(tài)度等方面進(jìn)行考核。
備品備件倉庫管理：物品分類不清2分，錯(cuò)發(fā)物品扣5-10分（視情節(jié)輕重）。
因物品發(fā)放延誤生產(chǎn)扣10分。
倉庫物品丟失未及時(shí)上報(bào)造成公司損失扣10-30分。
倉庫環(huán)境不整潔扣5分。
倉管擅自離崗扣5-10分。
所收、入物品（含退貨入庫）數(shù)據(jù)每發(fā)現(xiàn)一項(xiàng)錯(cuò)誤扣除5分，短缺造成的損失另計(jì)。
所配、發(fā)物品每發(fā)現(xiàn)一項(xiàng)錯(cuò)誤，扣除5分。
庫存數(shù)量即將達(dá)到安全庫存量時(shí)未及時(shí)預(yù)警扣除5分保持倉庫整潔無異物，每發(fā)現(xiàn)一次扣2分。
嚴(yán)禁腳踏或坐在物料上，每違反一次扣2分。
同事之間要相互幫助，每發(fā)現(xiàn)一次不配合扣除5分。
要服從尊重部門領(lǐng)導(dǎo)，按時(shí)完成部門領(lǐng)導(dǎo)交付的其他工作任務(wù)，每出現(xiàn)一次不尊重或頂撞領(lǐng)導(dǎo)扣除5分。
外購板材倉庫管理：物料擺放混亂一次扣5分。
物料標(biāo)識(shí)不清一次扣5分。
物料無標(biāo)識(shí)一次扣10分。
庫存數(shù)量即將達(dá)到安全庫存量時(shí)未及時(shí)預(yù)警扣除10分。
保持倉庫整潔無異物，每發(fā)現(xiàn)一次扣5分。
嚴(yán)禁腳踏或坐在物料上，每違反一次扣5分。
因倉管人員管理不善導(dǎo)致板材報(bào)廢扣20-30分。
因錯(cuò)誤發(fā)放導(dǎo)致產(chǎn)品報(bào)廢視情節(jié)嚴(yán)重性一次扣20-30分。
同事之間要相互幫助，每發(fā)現(xiàn)一次不配合扣除5分。
要服從尊重部門領(lǐng)導(dǎo)，按時(shí)完成部門領(lǐng)導(dǎo)交付的其他工作任務(wù)，每出現(xiàn)一次不尊重或頂撞領(lǐng)導(dǎo)扣除5分。
長網(wǎng)車間原材料倉庫管理：
物料擺放混亂一次扣5分
物料標(biāo)識(shí)不清一次扣5分。
物料無標(biāo)識(shí)一次扣10分。
庫存數(shù)量即將達(dá)到安全庫存量時(shí)未及時(shí)預(yù)警扣除10分。
保持倉庫整潔無異物，每發(fā)現(xiàn)一次扣5分。
嚴(yán)禁腳踏或坐在物料上，每違反一次扣5分。
因倉管人員管理不善導(dǎo)致板材報(bào)廢扣20-30分。
因錯(cuò)誤發(fā)放導(dǎo)致產(chǎn)品報(bào)廢視情節(jié)嚴(yán)重性一次扣20-30分。
同事之間要相互幫助，每發(fā)現(xiàn)一次不配合扣除5分。
要服從尊重部門領(lǐng)導(dǎo)，按時(shí)完成部門領(lǐng)導(dǎo)交付的其他工作任務(wù)，每出現(xiàn)一次不尊重或頂撞領(lǐng)導(dǎo)扣除5分。
圓網(wǎng)車間原材料倉庫管理：
物料擺放混亂一次扣5分。
物料標(biāo)識(shí)不清一次扣5分。
物料無標(biāo)識(shí)一次扣10分。
庫存數(shù)量即將達(dá)到安全庫存量時(shí)未及時(shí)預(yù)警扣除10分。
保持倉庫整潔無異物，每發(fā)現(xiàn)一次扣5分。
嚴(yán)禁腳踏或坐在物料上，每違反一次扣5分。
因倉管人員管理不善導(dǎo)致板材報(bào)廢扣20-30分。
因錯(cuò)誤發(fā)放導(dǎo)致產(chǎn)品報(bào)廢視情節(jié)嚴(yán)重性一次扣20-30分。
同事之間要相互幫助，每發(fā)現(xiàn)一次不配合扣除5分。
要服從尊重部門領(lǐng)導(dǎo)，按時(shí)完成部門領(lǐng)導(dǎo)交付的其他工作任務(wù)，每出現(xiàn)一次不尊重或頂撞領(lǐng)導(dǎo)扣除5分。
加分細(xì)則：
1、切合公司現(xiàn)狀流程管理提出建議并采納的，視情況給予20-50分獎(jiǎng)勵(lì)。
2、出勤：超勤30分/天
（二）工作態(tài)度指標(biāo)（生產(chǎn)部門參與考核，總分100分）
指標(biāo)分類：工作責(zé)任心、工作積極性、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、學(xué)習(xí)意識(shí)四項(xiàng)，每項(xiàng)分優(yōu)良中差4級(jí)，分值分別為25、20、15、10分
（三）工作能力指標(biāo)（考評(píng)小組考核，總分100分）
基本能力、協(xié)調(diào)能力、執(zhí)行能力、學(xué)習(xí)能力、管理統(tǒng)籌能力各20分，優(yōu)良中差4級(jí)，分值分別為20、15、10、5分。
三、考核實(shí)施
采購部人員的考核過程分為三個(gè)階段，構(gòu)成完整的考核管理循環(huán)，這三個(gè)階段分別是計(jì)劃溝通階段、計(jì)劃實(shí)施階段和考核階段。
（一）計(jì)劃溝通階段
、考核者和被考核者進(jìn)行上個(gè)考核期目標(biāo)完成情況和績效考核情況回顧。
2、考核者和被考核者明確考核期內(nèi)的工作任務(wù)、工作重點(diǎn)，需要完成的目標(biāo)。
（二）計(jì)劃實(shí)施階段
1、被考核者按照本考核期的工作計(jì)劃開展工作，完成工作目標(biāo)。
2、考核者根據(jù)工作計(jì)劃，指導(dǎo)、監(jiān)督、協(xié)調(diào)下屬員工的工作進(jìn)程，并記錄重要工作表現(xiàn)。
（三）考核階段
考核階段分績效評(píng)估、績效審核和結(jié)果反饋三個(gè)步驟。
1、績效評(píng)估
考核者根據(jù)被考核者在考核期內(nèi)的工作表現(xiàn)和考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)被考核者評(píng)分。
2、結(jié)果審核
人力資源部負(fù)責(zé)對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行審核，并負(fù)責(zé)處理考核評(píng)估過程中出現(xiàn)的爭議。
3、結(jié)果反饋
人力資源部負(fù)責(zé)將審核后的結(jié)果反饋給考核者，由考核者和被考核者進(jìn)行溝通，并討論績效改進(jìn)的方式和途徑。
四、績效結(jié)果運(yùn)用
（一）績效面談
考核者對(duì)被考核者的工作績效進(jìn)行總結(jié)，并根據(jù)被考核者有待改進(jìn)的地方，提出改進(jìn)、提高的期望與措施，同時(shí)共同制定下期的績效目標(biāo)
（二）績效結(jié)果運(yùn)用
1、采購部人員工資與績效考核結(jié)果直接掛鉤，具體以下標(biāo)準(zhǔn)。
（1）采購部每月的績效考核工資是300元
（2）考核總分300分
（3）每分為1元，績效工資將以最后的考核得分為標(biāo)準(zhǔn)
（4）績效工資將和每月的基本工資一起發(fā)放。
2、培訓(xùn)
年度績效考核得分在80分以上的人員，有資格享受公司安排的提升培訓(xùn)；年度績效考核得分在60分以下的人員，必須參加由公司安排的適職培訓(xùn)，培訓(xùn)后不能勝任本工作者，給予降級(jí)或勸退處理。
部門內(nèi)部考核方案2
1、考核目的
為確保LED燈產(chǎn)品研發(fā)目標(biāo)的達(dá)成，推動(dòng)LED研發(fā)項(xiàng)目的發(fā)展，提升研發(fā)部整體研發(fā)水平和研發(fā)工程師的工作效率，提高研發(fā)人員的 工作積極性，特設(shè)定此績效考核方案。
2、考核原則
公平公正原則；長期激勵(lì)與及時(shí)激勵(lì)相結(jié)合原則
3、薪資結(jié)構(gòu)
3.1工資結(jié)構(gòu)
工資結(jié)構(gòu)=標(biāo)準(zhǔn)工資+項(xiàng)目績效獎(jiǎng)金+經(jīng)濟(jì)效益激勵(lì)獎(jiǎng)+專利獎(jiǎng)
3.2項(xiàng)目績效獎(jiǎng)金
為鼓勵(lì)公司研發(fā)部門的員工不斷進(jìn)行技術(shù)改進(jìn)及創(chuàng)新，加強(qiáng)公司的生產(chǎn)能力及競爭力，對(duì)公司年度計(jì)劃項(xiàng)目設(shè)立項(xiàng)目績效獎(jiǎng)金。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及成員參與項(xiàng)目獎(jiǎng)金分配。
3.3經(jīng)濟(jì)效益激勵(lì)獎(jiǎng)金
為鼓勵(lì)公司研發(fā)部門的員工通過技術(shù)改進(jìn)及創(chuàng)新創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益，公司對(duì)研發(fā)項(xiàng)目實(shí)施設(shè)立經(jīng)濟(jì)效益激勵(lì)獎(jiǎng)。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及成員參與項(xiàng)目獎(jiǎng)金分配。
3.4專利獎(jiǎng)金
為了鼓勵(lì)員工積極向上通過撰寫專利的形式為公司積累財(cái)富和提高公司整體實(shí)力，特設(shè)立專利獎(jiǎng)金。專利撰寫人和專利參與人參加獎(jiǎng)金分配。
4、績效考核方案
根據(jù)研發(fā)部的工作內(nèi)容及工作性質(zhì)，績效考核方案分為：項(xiàng)目績效、經(jīng)濟(jì)效益和專利申請(qǐng)。項(xiàng)目績效以項(xiàng)目完成情況進(jìn)行考核，項(xiàng)目績效在項(xiàng)目完成后一個(gè)月內(nèi)進(jìn)行評(píng)審，并發(fā)放獎(jiǎng)金；經(jīng)濟(jì)效益以年度考核的形式進(jìn)行，經(jīng)濟(jì)效益激勵(lì)獎(jiǎng)以年度為周期進(jìn)行發(fā)放；專利獎(jiǎng)以獲得證書時(shí)為節(jié)點(diǎn)1個(gè)月內(nèi)發(fā)放到位。
具體操作方案如下：
4.1項(xiàng)目績效
4.1.1研發(fā)項(xiàng)目以項(xiàng)目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)的形式進(jìn)行工作；為檢驗(yàn)項(xiàng)目研發(fā)的成果及效益，為項(xiàng)目維護(hù)及改善提供依據(jù)，設(shè)立項(xiàng)目效益績效考核制度。
4.1.2有項(xiàng)目研發(fā)部門擬定項(xiàng)目計(jì)劃書，內(nèi)容包括項(xiàng)目研發(fā)進(jìn)程計(jì)劃、項(xiàng)目達(dá)成目標(biāo)計(jì)劃、項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)費(fèi)預(yù)算等內(nèi)容。報(bào)送總經(jīng)理審批，人力資源部門進(jìn)行項(xiàng)目備案。
4.1.3項(xiàng)目完成后即對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行考核，考核指標(biāo)主要分為四部分：項(xiàng)目完成進(jìn)度、項(xiàng)目完成質(zhì)量、項(xiàng)目研發(fā)成本、項(xiàng)目成果。其中：
A 項(xiàng)目完成進(jìn)度考核由考評(píng)人根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)績研發(fā)進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度時(shí)間進(jìn)行對(duì)比；綜合考評(píng)整個(gè)項(xiàng)目的完成情況。如項(xiàng)目研發(fā)的某個(gè)階段受到不可預(yù)見的因素影響，導(dǎo)致階段研發(fā)進(jìn)度不達(dá)成，但整個(gè)項(xiàng)目在計(jì)劃內(nèi)完成的，不影響考核結(jié)果。
B 項(xiàng)目完成質(zhì)量考核由考評(píng)人按照項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)際達(dá)成率進(jìn)行考評(píng)。
C 項(xiàng)目成本控制考核結(jié)合財(cái)務(wù)中心的數(shù)據(jù)，對(duì)照實(shí)際支出的研發(fā)費(fèi)用占計(jì)劃費(fèi)用的比例進(jìn)行考評(píng)。若實(shí)際費(fèi)用低于計(jì)劃費(fèi)用的，結(jié)余部分的30%將劃撥到項(xiàng)目績效獎(jiǎng)金中；入實(shí)際費(fèi)用超出計(jì)劃費(fèi)用的超出部分的20%將從項(xiàng)目績效獎(jiǎng)金中扣除。
D 項(xiàng)目產(chǎn)品的研發(fā)成果分為三檔
研發(fā)產(chǎn)品研發(fā)成果獲得資質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)方法（元）
實(shí)用新型在原有產(chǎn)品基礎(chǔ)上通過改進(jìn)衍生出新產(chǎn)品或提高性能從生產(chǎn)成本到功效上具有創(chuàng)新價(jià)值，并在實(shí)際運(yùn)用中保持穩(wěn)定效果
新產(chǎn)品或新技術(shù)具有自身特性的新產(chǎn)品或新技術(shù)采用新材料或新技術(shù)研發(fā)的新產(chǎn)品，對(duì)產(chǎn)品升級(jí)產(chǎn)生重大影響
獲證新產(chǎn)品具有自身特性的新產(chǎn)品或新技術(shù)獲得國家頒發(fā)證書，并在實(shí)際運(yùn)用中保持穩(wěn)定效果
E 部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任項(xiàng)目考評(píng)人，并對(duì)考核各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行嚴(yán)格把控，并對(duì)各項(xiàng)考核標(biāo)準(zhǔn)負(fù)責(zé)。
F項(xiàng)目實(shí)際績效獎(jiǎng)金=項(xiàng)目計(jì)劃績效獎(jiǎng)金x（項(xiàng)目考評(píng)分總和∕100）
4.1.4項(xiàng)目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目成員進(jìn)行項(xiàng)目獎(jiǎng)金比例分配，要求做到公正，公平。能夠真實(shí)的反應(yīng)每位成員在項(xiàng)目中所起到的作用。
個(gè)人項(xiàng)目獎(jiǎng)金=項(xiàng)目實(shí)際獎(jiǎng)金x分配系數(shù)
項(xiàng)目負(fù)責(zé)人分配系數(shù)=2x研發(fā)人平均分配系數(shù)
研發(fā)人員分配系數(shù)由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人提出，經(jīng)主管科研的副總審核備案。
4.1.5項(xiàng)目績效考核結(jié)果將作為員工晉升、薪資調(diào)整等人事變動(dòng)的重要參考因素之一。
4.2 經(jīng)濟(jì)效益激勵(lì)
年底激勵(lì)：根據(jù)研發(fā)部當(dāng)年項(xiàng)目實(shí)施情況以及當(dāng)年項(xiàng)目與市場效益掛鉤的實(shí)際情況，列入大團(tuán)隊(duì)統(tǒng)籌分配，具體分配原則參照公司制度實(shí)施。
經(jīng)濟(jì)效益激勵(lì)獎(jiǎng)：是研發(fā)部從通過實(shí)施項(xiàng)目創(chuàng)造的效益中提成，具體與提取比例如下：
效益在500萬以下，按照10%提取，最高額度為50萬；
效益在500萬-1000萬，按照10%提取，最高額度為70萬；
效益在1000萬以上，按照7%提取，最高限額為80萬；
4.3 專利獎(jiǎng)
專利類型獎(jiǎng)金額發(fā)放時(shí)間分配方案
外觀8000獲得證書一個(gè)月內(nèi)有專利撰寫人提出分配方案，經(jīng)主管科研的副總審核備案。
實(shí)用新型20000獲得證書一個(gè)月內(nèi)
發(fā)明專利50000-10000獲得證書六個(gè)月內(nèi)
5、綜合績效考核
5.1研發(fā)部關(guān)鍵績效考核
研發(fā)部關(guān)鍵績效考核是評(píng)價(jià)研發(fā)部工作重要指標(biāo)，每年進(jìn)行一次，根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果調(diào)整下一年度工作計(jì)劃。
5.2研發(fā)部負(fù)責(zé)人關(guān)鍵績效考核
研發(fā)部負(fù)責(zé)人關(guān)鍵績效考核是評(píng)價(jià)研發(fā)部負(fù)責(zé)人工作重要指標(biāo)，每年進(jìn)行一次，評(píng)價(jià)結(jié)果作為調(diào)整薪金和人事變動(dòng)的重要依據(jù)。
5.2研發(fā)人員關(guān)鍵績效考核
研發(fā)人員關(guān)鍵績效考核是評(píng)價(jià)研發(fā)人員工作重要指標(biāo)，每年進(jìn)行一次，評(píng)價(jià)結(jié)果作為調(diào)整薪金和人事變動(dòng)的重要依據(jù)。
6、其他約定
各部門管理團(tuán)隊(duì)成員由于管理失職、不作為或嚴(yán)重違反公司制度的行為導(dǎo)致管理失控，給公司造成重大損失，或發(fā)生重大安全責(zé)任事故、質(zhì)量事故、環(huán)保事故，或發(fā)生嚴(yán)重?fù)p害公司形象和聲譽(yù)的事件，公司將根據(jù)責(zé)任人對(duì)事件應(yīng)負(fù)責(zé)任的性質(zhì)（包括管理連帶責(zé)任）和大小，扣除部分或者全部績效獎(jiǎng)勵(lì)，出現(xiàn)死亡事故，年度績效獎(jiǎng)勵(lì)一并取消。
部門內(nèi)部考核方案3
績效考核是對(duì)員工的一種激勵(lì)，大多企業(yè)都分為部門績效考核和員工績效考核，如果未正確處理部門績效考核與員工績效考核的關(guān)系，影響企業(yè)績效考核的正常進(jìn)行，未達(dá)到理想效果。
一、概念
1、績效管理是員工和經(jīng)理就績效問題所進(jìn)行的雙向溝通的一個(gè)過程。在這個(gè)過程中，經(jīng)理與員工在溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工訂立績效發(fā)展目標(biāo)，然后通過過程的溝通，對(duì)員工的績效能力進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助員工不斷實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，作為一段時(shí)間績效的總結(jié)，經(jīng)理通過科學(xué)的手段和工具對(duì)員工的績效進(jìn)行考核，確立員工的績效等級(jí)，從中找出員工績效的不足，進(jìn)而制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃，幫助員工改進(jìn)缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標(biāo)邁進(jìn)。
總結(jié)一句話，績效管理是經(jīng)理和員工的對(duì)話過程，目的是為了幫助員工提高績效能力，使員工的努力與公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃和目標(biāo)任務(wù)一致，使員工和企業(yè)實(shí)現(xiàn)同步發(fā)展。
2、績效考核是對(duì)員工一段時(shí)間的工作、績效目標(biāo)等進(jìn)行考核，是前段時(shí)間的工作總結(jié)，同時(shí)考核結(jié)果為相關(guān)人事決策(晉升、解雇、加薪、獎(jiǎng)金)等提供依據(jù)。
二、區(qū)別
1、績效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，績效考核只是這個(gè)系統(tǒng)中的一部分;
2、績效管理是一個(gè)過程，注重過程的管理，而績效考核是一個(gè)階段性的總結(jié)：
3、績效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)和管理者前瞻性地看待問題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來發(fā)展，而績效考核則是回顧過去的一個(gè)階段的成果，不具備前瞻性;
4、績效管理有著完善的計(jì)劃、監(jiān)督和控制的手段和方法，而績效考核只是考核的一個(gè)手段;
5、績效管理注重能力的培養(yǎng)，而績效考核則只注重成績的大小;
6、績效管理能建立經(jīng)理與員工之間的績效合作伙伴關(guān)系，使經(jīng)理和員工站到一起，而績效考核則使經(jīng)理與員工站到了對(duì)立的兩面，距離越來越遠(yuǎn)，制造緊張的氣氛和關(guān)系。
三、聯(lián)系
二者的聯(lián)系是，績效考核是績效管理的一個(gè)不可或缺的組成部分，通過績效考核可以為企業(yè)績效管理的改善提供資料，幫助企業(yè)不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助企業(yè)獲得理想的績效水平。
四、正確協(xié)調(diào)部門、員工績效考核的重要性
績效考核是企業(yè)開展績效管理的一項(xiàng)重要基礎(chǔ)工作，目的是在員工價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值回報(bào)之間構(gòu)建公正合理、適度激勵(lì)的價(jià)值評(píng)價(jià)機(jī)制，以提高工作效率和企業(yè)績效。員工績效是部門、企業(yè)績效的組成部分，員工績效的實(shí)現(xiàn)有助于部門績效的完成，但員工績效的完成并不一定保證部門績效的達(dá)成。因此，需將部門績效考核與員工績效考核很好地結(jié)合。
1.部分部門工作績效效益不能從員工工作績效中反映，而在部門績效中得到反映，尤其是那些需要部門整體合作才能完成的工作。如果只對(duì)員工績效進(jìn)行考核，會(huì)掩蓋部門、組織的工作，員工就會(huì)忽視對(duì)部門、組織的責(zé)任感和缺乏整體觀念。所以，如何正確處理部門績效與員工績效的關(guān)系，特別當(dāng)員工績效和部門績效生沖突時(shí)，二者績效的合理評(píng)價(jià)和密切結(jié)合是解決問題的關(guān)鍵。
2.因員工素質(zhì)差異和管理者管理水平差異導(dǎo)致部門之間整體績效水平的差異，管理者對(duì)下屬和員工對(duì)自身的要求不同將影響績效考核的結(jié)果。管理者在績效考核中如果不能正確處理這種差異，會(huì)影響績效考核的公正性、公平性，產(chǎn)生如下后果:
(1)整體績效相對(duì)優(yōu)秀的部門主管為了維護(hù)本部門員工的積極性和相對(duì)公平性，可能采取一些方法縮短與部門平均績效的差距，從而降低對(duì)部門員工的工作標(biāo)準(zhǔn)要求，這樣會(huì)使員工失去追求更高目標(biāo)的熱情和動(dòng)力。
(2)部門績效較差的員工因薪酬水平和部門績效高的員工無差異，考核結(jié)果對(duì)其未形成壓力，因此就不會(huì)主動(dòng)改進(jìn)績效，提高績效水平。
(3)員工思考和處理問題時(shí)只從自身利益出發(fā)，缺乏大局觀念和全局觀念。
根據(jù)亞當(dāng)斯公平理論，員工經(jīng)常進(jìn)行“自我-內(nèi)部”，“自我-別人”，“別人-內(nèi)部”，“別人-外部”比較，當(dāng)績效考核出現(xiàn)外部、自我不公平和內(nèi)部不公平時(shí)，員工會(huì)改變投入;或改變自己的產(chǎn)出;或者改變自我認(rèn)知等。這將導(dǎo)致績效考核流于形式，出現(xiàn)員工重新回到“大鍋飯”時(shí)代，從而阻礙部門、企業(yè)績效的實(shí)現(xiàn)。另一方面，在企業(yè)，合作、協(xié)助是企業(yè)成功重要因素。如果員工之間不合作，他們提供的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量就會(huì)受到很大損壞。所以在績效考核時(shí)，在對(duì)員工個(gè)人績效考核的同時(shí)，必須科學(xué)開展部門績效考核，將二者緊密結(jié)合起來。
五、企業(yè)對(duì)部門績效考核、員工績效考核關(guān)系處理的現(xiàn)狀
1.只有員工績效考核。大部分企業(yè)只有員工績效考核。這些企業(yè)認(rèn)為，對(duì)員工進(jìn)行績效考核了，就沒有必要對(duì)部門績效進(jìn)行考核。
2.只有部門績效考核。部分企業(yè)只進(jìn)行部門績效考核。這些企業(yè)認(rèn)為員工績效考核太復(fù)雜，每個(gè)員工都有不同的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，員工、主管要填寫很多表格，而考核后又要與員工反饋、溝通，還要根據(jù)員工考核情況進(jìn)行培訓(xùn)，所以特別在人力資源部人手緊張時(shí)，不愿意搞員工績效考核。或者害怕開展員工績效考核后形成員工間的競爭，引起員工間的爭斗，部門協(xié)調(diào)困難。
3.部門、員工績效考核都有，但二者關(guān)系處理不當(dāng)。有些企業(yè)，在員工績效考核時(shí)也進(jìn)行部門績效考核，但二者關(guān)系處理不當(dāng)。或沒有將部門績效考核結(jié)果與員工考核結(jié)果結(jié)合起來;很多企業(yè)因部門考核的差別使考核結(jié)果失真，擴(kuò)大部門之間考核的不平衡。
六、協(xié)調(diào)部門績效考核與員工績效考核的思路
1.正確認(rèn)識(shí)團(tuán)隊(duì)績效、部門績效、員工績效的關(guān)系。團(tuán)隊(duì)是由兩個(gè)以上具備互補(bǔ)知識(shí)與技能的人所組成的、具有共同目標(biāo)和具體的、可衡量的績效目標(biāo)的群體，團(tuán)隊(duì)成員為達(dá)到共同的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)相互負(fù)責(zé)、彼此依賴。員工績效是員工行為和產(chǎn)出的綜合結(jié)果，是企業(yè)績效的基礎(chǔ)。部門績效是為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，將組織目標(biāo)分解到各個(gè)部門，形成各個(gè)部門有利于組織目標(biāo)達(dá)成的預(yù)期的利益和產(chǎn)出。部門績效管理已成為企業(yè)培育競爭優(yōu)勢、獲取核心競爭力的戰(zhàn)略性舉措。
團(tuán)隊(duì)績效的考核對(duì)象是來自各部門的組成團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)成員，團(tuán)隊(duì)績效目標(biāo)是跨部門的;部門績效目標(biāo)是各部門對(duì)企業(yè)整體目標(biāo)分解所得到的任務(wù)，是該部門全體員工奮斗的共同目標(biāo)。有些人認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)績效強(qiáng)調(diào)協(xié)作以集體績效為主，而部門績效只強(qiáng)調(diào)分工以個(gè)人績效為主。本文認(rèn)為，這是對(duì)部門績效的片面理解。要實(shí)現(xiàn)部門績效，也必須部門的員工認(rèn)真履行自己的職責(zé)，在完成個(gè)人績效的同時(shí)，互相協(xié)調(diào)、相互配合，共同完成部門績效任務(wù)。
如果過分強(qiáng)調(diào)員工績效，會(huì)導(dǎo)致部門內(nèi)部過度競爭，影響部門整體績效，甚至犧牲部門利益;如果過分強(qiáng)調(diào)部門績效，忽視員工績效，則很難確定個(gè)體在部門的作用。當(dāng)績效考核與員工的薪酬待遇相聯(lián)系時(shí)，容易造成內(nèi)部不公，影響部門整體凝聚力，也容易造成“搭便車”“大鍋飯”，影響部門績效和組織戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。因此，企業(yè)在進(jìn)行績效考核時(shí)要正確處理部門、員工二者績效考核的關(guān)系，將部門績效與員工績效緊密聯(lián)系，讓員工清楚地認(rèn)識(shí)到，只有部門績效、企業(yè)績效的實(shí)現(xiàn)，才能使員工績效得到肯定。
2.部門、員工績效關(guān)系處理方法
(1)進(jìn)行員工多緯度績效考核，協(xié)調(diào)部門績效與員工績效的關(guān)系。員工績效考核可以實(shí)行季度考核、年度考核。部門考核實(shí)行年度考核。員工績效考核主要從績效維度、能力維度、態(tài)度維度等方面進(jìn)行。績效緯度包含任務(wù)績效、管理績效(管理人員)、周邊績效。周邊績效體現(xiàn)對(duì)相關(guān)部門服務(wù)的結(jié)果。主要包括：協(xié)作性、響應(yīng)時(shí)間、服務(wù)質(zhì)量等。周邊績效考核員工與有關(guān)協(xié)助部門和部門員工內(nèi)部之間的工作協(xié)調(diào)、配合情況，從而杜絕了部分員工只顧自己的績效完成而不管部門整體績效任務(wù)完成情況，也倡導(dǎo)了企業(yè)積極的績效文化。
(2)將部門績效考核結(jié)果運(yùn)用到員工績效考核綜合評(píng)定對(duì)應(yīng)等級(jí)比例中。進(jìn)行部門績效考核時(shí)，對(duì)部門績效進(jìn)行等級(jí)比例限制:優(yōu)占5%;良占20%;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部門績效考核后，將部門績效考核結(jié)果與員工績效考核結(jié)果通過員工績效考核綜合評(píng)定等級(jí)比例聯(lián)系起來，從而協(xié)調(diào)部門績效與員工績效的關(guān)系。
(3)部門績效考核結(jié)果計(jì)入員工績效考核結(jié)果。部門績效考核在年底進(jìn)行，將部門績效考核結(jié)果與員工年度績效考核相結(jié)合。人力資源部在計(jì)算員工年度績效結(jié)果時(shí)，部門考核結(jié)果可以按50%比例計(jì)入中層管理人員年度最終考核結(jié)果，按20%比例計(jì)入員工年度最終考核結(jié)果。
(4)建立積極、協(xié)作企業(yè)文化。人力資源管理的最終目的，是為人性發(fā)展尋求一條科學(xué)途徑，使組織力量得到最大的發(fā)揮，取得優(yōu)異的組織效益。企業(yè)文化能夠協(xié)調(diào)個(gè)體與部門之間的績效目標(biāo)并在二者利益之間找到平衡點(diǎn)。企業(yè)應(yīng)該建立積極、協(xié)作的企業(yè)文化，鼓勵(lì)員工在完成個(gè)體績效任務(wù)的同時(shí)，關(guān)心部門績效、組織績效，員工之間形成協(xié)作、互助、友愛的關(guān)系，在合理的競爭的同時(shí)強(qiáng)調(diào)員工之間的配合。
3.部門績效考核與員工績效考核關(guān)系處理的注意事項(xiàng)。在企業(yè)績效考核時(shí)，實(shí)行末位淘汰容易造成員工工作的不安定感，使得員工與上級(jí)的關(guān)系緊張，同事間關(guān)系復(fù)雜，導(dǎo)致工作環(huán)境的惡化。也會(huì)導(dǎo)致員工的不滿，挫傷其工作積極性，特別是在員工的考核缺乏客觀公正的情況下，淘汰更容易帶來負(fù)面影響。因此，企業(yè)在對(duì)不合格員工淘汰時(shí)，應(yīng)該比較靈活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在績效考核結(jié)果反饋時(shí)，與員工認(rèn)真分析績效不佳的原因，并結(jié)合員工個(gè)人不同的情況，采取調(diào)換崗位，降低工資或下崗培訓(xùn)等多種形式。
企業(yè)在進(jìn)行績效考核時(shí)，必須將部門績效與員工績效考核緊密結(jié)合，在對(duì)個(gè)人任務(wù)績效、管理績效(管理人員)、能力、態(tài)度考核時(shí)，也注重考核周邊績效的，并將部門績效考核結(jié)果充分利用到員工績效考核結(jié)果中，使個(gè)人績效和部門績效均獲得明顯提升，激發(fā)員工工作熱情，最終實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)共同價(jià)值的創(chuàng)造。
七、改進(jìn)績效管理的方法
STEP1：分析績效差距
在對(duì)員工和部門實(shí)施績效考核之后，管理者往往面對(duì)著一堆的數(shù)據(jù)資料。這時(shí)候，什么才是你最應(yīng)該關(guān)注的呢?毫無疑問，是那些沒有達(dá)到預(yù)期績效指標(biāo)的項(xiàng)目。為什么績效結(jié)果會(huì)跟原先制定的績效目標(biāo)產(chǎn)生差距呢?為什么員工的績效會(huì)出現(xiàn)不足呢?只有發(fā)現(xiàn)了問題，才能夠找出解決問題的方法，也才能夠進(jìn)一步地提升企業(yè)的實(shí)力，確保企業(yè)穩(wěn)健的發(fā)展。
而第一步，自然就是要分析績效差距。下面，我們就介紹一下幾個(gè)最常用的分析績效差距的方法。
第一，目標(biāo)比較法。
目標(biāo)比較法就是將考評(píng)期內(nèi)員工的實(shí)際工作表現(xiàn)與績效計(jì)劃的目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，尋找工作績效差距和不足的方法。比如當(dāng)月的銷售額目標(biāo)是10萬，而你只完成了8萬，這2萬就是差距。通過目標(biāo)比較比較法，你可以進(jìn)行的后續(xù)分析是這些差距來源是由于對(duì)工作項(xiàng)目的不了解導(dǎo)致的計(jì)劃的偏差?還是人員在執(zhí)行過程中出現(xiàn)了拖沓或失誤?抑或者是由于外部出現(xiàn)了無法預(yù)料的變化?
第二，歷史比較法(環(huán)比)。與歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行比較。比如你上個(gè)月的銷售額是8萬，這個(gè)月卻只完成了6萬，兩者一比較，這個(gè)差距很明顯就出來了。歷史分析法適用于那些對(duì)外部變化不敏感的工作，例如行政類、技術(shù)類等等崗位的員工。而對(duì)于類似于銷售等等對(duì)外部市場變化或者對(duì)于季節(jié)時(shí)間變化較敏感的崗位則不適用。
第三，歷年同期比較法(同比)。比如去年2月份你的銷售額是9萬，今年2月份卻只有8萬，這個(gè)差距。說明你跟去年同期有差距。再比如去年3月份人員流失率是8%，今年3月份人員流失率是10%，2%就是這個(gè)差距。這樣的比較法其實(shí)是解決了歷史比較法中類似于銷售等崗位或者工作受時(shí)間或者季節(jié)影響等因素?zé)o法很好地進(jìn)行比較的問題。
第四，橫向比較法。公司同部門同職位的人，工作做的如何，你跟他們相比，究竟做的好還是差，差距在哪里?公司業(yè)績最好的銷售員，一個(gè)月能銷售50萬，而你只能銷售10萬，這中間就會(huì)發(fā)現(xiàn)有40萬的差距，還有很大的改進(jìn)空間。橫向比較法實(shí)則是排除了外部環(huán)境的影響，直接考察的員工個(gè)人的能力素質(zhì)等因素，因?yàn)橥ㄟ^橫向比較法，每個(gè)員工面對(duì)的是同樣的外部環(huán)境，做的是相同的工作，而帶來差距的原因更多是來自于員工自身。
第五，行業(yè)比較法。同樣是銷售，市場上本行業(yè)其他公司的銷售員的平均銷售額是9萬，你卻只完成了7萬，這個(gè)說明你跟市場有差距。行業(yè)比較法更適合于企業(yè)、部門或者組織，而非個(gè)人。通過對(duì)行業(yè)的研究，分析自己組織的經(jīng)營狀況，從而可以更好地找準(zhǔn)企業(yè)宏觀上存在的問題，和提升的方向。
STEP2：查明產(chǎn)生差距的原因。
績效差距產(chǎn)生的原因有很多，具體可以分為員工個(gè)體原因和企業(yè)原因。
員工個(gè)體原因包括：性別、年齡、智力、能力、經(jīng)驗(yàn)、閱歷(個(gè)人客觀原因);個(gè)性、態(tài)度、興趣、動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀、認(rèn)識(shí)論(個(gè)人主觀原因)。
企業(yè)原因包括：外部資源、市場、客戶、對(duì)手、機(jī)遇、挑戰(zhàn)(外部原因);內(nèi)部資源、組織、文化、人力資源制度(內(nèi)部原因)。
就筆者多年管理咨詢的經(jīng)驗(yàn)，在查明原因步驟中，企業(yè)要著重注意如下這些方面：
1.目標(biāo)設(shè)置不合理。目標(biāo)定的過高或者過低，這些都會(huì)導(dǎo)致績效出現(xiàn)偏差。舉一個(gè)簡單的例子：市場上其他銷售員的月銷售額是10萬元，你卻給他定20萬元，他能完成嗎?
2.缺乏激勵(lì)，員工工作積極性不高。如果員工超額完成目標(biāo)了，公司給予的獎(jiǎng)勵(lì)很低，或者根本沒有，那么可想而知，員工的士氣必然受到影響，員工的工作積極性必然降低。相反，如果員工犯了錯(cuò)誤，卻沒有及時(shí)懲罰，這樣就無疑于慫恿了員工犯錯(cuò)。在激勵(lì)方面，正負(fù)激勵(lì)都需要考察。
3.人崗不匹配。如果發(fā)現(xiàn)是員工很努力，卻沒有辦法達(dá)到績效指標(biāo)，那么很有可能是人崗不匹配。每個(gè)員工都有其自己的優(yōu)勢與長處，可能某個(gè)人在銷售崗位能做的很好，而在行政崗位卻沒有突出的業(yè)績。每個(gè)人都有適合自己的崗位，關(guān)鍵在于是否善于發(fā)現(xiàn)和挖掘員工的長處。有些員工的績效不好，并不是他不努力，他每天加班加點(diǎn)，累死累活，但結(jié)果就是不好。這個(gè)時(shí)候得考慮他是否適合這個(gè)崗位了。
4.人員能力欠缺。比如某個(gè)崗位，本來工作是要有很規(guī)范的操作標(biāo)準(zhǔn)的，但是你沒有進(jìn)行嚴(yán)格的操作培訓(xùn)，導(dǎo)致員工對(duì)操作標(biāo)準(zhǔn)不熟練，從而影響了員工的績效。針對(duì)能力欠缺的情況，企業(yè)可以通過工作分析，查明崗位需要的人員素質(zhì)，針對(duì)員工開展必要的有針對(duì)性的培訓(xùn)。
5.公司的組織運(yùn)轉(zhuǎn)出了問題。當(dāng)公司許多崗位都出現(xiàn)績效低下的時(shí)候，那就得檢查一下公司的組織運(yùn)行情況了。具體而言，可能有以下幾個(gè)方面的原因：
(1)公司的組織結(jié)構(gòu)。如果公司官僚機(jī)構(gòu)太多，那么必定會(huì)影響組織決策的效率，從而影響組織的整體績效。
(2)公司的流程制度。如果流程混亂，甚至缺失某些環(huán)節(jié)，則必定影響工作的推進(jìn)和開展，進(jìn)而導(dǎo)致績效出現(xiàn)一些問題。
(3)崗位職責(zé)的設(shè)定。如果企業(yè)存在崗位職責(zé)不清晰，職責(zé)目標(biāo)不明確等問題，則可能表現(xiàn)出崗位相互之間職責(zé)重疊，多任務(wù)少責(zé)任等的現(xiàn)象，人員也可能互相之間推諉扯皮，破壞員工之間的和睦關(guān)系。
(4)部門之間的配合機(jī)制。
以上方面都是在企業(yè)中最常出現(xiàn)的影響績效的問題。
STEP3：實(shí)施績效的改進(jìn)。
1.制訂合理的績效目標(biāo)。針對(duì)目標(biāo)過高問題，對(duì)工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量和評(píng)估，制定一個(gè)合理的目標(biāo)。
2.建立和完善獎(jiǎng)懲機(jī)制。做到賞罰分明，促進(jìn)真正有業(yè)績的員工能得到獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)那些違反公司規(guī)定的行為進(jìn)行及時(shí)的制止和懲罰。
3.建立人才合理流動(dòng)的機(jī)制。對(duì)于公司的人員根據(jù)其能力進(jìn)行崗位的調(diào)動(dòng)，允許公司之間崗位的輪換與調(diào)動(dòng)。讓真正適合某一崗位的人到該崗位上去。
4.建立起公司的人才培養(yǎng)機(jī)制。定期通過分析績效差距，從績效差距中提煉培訓(xùn)需求，組織員工培訓(xùn)，起到切實(shí)改善員工績效的目的。
5.建立公司組織運(yùn)行機(jī)制。梳理崗位職責(zé)，明確設(shè)崗目標(biāo)。優(yōu)化公司的流程體系，確保流程順暢，建立定期的溝通機(jī)制，確保公司內(nèi)部同事間的配合。對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，促進(jìn)組織的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。
另外，在實(shí)施績效改進(jìn)工作中，企業(yè)常常會(huì)面對(duì)如下的矛盾沖突：
1、員工自我矛盾：員工一方面希望得到真實(shí)評(píng)價(jià)，另一方面又希望得到表揚(yáng)。
2、主管自我矛盾：過松無法完成改進(jìn)目的，過嚴(yán)影響關(guān)系。
3、組織目標(biāo)矛盾：組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)沖突。
如何更好地解決以上的這些矛盾沖突?一方面企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)績效考評(píng)的監(jiān)督，確保績效管理的公平公正;另一方面，也要做好績效管理的落地，加強(qiáng)與員工之間的溝通，確保在績效溝通中得到雙方一致的意見，共同為企業(yè)的利益而服務(wù)。
部門內(nèi)部考核方案4
為了貫徹執(zhí)行公司績效考核制度,規(guī)范部門管理,將企業(yè)的績效與部門的績效直接掛鉤,建立切合公司實(shí)際的績效考核制度,特制定部門經(jīng)理績效考核實(shí)施試行辦法。
一、目的
1.1客觀公正地分析和評(píng)價(jià)部門經(jīng)理履行職責(zé)情況及部門實(shí)際工作效果,并依據(jù)考核結(jié)果正確地指導(dǎo)分配、實(shí)施獎(jiǎng)懲,以充分激發(fā)部門經(jīng)理的聰明才智和創(chuàng)造熱情,保障公司的可持續(xù)發(fā)展。
1.2完善部門目標(biāo)管理責(zé)任制體系。
二、適用范圍
本辦法適用于本公司各部門經(jīng)理的日常工作考核。
三、考核原則
3.1重點(diǎn)考核原則：以工作目標(biāo)和工作任務(wù)為依據(jù)，按照崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)部門經(jīng)理進(jìn)行考核。
3.2分別考核原則：按對(duì)應(yīng)的崗位職能設(shè)置考核要素逐項(xiàng)進(jìn)行考核。
3.3主體對(duì)應(yīng)原則：由各自的直接上級(jí)進(jìn)行考核，并就考核結(jié)果及時(shí)進(jìn)行溝通。
3.4部門聯(lián)動(dòng)原則：部門經(jīng)理最終績效受部門整體考核結(jié)果的影響。
3.5目標(biāo)考核和專項(xiàng)考核相結(jié)合的原則：對(duì)各部門的質(zhì)量、安全、成本等專項(xiàng)工作，設(shè)置相應(yīng)的權(quán)重，與考核期內(nèi)的目標(biāo)任務(wù)完成情況一并納入考核體系。
3.6可操作原則:考核標(biāo)準(zhǔn)明確、具體、可操作,從而客觀公平地測評(píng)各部門業(yè)績大小、差距與不足,并據(jù)此做到獎(jiǎng)罰分明。
四、考核組織
公司成立考核小組，對(duì)各部門進(jìn)行考核。考核小組由總經(jīng)理或其授權(quán)人、分管副總、各部門經(jīng)理、人事行政部組成。考核結(jié)果由人事行政部匯總并根據(jù)考核結(jié)果核定部門經(jīng)理績效。
五、考核方式
5.1采用月度考核制，每月對(duì)部門經(jīng)理進(jìn)行考核。各部門須在次月5號(hào)前上交本部門上月的績效考核表到人事行政部存檔,不能在規(guī)定的日期內(nèi)上交考核表的，視為部門工作失誤。每延誤1天，對(duì)部門經(jīng)理予以罰款50元處理。
5.2采用通用評(píng)價(jià)和崗位職責(zé)評(píng)價(jià)法并結(jié)合目標(biāo)管理法（部門整體工作目標(biāo)完成情況）對(duì)部門進(jìn)行考核。
5.3各部門以公司下達(dá)的月計(jì)劃和部門職責(zé)為考核內(nèi)容實(shí)施自評(píng),考核小組根據(jù)部門工作目標(biāo)完成情況評(píng)定考核結(jié)果。
5.4各部門實(shí)行交叉考核制。即各部門相互制定與之工作要求相關(guān)的考核指標(biāo)。
5.5人事行政部對(duì)各部門經(jīng)理考核的過程和結(jié)果有監(jiān)督權(quán)。對(duì)考核有異議的`，可以直接向人事行政部投訴，由人事行政部調(diào)查后報(bào)分管領(lǐng)導(dǎo)裁決。若在考核過程中弄虛作假，公報(bào)私仇,一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，對(duì)違規(guī)者予以50元罰款處理。
六、考核評(píng)分辦法
6.1績效指標(biāo)評(píng)分等級(jí)分為:5分(非常優(yōu)秀)、4分(很好)、3分(合格/稱職)、2分(需要改進(jìn))、1分(不稱職)。
6.2對(duì)每一評(píng)價(jià)項(xiàng)目進(jìn)行定等或定級(jí)，確定每個(gè)員工在工作質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度、出勤等方面的具體等級(jí)。
6.3對(duì)部門經(jīng)理的目標(biāo)管理及實(shí)際完成工作指標(biāo)進(jìn)行量化評(píng)定。
6.4對(duì)同一項(xiàng)目不同的考核結(jié)果進(jìn)行綜合評(píng)定。
6.5對(duì)不同項(xiàng)目的考核結(jié)果加以綜合評(píng)定。
6.6本部門自評(píng)部分占總分?jǐn)?shù)的30%,其它部門評(píng)定結(jié)果占總分?jǐn)?shù)的70%。
6.7當(dāng)月有重大貢獻(xiàn)或工作過失的,董事長或總經(jīng)理可直接予以加減績效分?jǐn)?shù)。
6.8績效分?jǐn)?shù)的計(jì)算
6.8.1部門評(píng)分＝各項(xiàng)指標(biāo)實(shí)得分?jǐn)?shù)總和÷各項(xiàng)指標(biāo)應(yīng)得分?jǐn)?shù)總和×30%
6.8.2其它部門評(píng)分＝各項(xiàng)指標(biāo)實(shí)得分?jǐn)?shù)總和÷各項(xiàng)指標(biāo)應(yīng)得分?jǐn)?shù)總和×70%
6.8.3部門經(jīng)理綜合的績效分?jǐn)?shù)＝部門評(píng)分＋其它部門評(píng)分
6.9績效考核的管理
6.9.1績效分?jǐn)?shù)在9.5分以上,可享受400元的績效獎(jiǎng)金。
6.9.2績效分?jǐn)?shù)在8.5分—9.5分之間,可享受300元的績效獎(jiǎng)金。
6.9.3績效分?jǐn)?shù)在7.5分—8.5分之間,可享受200元的績效獎(jiǎng)金。
6.9.4績效分?jǐn)?shù)在6.5分—7.5分之間,可享受100元的績效獎(jiǎng)金。
6.9.5績效分?jǐn)?shù)在6.5分以下不享受績效獎(jiǎng)金。
七、其它事項(xiàng)
7.1公司的績效考核工作由人事行政部統(tǒng)一負(fù)責(zé)。
7.2部門考核表打分完畢，交人事行政部存檔。由人事行政部完成對(duì)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)工作。
7.3考核結(jié)果只對(duì)考核負(fù)責(zé)人、被考核人、人事行政部負(fù)責(zé)人、董事長、副(總)經(jīng)理公開。任何人不得將考核結(jié)果告之無關(guān)人員。
部門內(nèi)部考核方案5
一、考核目的
1.1為提高公司的經(jīng)營管理水平，有效實(shí)施公司運(yùn)營戰(zhàn)略規(guī)則，客觀、準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)公司各管理崗位和各職能部門員工的工作績效，使企業(yè)對(duì)員工的管理、獎(jiǎng)懲、異動(dòng)、教育培訓(xùn)及員工的職業(yè)生涯規(guī)劃有所依據(jù)；
1.2為公司制定相應(yīng)的政策提供客觀依據(jù)，同時(shí)促進(jìn)公司各項(xiàng)管理工作的開展，確保公司總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn).
二、考核范圍
2.1公司各職能部門管理人員及員工。
2.2另有下列情況人員不在考核范圍內(nèi)：
2.2.1、試用期內(nèi),尚未轉(zhuǎn)正員工
2.2.2、連續(xù)出勤不滿六個(gè)月或考核前休假、停職六個(gè)月以上
2.2.3、兼職、特約人員
三、考核原則
3.1、以公司對(duì)員工的經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)及相關(guān)的管理指標(biāo)，和員工實(shí)際工作中的客觀事實(shí)為基本依據(jù)；
3.2、以員工考核制度規(guī)定的內(nèi)容、程序和方法為操作準(zhǔn)則；
3.3、以全面、客觀、公正、公開、規(guī)范為核心考核理念。
四、考核程序
考核的一般操作程序：
4.1、員工自評(píng)：按照“考核權(quán)限表”，員工選擇適當(dāng)?shù)目己肆勘磉M(jìn)行自我評(píng)估
4.2、直接主管復(fù)評(píng)：直接主管對(duì)員工的表現(xiàn)進(jìn)行復(fù)評(píng)。
4.3、間接主管復(fù)核：間接主管（高于員工二級(jí)）對(duì)考核結(jié)果評(píng)估，并最后認(rèn)定。
五、考評(píng)依據(jù)
5.1部門績效分?jǐn)?shù)：《部門負(fù)責(zé)人本月工作計(jì)劃完成情況得分統(tǒng)計(jì)表》（總裁董事長助理，總經(jīng)理助理提供）
5.2員工考核分?jǐn)?shù)：《部門員工月度績效考核評(píng)分表》（各部門提供）
六、考核時(shí)限
6.1每月12日前，總裁辦綜合評(píng)定集團(tuán)各職能部門各項(xiàng)工作完成的質(zhì)量與效率，給出公司當(dāng)月各職能部門的《部門負(fù)責(zé)人本月工作計(jì)劃完成情況得分統(tǒng)計(jì)表》；
6.2每月15日前，各部門負(fù)責(zé)人提報(bào)本部門內(nèi)所有人員《月度績效考核評(píng)分表》；自評(píng)、復(fù)評(píng)部分均需進(jìn)行評(píng)分并簽字確認(rèn)后，報(bào)至人力資源部績效考核處；
6.3每月20日前，績效考核部處理員工申訴事宜，并匯總對(duì)公司職能部門全員的《月度績效考核評(píng)分表》進(jìn)行統(tǒng)計(jì)整理；
6.4每月22日前，績效考核部將統(tǒng)計(jì)匯總后的《月度績效考核評(píng)分表》進(jìn)行報(bào)批；
6.5每月24日前，將報(bào)批簽字后的《月度績效考核評(píng)分表》發(fā)至人力資源部薪資專員處；
6.6每月28日前，進(jìn)行考核結(jié)果的月度分析，為下一階段績效考核提供改進(jìn)建議及考核結(jié)果應(yīng)用提供依據(jù)；
七、考核方法
7.1、公司實(shí)行兩級(jí)考核制，即先對(duì)部門進(jìn)行考核，再對(duì)員工進(jìn)行考核。
7.2、考核等級(jí)比例控制：
八、考評(píng)結(jié)果應(yīng)用
8.1、薪酬計(jì)算方法
被考評(píng)人考評(píng)成績匯總后，即根據(jù)本次考評(píng)分?jǐn)?shù)計(jì)算考評(píng)當(dāng)期被考評(píng)人的實(shí)得績效工資。
被考評(píng)人從月度工資總額中提取15%作為當(dāng)月品績考評(píng)的績效工資基數(shù)Z。當(dāng)月實(shí)得績效工資Z按下表方法計(jì)算。
8.2、各級(jí)管理人員勝任能力評(píng)估，全年月度品績考評(píng)平均分?jǐn)?shù)作為加薪、晉升、年終獎(jiǎng)或培養(yǎng)的依據(jù)。
8.3、連續(xù)三個(gè)月實(shí)得績效工資為零的，視具體情況作降級(jí)、降職處理。
8.4、對(duì)于不按規(guī)定和要求配合工作，違反規(guī)定提供虛假資料信息，及其他不良行為的，將按公司獎(jiǎng)懲制度相關(guān)規(guī)定懲處。
九、考核細(xì)則
9.1公司將根據(jù)績效實(shí)施過程中的具體情況，進(jìn)行方案的適當(dāng)調(diào)整。
9.2新招聘人員在試用期內(nèi)不參與考核；
9.3考核期內(nèi)工作崗位發(fā)生異動(dòng)人員，異動(dòng)當(dāng)月按工作天數(shù)多的崗位所在部門進(jìn)行考核；
9.4當(dāng)月因病（含工傷假）或因事請(qǐng)假出勤不滿15個(gè)工作日的員工，不參與考核。
十、考核申訴
10.1、考核申訴是為了使考核制度完善化和在考核過程中真正做到公開、公正、合理而設(shè)定的特殊程序。
10.2、部屬與直接主管討論考核內(nèi)容和結(jié)果后，如有異議，可先向部門主管提出申訴，由部門主管進(jìn)行協(xié)調(diào)；如部門主管協(xié)調(diào)后仍有異議，可向人力資源部提出申訴，由人力資源部門專員進(jìn)行調(diào)查協(xié)調(diào)。
10.3、考核申訴的同時(shí)必須提供具體的事實(shí)依據(jù)。
十一、實(shí)施及解釋權(quán)限
11.1、公司可根據(jù)實(shí)施的具體情況及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，本辦法由人力資源部負(fù)責(zé)解釋，并受理員工申訴事宜。
11.2、本辦法于x年x月正式執(zhí)行。
十二、附件
12．1、附件：《部門員工月度績效考核評(píng)分表》
部門內(nèi)部考核方案6
xx公司是某民營醫(yī)療集團(tuán)的下屬子公司，主要負(fù)責(zé)為集團(tuán)收購全國各地的醫(yī)院尋找目標(biāo)醫(yī)院，評(píng)估各目標(biāo)醫(yī)院，并與目標(biāo)醫(yī)院前期接觸，在集團(tuán)與目標(biāo)醫(yī)院談判的過程中起主力作用。xx公司的組織構(gòu)架較為簡單，市場部和管理咨詢部是核心業(yè)務(wù)部門，這兩個(gè)部的部門目標(biāo)完成情況直接關(guān)系xx公司組織目標(biāo)的完成情況。xx公司的業(yè)務(wù)發(fā)展處于快速成長期，但公司員工的整體薪酬水平與市場水平相差甚遠(yuǎn)，無法有效保留核心員工，并且沒有正規(guī)的績效考核制度。今年年末，集團(tuán)高層授意xx公司總經(jīng)理著手建立科學(xué)合理的薪酬制度，可以在考慮人工成本的同時(shí)使薪酬水平與市場接軌，保留核心員工并對(duì)員工形成有效激勵(lì)和約束。
一、案例分析
（一）xx公司運(yùn)作模式的特殊性
xx公司市場部、管理咨詢部等部門的運(yùn)作模式具有特殊性。市場部、管理咨詢部員工的工作績效分為可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通過員工的最大努力可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。不可控部分是員工最大程度去努力工作也可能在一段時(shí)間達(dá)不到的目標(biāo)，但該工作可以為下一階段的工作開展打下比較好的基礎(chǔ)，也是應(yīng)當(dāng)肯定的。如與目標(biāo)醫(yī)院簽定合同可能往往受到很多當(dāng)?shù)蒯t(yī)療政策和特殊情況限制的因素，受到很多因素的影響和阻礙，但是各種影響我們與目標(biāo)醫(yī)院合作的因素，可以成為我們研究和突破的重點(diǎn)，在下一階段和與其他目標(biāo)醫(yī)院合作時(shí)，我們可以很好的避免；管理咨詢部辦班是否能夠?qū)崿F(xiàn)利潤，要受很多因素影響，也是員工個(gè)人不可控的部分。如果按照項(xiàng)目考核的方法對(duì)不可控的部分進(jìn)行考核，考核成本較大，也比較耗時(shí)。
（二）員工工資行業(yè)競爭力情況
xx公司的整體工資水平，尤其市場部現(xiàn)有的工資水平在同行業(yè)屬于較低水平，在人才市場上的行業(yè)競爭力不強(qiáng)。
經(jīng)過初步調(diào)查了解，市場部員工在同行業(yè)的工資水平是相對(duì)較低的，要想留住和吸引優(yōu)秀人才，我們公司現(xiàn)有的工資水平和績效工資比例是不夠科學(xué)的。
（三）人力資源管理的重點(diǎn)目標(biāo)
根據(jù)公司經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)務(wù)流程的分析，xx公司人力資源管理的重點(diǎn)目標(biāo)應(yīng)該放在保持公司員工穩(wěn)定性上。
目前與xx公司經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)務(wù)流程相同的公司極少，公司現(xiàn)有員工流失，行業(yè)可替代性是非常低的，一旦員工流失，公司是很難在短期內(nèi)找到合適的替代員工。
因此，新招募員工實(shí)際的成本是極大的。如：新進(jìn)的市場部員工，熟悉集團(tuán)情況，理解接受集團(tuán)低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略，熟悉確定和收購目標(biāo)醫(yī)院流程一般需要3-6個(gè)月。
實(shí)際情況是，不同地方醫(yī)院管理政策不同需要學(xué)習(xí)和研究，要建立自己新的客戶群，實(shí)現(xiàn)與較多家目標(biāo)醫(yī)院保持合作意向上的聯(lián)系，并且有與目標(biāo)醫(yī)院的談判能力，能很好的掌握談判的尺度，實(shí)際上是需要時(shí)間非常長，新員工熟悉業(yè)務(wù)的過程是對(duì)集團(tuán)成本的浪費(fèi)和集團(tuán)重大商機(jī)的延誤。
尤其是與品質(zhì)較好的目標(biāo)醫(yī)院達(dá)成合作意向，與其談判將是一個(gè)比較長期的事情，但是一旦談判成功將給集團(tuán)帶來巨大的收益，這更需要公司的員工隊(duì)伍保持高度穩(wěn)定，對(duì)集團(tuán)有極強(qiáng)的認(rèn)同感和歸屬感。
二、對(duì)xx公司績效考核方案設(shè)計(jì)的建議
（一）核心業(yè)務(wù)部門的績效考核方案
從市場部、管理咨詢部運(yùn)作模式的特殊性和公司目標(biāo)考慮，市場部、管理咨詢部工作目標(biāo)分可分為可控與不可控兩部分。因此，可以把市場部和管理咨詢部的業(yè)績考核，設(shè)計(jì)為平時(shí)業(yè)績考核加年終獎(jiǎng)勵(lì)。
1、實(shí)行年終獎(jiǎng)勵(lì)的必要性
市場部與目標(biāo)醫(yī)院談判和溝通的過程是一個(gè)復(fù)雜的博弈過程，對(duì)該過程進(jìn)行具體考核成本較大，可直接對(duì)與目標(biāo)醫(yī)院簽定合同的結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)一方面可以降低考核成本，提高市場部員工工作的積極性；另一方面可以節(jié)省公司對(duì)市場部進(jìn)行階段性考核，最后沒有達(dá)成公司與目標(biāo)醫(yī)院合作的目的，給造成公司不必要的損失。
市場部與品質(zhì)越好的醫(yī)院簽定合作合同，集團(tuán)將來可能的收益越大，因此，集團(tuán)根據(jù)與市場部簽定合作合同的醫(yī)院品質(zhì)情況，對(duì)市場部進(jìn)行重獎(jiǎng)，可以充分調(diào)動(dòng)市場部員工和公司員工工作的積極性，集團(tuán)將來的可能收益越大。
管理咨詢部舉辦培訓(xùn)班其中組織、協(xié)調(diào)相關(guān)單位、相關(guān)部門等工作也是藝術(shù)性較強(qiáng)的工作，對(duì)該工作的具體過程進(jìn)行考核，耗時(shí)、耗力，成本較大，對(duì)管理咨詢部在實(shí)現(xiàn)預(yù)定培訓(xùn)辦班目的的前提下，根據(jù)管理咨詢部成本控制情況和實(shí)現(xiàn)利潤情況進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。一方面可以充分調(diào)動(dòng)員工積極性，另一方面增加收入，同時(shí)公司也降低了考核成本。
實(shí)行年終獎(jiǎng)勵(lì)辦法，只有員工在考核期間，為公司創(chuàng)造了較大利潤的時(shí)候才能得到年終獎(jiǎng)勵(lì)，如果不能為公司創(chuàng)造利潤，則是得不到任何年終獎(jiǎng)勵(lì)。
2、實(shí)行平時(shí)業(yè)績考核的必要性
由于收購、托管目標(biāo)醫(yī)院的難度很大，如果單純進(jìn)行年終獎(jiǎng)勵(lì)，不進(jìn)行平時(shí)的業(yè)績考核，會(huì)使員工工作懈怠，而影響到公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
因?yàn)閱T工平時(shí)的工作努力程度決定了最后實(shí)現(xiàn)公司與目標(biāo)醫(yī)院簽定合同數(shù)量的概率。如：在尋找目標(biāo)醫(yī)院的市場調(diào)研和對(duì)具體目標(biāo)醫(yī)院的市場調(diào)研的過程中，市場部員工的工作努力程度直接決定了下一階段工作的方向和定位問題，其結(jié)果為下一步工作指明了方向。如單純只對(duì)簽定醫(yī)院合同的數(shù)量和品質(zhì)情況年終進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，就會(huì)打消員工平時(shí)工作的積極性。所以，對(duì)員工平時(shí)業(yè)績進(jìn)行考核，對(duì)市場部員工的階段性工作進(jìn)行認(rèn)同和檢查，也同樣是非常重要的。
公司的管理咨詢部也同樣，管理咨詢部舉辦培訓(xùn)班是要做大量平時(shí)的準(zhǔn)備工作，如果辦班因意外的不可控因素不能最后實(shí)現(xiàn)辦班的目的，但如果處理得當(dāng)，也可以積累大量的客戶資源，為今后的工作打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)；同時(shí)，管理咨詢部的收集衛(wèi)生行業(yè)政策，研究對(duì)應(yīng)對(duì)策和策略，也是日常工作之一，這些都要在平時(shí)的績效考核中得到體現(xiàn)。
如果最高績效工資可以達(dá)到擬訂的30%，員工平均每個(gè)月的績效工資可以達(dá)到20%左右的水平，雖然表面比例較高，但由于原來的工資水平不是很高，實(shí)際上這是一個(gè)比較低的水平。
所以，年終的重獎(jiǎng)很重要，一定要特別具有吸引力，這樣平時(shí)績效的考核、年終獎(jiǎng)勵(lì)與公司總體經(jīng)營的目標(biāo)就實(shí)現(xiàn)了一致，也使公司在沒有選擇到簽定合同的醫(yī)院、辦班因意外因素影響沒有成功時(shí)，使員工既感到集團(tuán)沒有否定其努力工作的`積極性，另一方面也使員工努力的實(shí)現(xiàn)與更好的目標(biāo)醫(yī)院簽定合同和創(chuàng)辦更成功的培訓(xùn)班等等，集團(tuán)也可以減少損失。只有在實(shí)現(xiàn)集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)，并為集團(tuán)帶來更大效益的時(shí)候，才給予年終獎(jiǎng)勵(lì)，這樣集團(tuán)就實(shí)現(xiàn)了，一方面穩(wěn)定投資員工隊(duì)伍的目的，另一方面最大程度的實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)托管收購品質(zhì)較高，效益、收益好的目標(biāo)醫(yī)院和創(chuàng)辦更好的培訓(xùn)班的目的。
因此，應(yīng)當(dāng)對(duì)市場部和管理咨詢部的員工進(jìn)行平時(shí)績效加年終獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合的辦法進(jìn)行績效管理。
（二）公司其他部門的考核辦法
采取平時(shí)績效的考核和年終獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合的辦法。
平時(shí)績效的考核主要通過KPI進(jìn)行考核，涉及工作行為、工作目標(biāo)、工作結(jié)果、工作態(tài)度和員工能力及考核指標(biāo)等方面。KPI及其權(quán)重主要通過工作分析和員工參與最終確定，力求科學(xué)有效地考核各部門員工平時(shí)的工作績效和工作態(tài)度。
根據(jù)公司目前運(yùn)營情況，公司其他部門，主要是為市場部和管理咨詢部提供支持和服務(wù)的部門，市場部和管理咨詢部的工作業(yè)績也是部門間和公司其他部門大力支持的結(jié)果。
因此，公司其他部門應(yīng)當(dāng)從集團(tuán)對(duì)公司的年終獎(jiǎng)勵(lì)的獎(jiǎng)金中提取一定的比例，按照其他部門對(duì)市場部和管理咨詢部提供的支持和服務(wù)情況在部門間分配。這樣市場部和管理咨詢部也就與公司的其他部門更緊密的結(jié)合起來。其他部門會(huì)為市場部提供更好的支持，更加有利于公司總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
如果將來部門目標(biāo)有重大調(diào)整，可以重新定位本辦法。
（三）具體考核和獎(jiǎng)勵(lì)辦法
由于公司員工整體工資水平偏低，如果從現(xiàn)有工資水平中拿出20%左右的比例作為績效工資實(shí)際的激勵(lì)意義不大，不能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)員工平時(shí)業(yè)績進(jìn)行激勵(lì)的本意。
員工月工資=員工現(xiàn)有工資+員工現(xiàn)有工資×績效工資浮動(dòng)比例%×員工平時(shí)績效考核分?jǐn)?shù)%
（四）年終獎(jiǎng)金發(fā)放辦法
1.根據(jù)與公司簽定合同的醫(yī)院品質(zhì)和簽定合同的數(shù)量，集團(tuán)對(duì)公司進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。
1.1醫(yī)院品質(zhì)等級(jí)的評(píng)價(jià)主體和評(píng)價(jià)方法：
由市場部根據(jù)醫(yī)院的品質(zhì)情況，使用目標(biāo)醫(yī)院等級(jí)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，進(jìn)行評(píng)價(jià)。對(duì)醫(yī)院品質(zhì)的評(píng)價(jià)采用可量化指標(biāo)，即重視醫(yī)院的硬性指標(biāo)。
1.2獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)如下：
（1）在每個(gè)考核周期內(nèi)，公司與每個(gè)A類級(jí)別醫(yī)院簽定合同可以獲得獎(jiǎng)金10萬元。
（2）在每個(gè)考核周期內(nèi)，公司與每個(gè)B類醫(yī)院簽定合同可以獲得獎(jiǎng)金6萬元。
（3）在每個(gè)考核周期內(nèi)，公司與每個(gè)C類醫(yī)院簽定合同可以獲得獎(jiǎng)金4萬元。
1.3該年終獎(jiǎng)金部門間具體分配辦法如下：
公司總經(jīng)理、市場部和公司其他部門分別按以下比例發(fā)放本獎(jiǎng)金，總經(jīng)理占獎(jiǎng)勵(lì)總金額的30%，市場部占獎(jiǎng)勵(lì)總金額的50%，公司其他部門占獎(jiǎng)勵(lì)總金額的20%。
1.4市場部內(nèi)部的年終獎(jiǎng)金分配辦法
市場部所得獎(jiǎng)金總額市場部經(jīng)理可分得分配給市場部總金額40%，同時(shí)市場部經(jīng)理和公司總經(jīng)理還有對(duì)市場部25%的獎(jiǎng)金分配權(quán)（該分配權(quán)，分配的獎(jiǎng)金只能在市場部內(nèi)部分配，并且市場部經(jīng)理和總經(jīng)理不能再分享該獎(jiǎng)金，只有分配權(quán),分配權(quán)的行使要參照，員工平時(shí)的業(yè)績考核的得分情況），其余35%由市場部除市場部經(jīng)理以外的員工平分。
1.5其他部門內(nèi)部年終獎(jiǎng)金分配辦法
其他部門獎(jiǎng)勵(lì)總金額的65%，在部門間平均分配，余下金額由公司總經(jīng)理根據(jù)實(shí)際情況行使分配權(quán)，進(jìn)行分配。
2.根據(jù)管理咨詢部實(shí)現(xiàn)的利潤和成本控制情況由集團(tuán)對(duì)公司獎(jiǎng)勵(lì)
2.1在實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的前提下，根據(jù)成本控制情況進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)公式如下：
獎(jiǎng)勵(lì)金額=（預(yù)算金額—實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用）×40%；
2.2根據(jù)利潤實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)如下：
在每個(gè)考核周期內(nèi)，獎(jiǎng)勵(lì)管理咨詢部實(shí)現(xiàn)利潤金額的25%；
3.公司經(jīng)營醫(yī)院年終實(shí)現(xiàn)利潤提成辦法
根據(jù)公司經(jīng)營醫(yī)院實(shí)現(xiàn)的利潤情況，集團(tuán)對(duì)公司進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。
3.1獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)如下：
（1）公司實(shí)現(xiàn)50萬元-100萬元利潤對(duì)應(yīng)提成比例10%；
（2）公司實(shí)現(xiàn)101萬元-200萬利潤對(duì)應(yīng)提成比例15%；
（3）公司實(shí)現(xiàn)201萬元-300萬利潤對(duì)應(yīng)提成比例20%；
（4）公司實(shí)現(xiàn)301萬元-400萬利潤對(duì)應(yīng)提成比例25%；
（5）公司實(shí)現(xiàn)401-500萬利潤對(duì)應(yīng)提成比例30%；
（6）公司實(shí)現(xiàn)501萬元以上對(duì)應(yīng)提成比例35%。
3.2該利潤在公司部門間分配辦法
3.3該利潤公司各部門內(nèi)部分配辦法
如果部門只有部門經(jīng)理，則部門分得年終獎(jiǎng)金歸部門經(jīng)理所有。
4.關(guān)于員工離職和辭退時(shí)年終獎(jiǎng)金的發(fā)放辦法
該獎(jiǎng)金每季度發(fā)放一次，分4個(gè)季度全部發(fā)放完畢，如果中間員工離職，該員工將無法得到上年度和本年度尚未發(fā)放的年終獎(jiǎng)勵(lì)。
如公司辭退員工則該員工上一年度年終獎(jiǎng)勵(lì)和本年度已經(jīng)完成的簽定目標(biāo)醫(yī)院的合同，進(jìn)行提前核算，該員工只能得到部門間和部門內(nèi)平均分配部分的獎(jiǎng)金。
（四）績效考核主體
由于員工較少，可以實(shí)現(xiàn)公司負(fù)責(zé)人垂直管理，因此公司的考評(píng)負(fù)責(zé)人由總經(jīng)理擔(dān)任，由人力資源部負(fù)責(zé)公司業(yè)績考評(píng)的具體組織和跟進(jìn)工作。
整個(gè)考評(píng)過程本著充分溝通的態(tài)度進(jìn)行，通過與員工的相互溝通實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展。因此，在每個(gè)考核期間第4—6個(gè)工作日由人力資源部組織績效面談，肯定成績，改進(jìn)不足，明確下一階段努力方向和工作目標(biāo)，各員工共同努力實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)。
（五）績效考核載體
績效考核以工作總結(jié)（周、月、季度、年）的形式進(jìn)行跟蹤和反饋及時(shí)了解每一位員工工作思路、工作內(nèi)容、工作方法和思想動(dòng)態(tài)，人力資源部及時(shí)跟進(jìn)和管理。員工的工作總結(jié)是員工對(duì)員工工作平時(shí)績效考核和年終獎(jiǎng)金發(fā)放的重要依據(jù)，要認(rèn)真?zhèn)浒福⒁獑T工簽名。
部門內(nèi)部考核方案7
一、招商工作的績效管理重點(diǎn)
招商工作的基本內(nèi)容包括：市場調(diào)查、項(xiàng)目定位與規(guī)劃、項(xiàng)目推廣與招商和進(jìn)場管理四大環(huán)節(jié)。績效管理圍繞上述內(nèi)容設(shè)計(jì)與實(shí)施。
1.市場調(diào)查
市場信息存在兩種狀態(tài)：一種是顯性的、現(xiàn)時(shí)的；另一種則是隱性的、未來的。由于商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目的周期大都較為漫長，商業(yè)規(guī)劃必須打足“提前量”，以滿足未來消費(fèi)需求，因此，現(xiàn)時(shí)獲取信息的參考價(jià)值非常有限。市場調(diào)查環(huán)節(jié)績效管理的重點(diǎn)，在于信息把握的準(zhǔn)確性、客觀性和充分性，以及分析模型的科學(xué)性和分析結(jié)果的有效性。
2.項(xiàng)目定位與規(guī)劃
基于對(duì)未來判斷的不確定性，商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目存在“定位規(guī)劃過高于、或過低于項(xiàng)目客觀定位規(guī)劃”的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。假定依據(jù)市場調(diào)查得出的結(jié)論對(duì)未來的判斷是客觀、準(zhǔn)確的，則該環(huán)節(jié)的績效管理重點(diǎn)，在于所創(chuàng)建的定位規(guī)劃體系能夠有效解決市場調(diào)查結(jié)論所顯現(xiàn)的待解決問題，以及判別其符合同類商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目定位規(guī)劃的程度。上述兩個(gè)環(huán)節(jié)集中體現(xiàn)個(gè)體智慧容量和思維高度，績效管理主要管控時(shí)間與成本，次要管控質(zhì)量。
3.項(xiàng)目推廣與招商
項(xiàng)目推廣與招商包括：前期的商業(yè)推廣和意向客戶接洽，以及依據(jù)規(guī)劃鎖定目標(biāo)品牌客戶，全面展開招商工作。該環(huán)節(jié)集中體現(xiàn)招商團(tuán)隊(duì)績效水平高低和能力強(qiáng)弱，是招商績效管理的重中之重。市場調(diào)查及定位規(guī)劃的成果需要該環(huán)節(jié)的全面、有效實(shí)施才能實(shí)現(xiàn)，實(shí)施結(jié)果也將進(jìn)一步驗(yàn)證市場調(diào)查及定位規(guī)劃成果的質(zhì)量，如：某項(xiàng)目由于定位過高，在超過預(yù)定的招商周期后，仍出現(xiàn)大量空?qǐng)觥⑻顖銮闆r，導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)營癱瘓，直接驗(yàn)證出前期市調(diào)結(jié)論的失真和定位規(guī)劃的不合理。該環(huán)節(jié)績效管理的重點(diǎn)，是針對(duì)日常工作目標(biāo)實(shí)施量化考核，確保招商目標(biāo)的達(dá)成。
4.進(jìn)場管理
進(jìn)場管理的工作內(nèi)容包括：租賃及裝修合同的簽訂，裝修工作跟進(jìn)，客戶進(jìn)場安排，向營運(yùn)及物業(yè)管理職能移交現(xiàn)場等。績效管理重點(diǎn)同樣在于對(duì)日常工作目標(biāo)的量化考核管理，尤其注重常規(guī)工作、細(xì)項(xiàng)工作的考核與管理。上述兩個(gè)環(huán)節(jié)綜合體現(xiàn)個(gè)體能力水平和團(tuán)隊(duì)合作效率，績效管理應(yīng)從時(shí)間、成本和質(zhì)量全方位把握。
二、商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目招商績效考核體系
招商工作“項(xiàng)目”特性明顯，績效考核以商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目的時(shí)間、質(zhì)量、成本要求為考核維度，分別設(shè)立目標(biāo)考核。考核周期包括：項(xiàng)目總周期考核和項(xiàng)目階段考核。考核指標(biāo)分為兩類：時(shí)間、質(zhì)量、成本總關(guān)鍵績效指標(biāo)；階段時(shí)間、質(zhì)量、成本關(guān)鍵績效指標(biāo)。考核對(duì)象分為：對(duì)招商工作團(tuán)隊(duì)的績效考核，和對(duì)招商人員（團(tuán)隊(duì)成員）的績效考核，團(tuán)隊(duì)績效的被考核人為團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人。
1.項(xiàng)目計(jì)劃
一個(gè)清晰明確、可操作性強(qiáng)的工作計(jì)劃是招商工作按期、按質(zhì)完成的基本保障。完整的招商計(jì)劃應(yīng)涵蓋市場調(diào)查、定位與規(guī)劃、推廣與招商、進(jìn)場管理四個(gè)環(huán)節(jié)的全部重要工作。制定招商計(jì)劃的步驟包括：
① 進(jìn)行工作任務(wù)分解，羅列達(dá)成招商目標(biāo)所需的全部重要工作任務(wù)。
② 從眾多任務(wù)當(dāng)中，根據(jù)對(duì)時(shí)序、完成時(shí)間和重要性的判斷，確定一條完成招商工作的主要計(jì)劃線路，即“關(guān)鍵路徑”。
③ 確定“里程碑”及整個(gè)招商工作的完成時(shí)間。
④ 根據(jù)現(xiàn)有資源及能夠調(diào)度的資源情況，制定完成招商所需的成本費(fèi)用預(yù)算。
⑤ 明確招商各階段交付物的質(zhì)量驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。
⑥ 形成項(xiàng)目計(jì)劃。
以某二線城市總面積逾6萬平米的某購物中心為例，招商計(jì)劃制定過程如下：
① 項(xiàng)目分析資料
② 項(xiàng)目計(jì)劃
2.績效考核指標(biāo)與考核目標(biāo)
制定項(xiàng)目計(jì)劃之后，可根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃在時(shí)間、質(zhì)量、成本三個(gè)維度分別設(shè)定考核指標(biāo)與考核目標(biāo)。考核指標(biāo)根據(jù)招商工作內(nèi)容進(jìn)行提煉，并形成指標(biāo)體系。每一考核指標(biāo)分別設(shè)定考核目標(biāo)。就項(xiàng)目而言，時(shí)間、質(zhì)量與成本是一體化目標(biāo)結(jié)構(gòu)，為實(shí)現(xiàn)考核的可操作性，往往對(duì)這三個(gè)維度的若干考核指標(biāo)設(shè)以權(quán)重，但實(shí)際上，任何一個(gè)維度的目標(biāo)未能達(dá)成，都會(huì)導(dǎo)致總目標(biāo)的不能實(shí)現(xiàn)。
如：某商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目，自05年10月啟動(dòng)展開全面招商，至預(yù)定的10個(gè)月招商工作周期完結(jié)，招商效果不能達(dá)到預(yù)期，導(dǎo)致交場延誤、已簽訂商戶解約等惡性事故，對(duì)項(xiàng)目形象產(chǎn)生嚴(yán)重影響。
由于招商工作周期較為漫長，僅設(shè)定項(xiàng)目總考核指標(biāo)和目標(biāo)進(jìn)行考核，不能有效度量項(xiàng)目進(jìn)程中的效率，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，以便跟進(jìn)、解決，因此，除設(shè)定項(xiàng)目總指標(biāo)和目標(biāo)進(jìn)行考核，還須在各階段分別設(shè)定考核指標(biāo)和目標(biāo)。階段考核目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，促成總考核目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
以下是某商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目的考核指標(biāo)與目標(biāo)體系的制定案例：
① 招商績效考核總表
② 招商-市調(diào)階段績效考核表
③ 招商-推廣階段績效考核表
④ 招商-招商階段績效考核表
⑤ 招商-進(jìn)場階段績效考核表
三、招商人員的績效考核
前述內(nèi)容主要針對(duì)招商團(tuán)隊(duì)考核。招商人員的工作成果是招商團(tuán)隊(duì)達(dá)成目標(biāo)的必要條件，對(duì)招商人員的考核，應(yīng)將團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和個(gè)人工作緊密結(jié)合起來，既要保證其工作導(dǎo)向不偏離團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，又要給予其個(gè)人能力發(fā)揮的空間，體現(xiàn)個(gè)人成果。
1.認(rèn)識(shí)誤區(qū)
避免以下不正確認(rèn)識(shí)，有利于管理層制定出適度的績效考核政策，也有利于被考核人以正確的心態(tài)來面對(duì)考核，完成任務(wù)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
① 招商“萬能”論。
這種觀點(diǎn)認(rèn)為：對(duì)商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目而言，招商是唯一的勝負(fù)決定因素，其他因素都可以忽略不計(jì)，因此，所有資源都應(yīng)向招商傾斜。這種“唯我獨(dú)大”的觀點(diǎn)將招商的作用夸張到極致，其言論尤以一些進(jìn)入內(nèi)地市場的小團(tuán)隊(duì)為盛。個(gè)人認(rèn)為：這僅僅是對(duì)項(xiàng)目運(yùn)營缺乏全面認(rèn)識(shí)的一種無知的體現(xiàn)，或者竟是一種急功近利想要獲取收益的“障眼法”。對(duì)于商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目而言，沒有任何一個(gè)獨(dú)立職能能夠完成其龐大、系統(tǒng)的運(yùn)營目標(biāo)，這是一個(gè)再簡單不過的道理。
② 沒有目標(biāo)，或目標(biāo)不實(shí)際。
介入項(xiàng)目不愿承擔(dān)任何責(zé)任，卻信誓旦旦宣稱自己是最專業(yè)的；拿不出一個(gè)可行的計(jì)劃，卻認(rèn)為自己的所作所為對(duì)這個(gè)項(xiàng)目而言已是最好的選擇。另外的情形是：請(qǐng)來專業(yè)人士，總是給他“不可能完成的任務(wù)”，以驗(yàn)證他的能力缺乏。前一種情形出現(xiàn)在一些由所謂“精英人士”執(zhí)掌的項(xiàng)目當(dāng)中——既然他們認(rèn)為自己是最權(quán)威的，那么規(guī)則對(duì)于他們來說也就應(yīng)該是無效的。而后一種情形，主要出現(xiàn)在對(duì)商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目營運(yùn)了解非常有限，卻又自認(rèn)為非常了解的開發(fā)商里面，在他們眼里，合格的商業(yè)地產(chǎn)職業(yè)經(jīng)理人，幾乎是鳳毛麟角。
③ 唯資源論。
這種觀點(diǎn)認(rèn)為：在國內(nèi)，商業(yè)信息資源仍處于“信息不對(duì)稱時(shí)代”，以擁有別人尚未掌握的商業(yè)信息資源為榮。且不說根據(jù)不同的地域和經(jīng)濟(jì)發(fā)展特點(diǎn)，這些信息資源的取舍標(biāo)準(zhǔn)本來就不一致，隨著社會(huì)進(jìn)步和商業(yè)發(fā)展，信息不對(duì)稱正逐漸被各種“一體化”思維和五花八門的網(wǎng)絡(luò)工具所打破，等到曾經(jīng)的“祖?zhèn)髅胤健倍甲兂陕啡私灾拿孛軙r(shí)，我們還可以憑借些什么來完成項(xiàng)目呢？
2.借鑒經(jīng)驗(yàn)
在招商工作中，借鑒以下經(jīng)驗(yàn)結(jié)論，結(jié)合績效管理的推動(dòng)，將有效促進(jìn)招商工作的效率。這是與前述“認(rèn)識(shí)誤區(qū)”完全不同的客觀、公允的認(rèn)知。
① 招商應(yīng)以經(jīng)營場所實(shí)際狀況為先，制定的各類工作目標(biāo)要實(shí)實(shí)在在、不應(yīng)脫離實(shí)際。
② 招商工作的展開應(yīng)有效配合商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目的整體規(guī)劃，而非“逮到什么做什么”。
③ 團(tuán)隊(duì)精神永遠(yuǎn)第一。團(tuán)隊(duì)精神的統(tǒng)一在業(yè)務(wù)中的體現(xiàn)是：策略一致、底線一致、口徑一致、形象一致。
④ 招商人員中，并不一定有資源、有經(jīng)驗(yàn)就是最好的，個(gè)人素質(zhì)很重要。
3.招商人員的績效考核
招商人員考核內(nèi)容的組成包括：團(tuán)隊(duì)考核指標(biāo)提煉和目標(biāo)分解、個(gè)人工作計(jì)劃和能力態(tài)度考核三個(gè)部分，分別配以不同權(quán)重考核。將團(tuán)隊(duì)考核目標(biāo)分解，與個(gè)人績效掛鉤，可以促使個(gè)人更加關(guān)注團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的達(dá)成；個(gè)人工作計(jì)劃的設(shè)定，能夠最大限度從過程上度量其工作績效；而定期的能力態(tài)度考核，則可以彌補(bǔ)除了業(yè)績考核之外，對(duì)工作態(tài)度和個(gè)人能力方面的綜合評(píng)估。
以下是某公司制定的招商人員考核內(nèi)容：
招商專員績效考核表（招商階段）
對(duì)招商人員的績效考核，應(yīng)多重視個(gè)人意識(shí)（包括：工作思路和命題能力）、談判能力（包括：工作思路實(shí)現(xiàn)、談判、交際、應(yīng)變能力等）和團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)的考察與改進(jìn)，這是提升個(gè)人能力和業(yè)績的重要先決條件。
四、招商績效管理過程
開展招商績效考核的前提是確定招商項(xiàng)目計(jì)劃、訂立績效考核指標(biāo)和目標(biāo)。推進(jìn)項(xiàng)目招商、激勵(lì)工作團(tuán)隊(duì)，通過績效管理過程實(shí)現(xiàn)。招商績效管理中的關(guān)鍵核心過程包括：建立、健全績效管理制度；績效考核數(shù)據(jù)收集；績效溝通與改進(jìn)；績效結(jié)果應(yīng)用等。
1.建立、健全績效管理制度
招商績效管理既有其操作上的特殊性，又有著任何績效管理體系所共有的通用性。為實(shí)施考核，組織內(nèi)部發(fā)布的績效管理文件一般包括：完整的績效管理制度、若干績效考核操作流程及相關(guān)作業(yè)表格等。這些文件應(yīng)簡明扼要，讓閱讀者清晰、易懂；配置于被考核人易于獲取的地方。
完整的績效管理制度包含的內(nèi)容如下：
① 目的與適用范圍
說明對(duì)招商工作開展績效管理的目的，以及績效管理制度所適用的范圍。
② 績效考核管理機(jī)構(gòu)
招商績效考核工作由公司授權(quán)的考核管理機(jī)構(gòu)實(shí)施，一般慣例是：由公司股東、董事會(huì)成員和企業(yè)高管組成績效管理委員會(huì)統(tǒng)籌；企業(yè)人力資源部負(fù)責(zé)執(zhí)行具體任務(wù)。
③ 考核對(duì)象
考核對(duì)象分為：對(duì)團(tuán)隊(duì)的考核和對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的考核。團(tuán)隊(duì)考核實(shí)際上是對(duì)招商團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的考核，在以招商部門為單位開展工作的企業(yè)中，團(tuán)隊(duì)考核對(duì)象就是該公司招商部負(fù)責(zé)人；在另一些企業(yè)中，招商工作往往由跨部門員工臨時(shí)組成的項(xiàng)目小組來完成，這樣的好處是減少了跨部門溝通成本，便于協(xié)調(diào)資源，是值得推薦的思路。在這樣的項(xiàng)目小組里，團(tuán)隊(duì)考核對(duì)象是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。
④ 考核周期
考核周期是指考核數(shù)據(jù)匯總、分析、評(píng)價(jià)和定性的時(shí)間周期。招商工作由于其項(xiàng)目性特征，其績效考核的總時(shí)間周期為項(xiàng)目開始-結(jié)束時(shí)期；階段時(shí)間周期分別為實(shí)施招商工作的四個(gè)階段的開始-結(jié)束時(shí)期。前三個(gè)階段獨(dú)立收集績效考核數(shù)據(jù)和進(jìn)行績效評(píng)估，第四個(gè)階段分別收集階段考核數(shù)據(jù)和總周期考核數(shù)據(jù)，并進(jìn)行總體績效評(píng)估。
⑤ 考核指標(biāo)和目標(biāo)體系
招商績效考核維度為項(xiàng)目計(jì)劃的時(shí)間、成本和質(zhì)量要求，考核指標(biāo)均從這三個(gè)維度分析、分解形成，構(gòu)成指標(biāo)體系。每一指標(biāo)根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃要求分解出具體目標(biāo)，作為考核績效是否達(dá)標(biāo)的參照標(biāo)準(zhǔn)。在僅使用關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的考核體系中，考核指標(biāo)和目標(biāo)體系是績效考核的主要內(nèi)容。
⑥ 績效考核數(shù)據(jù)收集
績效管理部門根據(jù)設(shè)定的績效指標(biāo)和目標(biāo)，定期收集反映考核對(duì)象績效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)，根據(jù)數(shù)據(jù)分析考核對(duì)象的績效表現(xiàn)并公布考核結(jié)果。考核結(jié)果應(yīng)用于：績效改進(jìn)；獎(jiǎng)懲激勵(lì)。
⑦ 績效申訴
對(duì)績效考核結(jié)果有異議，申訴的途徑和規(guī)則。
⑧ 績效溝通與改進(jìn)
對(duì)于績效結(jié)果中體現(xiàn)的問題，管理者與被考核人進(jìn)行溝通、分析與交流，共同制定措施，以改進(jìn)不足，提升績效。
⑨ 績效結(jié)果應(yīng)用
為起到激勵(lì)作用，針對(duì)績效考核結(jié)果所采取的，對(duì)應(yīng)的相關(guān)激勵(lì)措施。
績效管理所需流程包括：
① 績效指標(biāo)與目標(biāo)訂立、審批流程
訂立績效考核指標(biāo)和目標(biāo)，報(bào)送審批的工作流程。
② 績效數(shù)據(jù)收集流程
收集、統(tǒng)計(jì)績效數(shù)據(jù)，計(jì)算績效分值的工作流程。
③ 績效申訴流程
被考核人對(duì)績效結(jié)果進(jìn)行咨詢和申訴的工作流程。
④ 績效溝通與改進(jìn)流程
管理者與被考核人溝通績效結(jié)果，共同制定措施改進(jìn)不足的工作流程。
⑤ 績效結(jié)果應(yīng)用流程
根據(jù)績效結(jié)果實(shí)施相應(yīng)獎(jiǎng)懲激勵(lì)的工作流程。
某公司績效申訴流程（示例）
績效管理所需作業(yè)表單包括：
① 崗位考核方式及權(quán)重一覽表——說明各崗位的考核方式和考核權(quán)重
② 績效考核表——說明績效考核指標(biāo)與目標(biāo)
③ 績效數(shù)據(jù)輸出責(zé)任一覽表——說明績效考核數(shù)據(jù)輸出的責(zé)任
④ 績效數(shù)據(jù)收集表——用于收集、記錄績效考核輸出數(shù)據(jù)
⑤ 績效考核評(píng)分表——記錄KPI考核分值
⑥ 工作計(jì)劃評(píng)分表——記錄月度工作計(jì)劃的考核分值
⑦ 能力態(tài)度考核表——記錄被考核人的能力與態(tài)度考核評(píng)分分值
⑧ 績效溝通記錄表——進(jìn)行績效溝通時(shí)使用，結(jié)果用于績效改進(jìn)
⑨ 績效改進(jìn)計(jì)劃——用于績效改進(jìn)
⑩ 績效申訴表——用于績效申訴
某公司能力態(tài)度考核表（示例）
2.績效數(shù)據(jù)收集
為獲得被考核人的真實(shí)績效，績效管理部門根據(jù)考核指標(biāo)、目標(biāo)對(duì)被考核人的績效數(shù)據(jù)進(jìn)行定期收集、匯總和統(tǒng)計(jì)。績效考核數(shù)據(jù)的收集應(yīng)做到客觀、及時(shí)和準(zhǔn)確。
所謂客觀，就是指收集的考核數(shù)據(jù)客觀反應(yīng)被考核人績效達(dá)成情況，既不夸大，也不縮小，不失真，不杜撰；所謂及時(shí)，就是根據(jù)考核周期準(zhǔn)時(shí)收集、統(tǒng)計(jì)和公布，以達(dá)到及時(shí)溝通、及時(shí)改進(jìn)弱項(xiàng)的目的；所謂準(zhǔn)確，是指收集的數(shù)據(jù)能夠準(zhǔn)確度量出被考核人的績效水平，無論績效改善還是績效結(jié)果應(yīng)用，都建立在此前提之上。
招商績效考核數(shù)據(jù)分為：階段目標(biāo)考核數(shù)據(jù)和總目標(biāo)考核數(shù)據(jù)。階段目標(biāo)考核數(shù)據(jù)在階段計(jì)劃時(shí)間內(nèi)根據(jù)指標(biāo)特性收集，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)異常隨時(shí)進(jìn)行績效溝通，促進(jìn)被考核人改善績效，達(dá)成目標(biāo)；總目標(biāo)考核數(shù)據(jù)在項(xiàng)目計(jì)劃即將終了時(shí)收集。
某公司績效考核數(shù)據(jù)輸出責(zé)任一覽表（示例）
3.績效溝通與改進(jìn)
績效溝通與改進(jìn)，是構(gòu)成績效管理體系的有機(jī)組成，其主要目的在于：根據(jù)階段績效考核結(jié)果，及時(shí)鼓勵(lì)，并與被考核人就需要改進(jìn)之處進(jìn)行溝通，尋找解決辦法。績效溝通的周期一般在階段考核結(jié)束，績效數(shù)據(jù)輸出后，由被考核人上級(jí)進(jìn)行。
招商人員在績效考核中出現(xiàn)的問題，包括：因個(gè)人資源匱乏而無法完成目標(biāo)；因個(gè)人技能不足（溝通、談判、分析能力缺乏）而無法完成任務(wù)；以及換位思考、重新定義問題等思維限制而無法完成目標(biāo)。這個(gè)時(shí)候，上級(jí)根據(jù)績效數(shù)據(jù)所體現(xiàn)出來的情況，有針對(duì)性的給于指導(dǎo)，對(duì)被考核人工作的幫助是巨大的。
某公司招商總監(jiān)與某招商員就近期績效表現(xiàn)進(jìn)行績效溝通和改進(jìn)的過程（示例）
利用“因果圖”分析績效表現(xiàn)不足的示例
4.績效考核結(jié)果應(yīng)用
應(yīng)用績效考核結(jié)果的目的是：及時(shí)、適度激勵(lì)被考核人，通過獎(jiǎng)懲措施督促其改進(jìn)績效，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目招商工作的激勵(lì)措施有很多，這里僅簡單介紹項(xiàng)目獎(jiǎng)金、績效獎(jiǎng)金和職位等級(jí)升降。
① 項(xiàng)目獎(jiǎng)金
設(shè)立一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，為促使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，可設(shè)定項(xiàng)目獎(jiǎng)金及分配規(guī)則。如項(xiàng)目能夠按時(shí)完成，并實(shí)現(xiàn)了質(zhì)量、成本和時(shí)間目標(biāo)，則可按分配規(guī)則向項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員分配項(xiàng)目獎(jiǎng)金。由于項(xiàng)目的成功概論普遍較低，因此項(xiàng)目獎(jiǎng)金是純粹以正激勵(lì)的方式來牽引團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方式。
② 績效獎(jiǎng)金
在獎(jiǎng)金體系中設(shè)立與績效完全掛鉤的部分，就是績效獎(jiǎng)金。由于對(duì)獎(jiǎng)金的傳統(tǒng)認(rèn)知是“做好了就有”，因此績效獎(jiǎng)金的設(shè)立實(shí)際上包含了獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰的激勵(lì)措施：當(dāng)完成任務(wù)發(fā)放績效獎(jiǎng)金，對(duì)被考核人是一種通常心態(tài)時(shí)，因?yàn)閭�(gè)人不足導(dǎo)致任務(wù)未能完成而未獲得績效獎(jiǎng)金時(shí)，對(duì)被考核人來說，就是一種懲罰了。
③ 職位等級(jí)升降
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員以個(gè)人崗位職責(zé)執(zhí)行項(xiàng)目任務(wù)，未完成則視同存在履職缺陷，是不稱職的表現(xiàn)。在此情況下，給于適當(dāng)?shù)穆毼簧担瑢?duì)應(yīng)到個(gè)人利益的增加和減損，也是一種物質(zhì)的激勵(lì)方式。
通常，績效考核結(jié)果會(huì)被同時(shí)應(yīng)用于多種激勵(lì)措施。激勵(lì)措施必須運(yùn)用得當(dāng)，才能起到激勵(lì)作用。
商業(yè)地產(chǎn)招商工作的項(xiàng)目特征，顯示各項(xiàng)具體工作都具備不可逆性，這要求招商績效管理體系的運(yùn)作必須環(huán)環(huán)相扣，兼顧彼此；既重過程，也重結(jié)果；既關(guān)注團(tuán)隊(duì)，也關(guān)注個(gè)人。
從經(jīng)驗(yàn)來看，商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)營的成功，主要還是在于前期準(zhǔn)確的市調(diào)、定位與規(guī)劃，同時(shí)具備引進(jìn)與項(xiàng)目適配的主力店項(xiàng)目的能力。在這個(gè)充斥著經(jīng)驗(yàn)分歧的領(lǐng)域提倡績效管理，無非是期望相關(guān)的管理工作能夠走向正軌，從而促進(jìn)招商工作效率的提升，和招商團(tuán)隊(duì)競爭能力和意識(shí)的整體進(jìn)步。
這，也是在目前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，每個(gè)商業(yè)地產(chǎn)工作團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人所期待的。
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