變革之心優秀讀后感
看完一本名著后，大家心中一定有不少感悟，這時最關鍵的讀后感不能忘了哦。那要怎么寫好讀后感呢？下面是小編為大家收集的變革之心優秀讀后感，希望對大家有所幫助。
變革之心優秀讀后感1
最近在臧老師推薦下，一口氣讀完了領導力大師約翰科特的《變革之心》，受益匪淺，尤其是第一步增強緊迫感，非常有啟發，我之前在公司推動的銷售變革，看起來缺少這一步，所以合資廠同事不覺得有變革的必要，看到的都是需要額外付出的精力和帶來的麻煩，就不足為奇了。
科特的書，沒有空講道理和理念，配了不少活生生的管理故事，不過，由于其論道還是比較高深的，所以估計一般讀者讀來不免晦澀，我嘗試把自己的心得整理成以下簡圖，相信會對厘清全書大綱和關鍵點有所幫助書中提到的核心觀念是，變革重在改變人的行為，而不是定戰略和遠景，也不是改良系統，建立文化，而改變人的行為，科特一針見血地指出，從人右腦的感受出發，效果遠遠好于通過分析去影響人的思維和判斷，讓我來舉個例子。
如果你是由環保系統升任總理，你以改變中國當前以犧牲環境為代價的經濟增長方式為己任，接下來，你要改變這些官老爺們GDP取向的心態和行為方式（當然，會配套少許后續的KPI考核的改變），你會怎么做呢？
變革之心優秀讀后感2
初讀《變革之心》著實受益匪淺，不過科特作為領導力大師，其言論有些深不可測。雖然書中科特配了不少管理故事，沒有空講道理和觀念，但對于如我這般的普通讀者來說，還是顯得生疏晦澀。于是我想到了用記讀書筆記的方式再來細讀一遍《變革之心》。
書中提到的核心觀念在于，變革不是戰略遠景，也不是改良系統，更不是建立文化，而是改變人的行為，在科特看來效果遠遠好于通過分析去影響人的思維和判斷。
對于這一點我十分贊同，隨著移動互聯網時代的到來，人們越來越注重用戶體驗，而用戶體驗的核心是效率。記讀書筆記也是一樣，我時常能發現某本書里面的某段句子寫的`很好，想把它記下來，可是卻忍受不了慢吞吞的低效抄寫模式。這時如果你能做出一款產品通過我的的行為來提高我記筆記的效率，那它無疑就是成功的。
你可以說這是一種聒噪，你也可以說這是效率為上。無論如何，我希望一個更高效的解決方案。于是在重讀《變革之心》時，我選擇了“涂書筆記”。它把我記筆記的行為從抄寫改成了拍照——通過手機給書中的文字拍張照，然后“涂”出要記錄的部分，最后文字會被自動識別保存供你添加筆記。
變革之心優秀讀后感3
非常有幸地拿到約翰·P·科特的新著《變革之心》一書，使得我感悟加深，甚至為書中所描述的變革經典小故事所動情。當然不僅僅是因為約翰·P·科特是世界領導與變革權威第一人的地位，其更主要的貢獻就在于他說出人人心中都有個口中全無的理念與事實。他精辟、獨到地歸納與總結出的領導變革的八個步驟，深入淺出、綱舉目張、便于傳播，容易理解。為當今各個組織推動內部變革創新的活動，提供了極具實效而又不乏經典的變革指導。
“管理的本質就在于人性與實踐性”。其實，變革就是管理價值鏈的持續創新。是一個組織文化衰落的創新，管理結構老化的創新。尤其是組織內人性的真實需求與實踐活動的情感行為模式的創新。當外部環境及組織發生劇變的時候，管理者必須持續地領導一個組織的變革。問題是，我們要領導一個怎樣的變革？我們要變革成什么？實施什么步驟來取得變革成果？領導變革的本質是什么？
而《變革之心》告訴了我們，變革并不是一件困難的事，困難的是變革領導者的觀念與視角的改變，正如猴子不能總爬在樹上，它得跳下地來才會變成人一樣，手和腳的功能區別一定要在地上才能完成，這是一個自然規則。管理要按人性的本質，按實踐的活動規律進行管理。深入研究人性內心的真實活動需求，并進行相應的管理，而管理的方式與內容是與人們的社會實踐活動規則相符合。
變革的管理活動，就是要求領導正確的事，員工才會把事做正確。就是要深入去了解那些身處前線拼博的員工們的感受，知道他們想些什么？變革才能有所為。我們每天每事就是工作和生活在目睹—感受—改變之中。我們組織中發生的每一件事，如果是親自目睹的，都會產生這種感受并影響自己的內在價值觀，都會決定自己對事件的判斷與行為。這個邏輯是千萬個人都隨時會經歷的。這與看到的.一些管理數據，進行分析思考所得出的結論并不相同。正如書中所描述的工作手套的小故事一樣，演講、文件要求再多也沒有解決問題，而一次“手套”展示，懸殊的采購價格，足以令到所有的人目睹而震驚，這種“小展示”帶來的“大變革”，更進一步證明了“少就是多”的原則。改變人們的行為要從人們的感受開始，變革就是要改變人們的情感，改變人們的原有習慣和行為，從而改變整個團隊。領導變革成功要從簡單開始，到簡單結束，始終圍繞從心開始，變革就能成功。因而，變革要從員工的人性、情感和心理需求去找到答案。
《變革之心》告訴了我，任何一個人都不可能去激勵別人，改變別人，但可以創造一個使別人受到激勵的環境與氛圍。每個人都應該具有自身的造血機能，一個組織也都具有變革的造血機能，但需要變革者創造一個發揮造血機能的造血機制和環境。變革的目的是為了使組織發展，提升企業競爭能力。員工能發自內心地跟隨變革團隊，愉快地為變革貢獻自己的才能，實現自我價值，只有員工把變革當成是一種快樂時，手上的工作才會做得輕松，如把變革當成是一種指示、命令時，手上的工作就會變成一種苦役。那么，有誰會去服苦役呢？因而領導變革不是發布變革公文，不是依靠少數人的權力資本，不是行政命令，而是要創造一個使員工能體驗挑戰的價值，讓平凡人做出不平常的事的良好環境，只有大多數認同的變革行為，才能形成文化的力量，才能成為新文化新習慣并進而被長久的固定下來。
《變革之心》中的34個真實變革的經典小故事，處處體現出一種境界，面對現實真相是領導變革者的首要責任，無論是從組織發動，創造緊迫感還是確定變革愿景，有效進行深度溝通，充分授權并創造短期鼓舞人心的業績，一切都是圍繞現實的實踐而展開的，充分了解員工的內心感受和需求，了解組織內部各層員工的非權力狀況，體會員工對愿景的目標向往，是領導變革者需要關注的。基層員工非權力，改變他們的感受如果是正面的，則他們就成為組織最堅強的盟友。反之則成為組織最強大的對手。組織不能以任何形式要求員工對變革的忠誠，員工也不欠忠誠。員工的忠誠產生于對領導團隊行為的認同與信任，產生于領導團隊自身的道德、信用與深度溝通三大要素。
因此，《變革之心》告訴了我這一基本規則，要推動組織尤其是組織的大規模變革，應該先清楚地了解組織內員工的內心感受、真實需求，應該以人們實踐活動規則為準，而不是單純的依靠命令、分析數據。
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