創新者的窘境讀后感（精選11篇）

　　讀完一本經典名著后，你有什么體會呢？是時候寫一篇讀后感好好記錄一下了。怎樣寫讀后感才能避免寫成“流水賬”呢？以下是小編精心整理的創新者的窘境讀后感，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

　　創新者的窘境讀后感 1

　　近期讀英文著作多一些，所以更多的內容寫在了英文博客之中，然而不可偏隅一方，所謂中西博采，所以間隔也開始讀一些中文的書籍，例如這本著名的《創新者的窘境》。

　　作者不久前去世的，看到HN中的一些熱帖，還有BenThompson的紀念博文，可以切身感受到一個故去大家的風范和在讀者和學生中的影響。于是看了看購置已久但是不曾打開的這本中文版的著作，在一些躊躇和猶豫中打開了——躊躇和猶豫是基于一直以來對于商業著作的印象，那就是100字可以表達清楚的東西通常最終洋洋灑灑到數十萬字，而歸根結底還是那一百多字的價值。

　　于是看到不同的結果和閱讀體驗，這是說作者對于著作的構架以及翔實的數據支持，和對于已有理論的引述和評價都是嚴謹和有理有據。

　　類似于作者，我們通常很難理解一個風光無兩的企業突然就大廈傾頹，這與我們常規的大而不倒的印象大相徑庭，而且即使我們去分析團隊、管理、資源，無不是當時的頂配，但卻沒有逃脫衰敗甚或倒塌的結局，而與此相比，一個閃光的名字作為替代者冉冉升起而至新王登基。一個非常好的例子就是手機領域的諾基亞和蘋果。當然作者的洞見是在諾基亞之前的，這本書早在1997年已經出版，而iPhone還是10年后的事情。

　　那么既然公司的管理和資源都是無可挑剔的，為什么會最終衰敗。作者便引入了《顛覆式創新》，以及傳統意義的《漸進式創新》。

　　《顛覆式創新》作為對于舊王的挑戰自然是沒有人看好的。大公司根深蒂固的'流程和企業文化會自動根據市場（用戶和投資人）來規劃資源到高利潤率和已有市場的產品開發和改進上，而對于市場不確定的顛覆式創新自然是沒有多大興趣，以及在實際中沒有資源的投入。而隨著性能過剩，當顛覆式創新開發出的產品在性能滿足要求但在其它維度例如便攜性、簡單些優勢凸顯時，市場的風向突然就完全扭轉；再加上新市場的新興公司多年的技術投入和打磨，此時大公司想要去投入研發時發現已然被落下太多，而最終導致在這個領域的毫無作為；更甚的是，新興領域不止于當前初始的價值網絡，而是自然拓展到利潤率更高的領域和價值網絡，不斷蠶食大企業的領地，于是舊王開始搖搖欲墜。倘若此時可以通過收購來縮小與領先企業的差距而快速進入市場或許還有可能挽救大廈于將傾，但是我們更多看到的是對于危機認識的不足，繼而是一再錯誤的決策，直到一個偉大的名字逐漸淡去，甚至消失。

　　作者提到應對這種《顛覆式創新》的幾種方式，其中最可行的或許是成立《獨立》的機構來研發這個新興的領域。這也是為什么近數十年，我們可以看到若干個如此實踐的案例，例如華為與榮耀，淘寶推出的特價版應對拼多多，只是其中的獨立性還是存疑的，以致最終的結果也是很難預見的。正如特價版的淘寶如果只是多了一個入口來提供更加便宜的商品，與之相比拼多多舉全公司之力來深耕細化拼購和社交傳播，或許大概率拼多多的市場份額還會上升；然后逐漸往更高利潤率的價值網絡靠近和投入資源，到時天貓和京東或許也會感到一些壓力。

　　那么回到一個根本性的問題，如何辯識和甄別一個創新是《顛覆式》還是《漸進式》？因為二者的處理方式是完全不同的。

　　這一點也是我不滿意本書的地方。任何事情回顧時總是容易的，就像我們去解釋昨天股市漲跌和當下我們如何操作一樣，當下我們如何甄別這樣的創新呢？這種甄別倘若錯誤那自然也會影響應對的方式，是否需要成立獨立機構來應對等。作者的描述中確實可以讓我們感受到有跡可循，但是又不是十分確定。或許這也是所謂商業和管理在某些方面存在所謂的藝術屬性的原因，我們總是不能有一個完全確定的明確的定義。

　　總體而言，這本書是非常優秀的，特別是我們從近些年商業實踐中對于書中提到的策略的采納，自是證明了這些理論不止停留在故紙堆中，而是實打實地應用在無數領域的無數公司之中，于是有了時間和案例的積累，或許后續作者可以回顧和優化自己的理論，可惜時不我待，只能期待作者的兒子或者別的傳承人了。

　　創新者的窘境讀后感 2

　　讀完《創新者的窘境》，最深刻的感悟是在商業社會中市場這雙無形的手掌控者一切。

　　書里面說的窘境是一種現在與未來的矛盾。活在舊時代的制度，產品，運作方式與新時代的抗衡。每個企業都受現在目標市場的制約，都被深深的嵌入進其核心價值網中。原有的價值網主導著機構的流程，資源分配，價值觀，是企業無法違背的，就像恐龍永遠無法通過改變自己基因去逃避侏羅紀后滅絕的命運。

　　而新的價值網必然是未來的大勢所趨，它將是更加便捷，更加可靠，更加便宜。可是擁有這種新型價值網的產品卻無法匹配當前的主流價值網的市場。因為每個市場都有該市場的核心需求，新價值網的'產品必然是無法滿足這種主流市場的核心需求。

　　這時，就要去尋找屬于自己的目標市場，隨著技術的提高，當技術已經能滿足主流市場的需要時，那么將產生顛覆性的力量。

　　其實書中說的顛覆性的創新是一種先縱向，再往橫向擴展的過程。是一種由輕到重，由低端市場到高端市場的歷程。

　　創新者的窘境讀后感 3

　　當一個企業擁有良好的計劃，有極強的執行能力，也能夠很好應對主流客戶的反饋，想來必能保持這個企業不錯的前進勢頭，它幾乎是肯定會成功的，沒錯吧？我一開始也是這么想的，不過，《窘境》一書用深刻的案例給我上了一課。發展良好？對的，沒錯。但是，接下來呢？這個企業它可能會在競爭之中一敗涂地。為什么？因為它的管理太完美了。

　　即使是一名技術從業人員，也能在這本與管理相關的書上獲益不少。不是在技術上的精進，而是視野的一種開拓。技術很牛？想以技術引領市場？想太多了，市場用不著太先進的技術。在管理者們看來，即使你的技術超前不少，但是找不到盈利的地方，那就別想走向市場。他們是不會接受一種暫時不能賺錢的技術的，這對于他們很重要，貿然的在未知領域上前進是很容易失敗的，而管理者們，是不太能容許失敗的。

　　這是管理者們的完美無暇的管理，他們傾聽客戶的聲音，客戶們不需要這樣的新技術，這種新技術主要指得是破壞性的技術。這樣的技術，在剛出現不久的時候，不能贏得企業主流客戶的歡心，管理者也就不會通過與這門技術相關的計劃。于是這給了新興企業出人頭地的機會，初創們利用新的技術，開拓新的市場，創造了新的價值網。雖然這些市場在成熟企業們看來無關緊要，但是隨著時間的推進，技術的進步，市場增長，技術成熟，新的價值網已經能夠對原先的舊價值網構成威脅，甚至是致命的。而這時，成熟企業再想進入這些曾經的新興市場，已經晚了。書中的不少都是就企業被新企業打敗的例子，可見一斑。

　　怎樣去應對破壞性技術的出現？管理者們應該做的，書里面有著很好的參考，不贅述。但是作為一名即將奮斗在底層的.技術人員，我想，這里能帶來一些的思考。

　　新的破壞性技術的出現，大多技術人員其實應該比管理人員們更早地察覺到。技術人員更要時刻關注技術的發展，包括舊技術的強化，以及新技術的改進。而且不僅僅是技術上，也同樣要考慮市場的存在。如果沒有市場，新技術是沒有存在必要的。要長遠的去考慮一門技術的應用，并步伐不停地進化技術。

　　創新者的窘境讀后感 4

　　老早之前就聽說了這本書，一般來說我不太喜歡看和企業管理沾邊的書。我尤其反感的是多數這類文章那種指點江山的氣勢，如果一個病人去找醫生看病，醫生什么檢查都沒做張口是包治百病，然后講一堆諸如早睡早起，少食多餐，清單飲食之類的道理，想來病人也是滿腹狐疑的。

　　除非，這位患者已病入膏肓，既然醫生打包票妙手回春，那就如同抓住了救命稻草，不妨一試了。另外，管理這個概念太寬泛了，似乎什么問題都能裝進這個框里。從一兩個名詞出發，各類專家都能立的住腳，如果再有傳統文化加持，或者拉幾個國外專家背書，那就如虎添翼，無往而不勝了。

　　這個萬金油式的處方我想起一個考試的秘籍——細心。保證每一題不粗心失分永遠是對的，但如果你后面三道大題不會做，作文基本每次都跑題，那答題卡涂的再漂亮也是白給。

　　管理問題，就是個細心的問題，而很多企業的問題，肯定是碰到了不會解的難題。《創新者的窘境》讓我喜歡的一點是，他先分析了大量的案例，試圖從中找到自己的結論，然后，他用這個假設又去分析其他的案例，最終證明了這一點，并基于此給出了可行性的建議。

　　這一套路，是做研究的套路，是令人信服的。書中的結論，與創新有關。創新，是絕大多數企業的存亡必爭之路，就如同考試中考察企業是否對知識點融會貫通的三道大題。即便是可口可樂這樣的公司，也每年都在嘗試推出不同口味的飲料——雖然多數并不成功。

　　然而，還是不斷地有企業死于“失去活力”、“無力創新”，隨著科技發展的提速，似乎企業的壽命也在迅速的縮短，“百年老店”似乎愈發的稀少。柯達、諾基亞、摩托羅拉——即便連這樣的公司都難逃厄運，如同死于政治幼稚是很多能征慣戰的武將宿命，創新似乎也成為很多大企業的死穴。

　　創新，究竟是什么？

　　最簡單的理解，創新就是創造之前沒有的東西，如果再具體點，針對一個企業來說，就是創造消費者需要的，之前沒有的東西。但顯然，柯達、諾基亞和摩托羅拉都做到了。死于數碼相機的柯達，是實際上的數碼相機的發明者，實際上第一臺數碼相機原型機就是柯達制作的，而且，柯達公司一直手握此項專利到最后。但是，柯達還是被數碼相機打敗了，曾經的優勢——遍布全球的洗印店，最終成了柯達公司巨大的包袱。

　　諾基亞，死于智能手機，但是諾基亞也曾開發有自己的智能手機系統——塞班，并一度與安卓平分秋色。作為一家因品質卓絕而備受消費者追捧的手機品牌，諾基亞敗的莫名其妙、突然而勢不可擋，令人唏噓。而摩托羅拉的失勢也同樣讓人難以理解，從最初的大哥大，摩托羅拉就一直是手機界的領頭者，我清楚的記得小時候看過的一段兩個雕像使用摩托羅拉打電話的'廣告。如果說摩托羅拉不思創新，那又如何解釋其每個月都有新機型上市的行為？

　　他們的創新都被后來證明是有價值的，但依然不能阻擋他們走向衰敗。因此，很多人說，大公司人浮于事，官僚僵化，導致公司對市場的響應遲緩，最終沒落。因此，問題又落到了管理上，就如同每次討論疾病，最終都會落到生活習慣不健康上一樣。

　　不是的！——《創新者的窘境》明確的說道——實際上，有些公司采用了更加高效的管理后，反而更快的走向了死亡。因為創新意味著風險和未知，而高效的管理則恰恰是要降低風險和未知。按照書中給出的理論，高效的管理將企業更加牢固的綁定在現有的價值鏈體系中，而公司死亡的根本原因則是現有價值鏈體系的崩潰。抱著一艘要沉的船，抱的越緊，死的越快。

　　整本書都在圍繞這個問題進行論證和分析，如果將作者用以分析硬盤制造商以及挖掘機制造商的方法應用于柯達，則會發現同樣是適用的。

　　柯達在早年擁有強大的沖印門店的渠道鋪設力量和膠卷市場，因此在發明了數碼相機后，柯達并沒有重視這一技術，反而擔心這一技術會沖擊自己現有的利潤空間。直到日本的佳能、尼康、奧林巴斯等對其迎頭痛擊，柯達才奮起直追，但大勢已去，這家百年企業，最終還是上演了一場當代商界的《俄狄浦斯王》。有人把這解釋為公司內既得利益集團的自私和狹隘導致的大公司病，相比之下，《創新者的窘境》的視角顯然更有高度。

　　自私和狹隘暗示了偶然性，依然認為是人的問題，而《創新者的窘境》則指出了其中的必然性——對現有價值體系的依賴，要跳出這種宿命，是一場充滿偶然性的冒險。書中給出了一條指導性的原則——要勇敢的為新技術尋找合適的市場，而不要始終盯著現有的市場推進技術。在這一指導原則下，作者還給出了可行性的方案，并用實例證明了其可信性：在現有公司的體系之外，成立獨立的實體來全權自主的發展新的業務。

　　在這些觀點上，作者成功說服了我，雖然在實際中，其操作性還要受到很多現實因素的制約，但是起碼給想要活下去的公司指明了一條生路。究其核心，不論形式如何，就是要自己顛覆自己。很多國內的企業家也是英雄所見略同的，比如馬化騰似乎就說過（大致意思），微信就是要革QQ的命，不這樣向死而生，騰訊就難以長存。

　　為什么會這樣？

　　這是我在看書的時候不斷思考的問題，盯著市場，盯著客戶，為什么會出錯呢？說明這個邏輯本身是有欠缺的，而這是《創新者的窘境》沒有討論的。不斷地滿足客戶和消費者，這個原則是沒問題的，矛盾在于，企業的研發和投入具有延續性和積累性，而客戶和消費者的需求則不是簡便的，甚至連群體本身都不具有統一性和連續性。這才是本質的矛盾。

　　可以說，經濟學里通常將消費者假設為完全理性的，而在對產品的選擇上，消費者整個群體來說，也許真的可以看作完全理性的。他昨天還在跟你討論硬盤的容量再大一點，價格再一點，體積不是問題，但是轉身可能就去購買了更小的硬盤——哪怕價格更貴。

　　這個群體不做思考，只做選擇和判斷。因此消費者群體，或者說市場在當下做出的選擇對未來可能完全沒有參考意義——因為下一刻選項可能就變了。而選項的改變，不是市場導致的，是技術本身導致的。這可能就是喬布斯說的“消費者并不知道自己想要什么”——因為消費者并不知道下一刻有哪些產品可以讓自己選擇。

　　在技術出現變革之前，技術的發展本身是有延續性的，因此廠商可以拿著自己下一代產品的圖紙給消費者看，從而根據選擇進行迭代。這么做的合理性在于所有主流廠商的下一代產品都是差不多的東西，區別僅在細節，說白了，就是消費者其實沒什么選擇。但是當技術出現了變革，之前做的那些問卷就全都白費了，因為問卷里根本沒有出現變革的選項，而現在，消費者可以有更為開放的選擇了。

　　當然，這是一個靜態的分析，并不能替代書中關于從市場下端向上端移動的現象的分析。但我認為這更接近事物的本質。

　　倘若如此，那么拋開占領市場的技術環節不說，新的技術和產品層出不窮，對于企業來說，又如何選擇呢？書中給出的建議依舊是獨立經營，因為這樣團隊就可以足夠小，那么培養市場的初期，很小的營收就可以支持團隊活下去并進行發展。這其實還是試錯的方式，作者刻意回避了一點，如果同時出現了多個技術方向，那該如何呢？要知道，當初柯達并不是完全的墨守成規雪藏數碼拍照技術的，而是押注在快速成像的拍立得相機上了。一家能夠做大企業，不可能完全放棄創新，死吃老本，更可能的是很難有精力同時推進很多技術方向，在選擇中出現了失誤，被市場所拋棄。

　　創新者的窘境讀后感 5

　　《創新者的窘境》初版于2010年，伴隨著全球迅速變幻的世界，許多曾經叱詫風云的企業，面臨新技術、新市場的沖擊，甚至最終慘遭被淘汰。究其原因，是因為這些企業陷入了一種自我管理認知的傳統思維觀念中。本書中作者通過分析計算機、汽車、鋼鐵等多個行業的創新模式，一針見血地指出，良好的管理是導致這些企業衰敗的原因，通過一些具有行業領導地位的公司的成敗的經驗教訓，并提出了抓住破壞性創新現象的一些原則。旨在幫助管理者看到正在經歷的或將會經歷的變化，指導大家積極面對并取得成功。作者通過《創新者的窘境》一書的闡述，幫助啟發和鼓勵讀者對生活現狀的思考反思，進而發現如何在今天的許多行業內得到展現，以及這些發現對未來發展具有深層蘊意。

　　《創新者的窘境》全書總共十一個章節，分為兩個部分，第一部分，包括第一章~第四章。在第一部分中，作者通過對磁盤、閃存技術、挖掘機、小鋼廠的典型案例分析，構建起一個“失敗分析框架”，深入分析了為什么了不起的企業卻可以做出的可靠決策，相反大型企業卻有慘遭淘汰的命運。在這幾章中，作者真實地反映了一個創新者的困難處境，即管理層所做出的看似合乎邏輯和強有力的決策，盡管短期內可以幫助企業取得成功，獲得豐厚的利潤，然而恰恰也正是這些決策，卻可能會讓大型企業失去市場領先地位，喪失變革的契機。

　　通過第一部分的闡述，作者給讀者描繪了一幅“創新者的窘境”的'畫卷，試圖解決這一難題，作者開始了第二部分的敘述。第二部分包括第五章～第十一章，基于對新技術導致成功企業衰落的原因和條件的理解，在這一部分中作者提出了解決“創新者的窘境”難題的管理方案，即企業負責人如何既要保證企業短期內的健康運行，又要保證企業在新技術、新市場的引領下，繼續擁有突破性的技術進展。

　　作者通過敘述在新技術、新市場變革時面臨轉型的企業，給讀者詳細分析了公司無法保持其在各自行業中領先地位的原因，告訴讀者那些精于管理著稱的公司，盡管是大多數經理們羨慕并盡力效仿的公司，是以很強的創新和執行能力聞名的公司，但這些公司在新技術、新市場變革中卻往往陷入一種“延續性創新”的變革中，遵循過往成功的履歷，延續曾經的經驗，盲目遵從客戶、市場的需求，卻錯過了新技術、新市場更新迭代發展的新需求。作者分析到，一味遵從大企業規范的要求，作為“跟隨者”依然容易被市場淘汰。

　　基于此作者提出了“破壞性創新”，何時不應盲從客戶，何時應投資性能較低、利潤空間較小的產品，何時需舍棄看似規模更大、利潤更高的市場，進而發展為細分市場。

　　創新者的窘境讀后感 6

　　三部曲的最后一本，讀來有點慢，中間耽誤了一些時間，還好最后堅持讀下來了。最后的一章有詳細介紹本書的要點，就不在此墜訴。重點講下我認為最重要的幾個知識點。

　　尋找“零消費市場”是破壞性業務的根本。人們想要完成某項工作，但是因為現有的產品太貴或者太復雜，他們無法自己去完成工作。因此，他們勉強使用不便的、昂貴的或者滿意度低的方式來完成任務。這類“零消費市場”就是絕佳的成長機會。

　　這個立足點必須是知名的競爭對手所不屑、樂得放棄的。只要制造出“不對稱動機”，對手就會助你成功。當你的客戶滿足于使用廉價簡答的'產品，認為“有總比沒有好”。思考如何幫助客戶更方便、更便宜的完成“客戶想要做的工作”另外一個點是關于創新業務如何選擇管理團隊的標準：在為新業務選擇管理團隊時，不要把“個人屬性”或“過去的職位”當成選人標準，要仔細閱讀他們的履歷，看看他們在過去客服過哪些問題，他們的經歷是否有助于解決你的新業務將要面臨的問題。

　　第三個點，盡快賺錢。在開始階段，最好的投資，是“對成長有耐心，對賺錢沒耐心”的資金。開始不關注賺錢，可能后面也賺不了錢。例如共享單車。本書所講，就是基于前兩本書，教會你如何開展破壞性創新業務。非常有指導意義，就是我和老婆討論我們應該干點什么，如何開始干的話題時，自然而然的想到書中所講。可以在方向上給予我們很多指導，我相信是對的，但在實際執行中，也要考慮具體的情況，制定適合我們的戰略和實現路徑。三本書相互參照，我也是一口氣讀下來，都寫了讀后感，收益良多。經歷了越多，才能對書中所講體會越深刻。前幾年讀不動，今年讀起來半知半解，在往后的某個時候，我一定再會讀一遍的。

　　學歷和讀書的重要性，之前是別人都這么說，自己卻不明白其中的原理，現在是時刻的體悟到。會堅持讀書，尋找更好的讀書方法，讀到的能吸收，乃至能運用到實際工作和生活中。

　　創新者的窘境讀后感 7

　　早在上世紀八十年代，我國就提出了“教育要面向現代化，面向世界，面向未來。”三十多年過去，我們教育的現代化和未來化做得并不盡人意。

　　現在我們的學校環境比以前有了很大的提升，我們引入了多媒體設備、互動白板等，但這些用來改善教育效果的工具和先進設備被我們大材小用，做著和以前并無二致的事。因此，我們需要反思我們的教學方式，認真思考學生的學習方式。

　　我們現在對學生的教育方式，幾乎是十幾年前我們的老師對于我們的方式，可是十幾年過去了，我們應當做出改變。

　　改變的方法之一就是從教者的繼續學習，大膽地擁抱新事物，比如互聯網。一直以來，我們視互聯網為洪水猛獸，“沉迷”是學生和互聯網的永久連接詞。可是這種印象何嘗不是一種刻板印象呢？《大禹治水》的故事告訴我們堵不如疏，在教育中，我們為何不學著接納互聯網呢？現在火爆互聯網市場的抖音，使用者人數之多、年齡跨度之廣令人咂舌，那么我們是否可以利用抖音等之類的互聯網產品來拓展我們的教學寬度呢？

　　改變，對于行為方式早已定型的成年人來說，的.確很難。我們會受到來自四面八方的壓力，遭到許多人的反對，但我們卻不能因畏懼而不去創新。走出舒適區，迎接挑戰，迎接質疑，積極改變是我們創新教育方式的必經之路。

　　學生學習方式的改變同樣重要。學生記住的往往不是那些能讓他們考高分的老師，而是觸發了他們生命激情的老師。學生如何有激情？每天枯燥的背、寫是無益的，只有通過表面的知識，學習到更深層次的思維方式，才能產生與知識的共鳴，觸發生命的激情。思維養成是長期積累的結果，是循循善誘的必然。教學方式的改變會對他們產生影響，但自身學習方式的改變是決定性的。

　　傳統教育中的學習方法大都是死記硬背等無助于開發思維的方法，在信息化時代，我們應該有更前衛的學習方法。善用搜索引擎，這將考驗你的信息整合能力；玩轉抖音，你或許可以入門基礎的視頻剪輯……我們為何非要局限于課本上的固定知識，而放棄這些可以塑造你其他各項能力的機會呢？要知道，二者是可以兼得的。

　　善用新技術，改變教法和學法，對一個人的成才是至關重要的，否則只能制造出一個個機械的做題家。

　　創新者的窘境讀后感 8

　　如果說創造是指思維，那創新就是行動的具體實踐了。創新的行為離不開科學技術，科學是對一些現象的概括和歸納，聚集了大多數人的觀念，同時又是物質存在的，創新的時候只能順應規律才能成功，不違反物質的世界。如牛頓的力學定律，愛因斯坦的相對論，阿基米德的浮力定律。

　　技術創新是一種形式。經濟合作與發展組織認為技術創新是指新產品的產生在及其在市場上的商業化，以及新工藝的產生及其在生產過程中應用的過程。同時，顧名思義，技術創新的基礎是技術。新技術、新科技對技術創新來說很重要。技術創新的主體是企業。尤其是近年興起的創新企業。然而，技術創新的關鍵還是在其商業化，技術與經濟的結合獲得創新通過商業來獲得社會價值。而在市場經濟的今天，不管是創新技術還是循規蹈矩的技術，都是在以市場為導向的。市場的需求是技術創新可加快發展的促進因素。現在的大學每年都在擴展招生，但是就真的創新型人才來說，中國還是不多，主要是由體制和體制下的教育制度所決定。但是對于技術創新來說，人才是最重要的資源。而且相關部門的有效整合是很重要的，組織管理，市場調查，市場營銷對技術創新公司有很大的影響。

　　創新不止是在商業上有很大的收獲。在社會價值上也有著無法比擬普世性。就像聯合國樓前的的雕塑——打結的槍。槍管被卷成“8”字形。意味著制止戰爭，禁止殺戮。遠離傷害，對和平美好的生活的希冀。而要有創新的想法，并不是空穴來風。

　　詹姆斯·沃爾夫在《創造決定一切》的書中提及了幾個關鍵點。第一，一定要保證每日的研究時間。這樣可以使得人們有意識，有準備時間來進行規劃，并且每天有時間去思考。第二，不要抑制創造的沖動。每個人都有理想，都有想法。不要怕失敗，在積累和實踐中慢慢的積累經驗和教訓，數量多了就能熟能生巧。所以，數量也是很重要的數據說明。第三，記錄突然而來的火花，醞釀一段時間。當有想法的時候，可以把其記下來，但是不要先急于動手制作，因為每樣東西當你才開始想的時候，并不是很完善。只有不斷的記下想起來或是盡可能完善它，這樣成功的'概率更大。第五，用綜合的方法深入的探討。對于自己思想的火花，不要像挖水井一樣輕易放棄，只有深入的挖掘才能獲得甘泉。同時，在行動的時候不要吊死在一棵樹上，只用一種方法。應該多使用其他方法，也許一件事物，你覺得它是屬于物理這一塊的，但是挖掘一段時間后，你會發現也許還能用政治學的方式來解答困惑。最后一點，也是最重要的一點。當發明成果出來后，一定要客觀的評價，不是每個人都做的到這一點的。只有客觀的評價成果才能獲得經驗或是教訓。

　　創新者的窘境讀后感 9

　　未來、當下、過去

　　以過去為經驗，在當下付出，朝未來前行。不管你愿不愿意，你都會朝前走，時間并不會停留在此刻，周圍的環境也在向前變化。未來，因為時間，你必須前進。

　　如果你想在未來有所收獲，那么先找到未來的目標是必須的，有了目標，當下的行動才有方向，才會有未來，不然只不過是滿足了當下的欲望，到了未來的時候，只能留下遺憾或者失敗。過去的只能成為經驗，讓自己去更好的選擇未來，更好的在當下行動。不要被過去的成功、輝煌所束縛在原地，要去追尋未來的。

　　更大的視野

　　在決定未來之前，不妨先提升自己的視野，讓自己看到更多的世界，才知道，自己選擇的目標在世界之中是什么樣的存在，在未來又會變成什么樣的存在。

　　你的目標選擇，是依賴于身邊的人或事，還是依賴于行業、地理、國家或是文化、種族？你選擇目標的時候，有考慮過，在更大的格局之下，這是你的選擇嗎？是最好的選擇嗎？或是，你有考慮這些所需要的知識嗎？所以，在此之前，你需要的更大的視野，更多的認知，才能讓你自己你所處的'價值網絡。

　　你的行為，你選擇，是因為你自己想要，還是因為身邊人的影響？是父母告訴你這樣做才是正確的？他們的經驗是否已經過時了？自己有沒有獨立思考的能力，有沒有去觀察過，他們的經驗怎樣指導他們的生活，這樣的生活或是追求是否真的是你所想要的？別人告訴你的都是別人所想要的。在間接或直接的影響著你。

　　審視自己，有時候會發現，一直以來的行為，其實是因為從小耳濡目染才造成了我認為的理所當然，但有了自己的獨立思考，有了新的認知和對世界新的了解之后，會發現，原來世界還可以是那樣的。

　　變化

　　未來有很多的變化，也就有著很多的不確定性。為了應付更多的不確定性，資源方面要有所保留，以便讓你能夠有多次試錯的機會。面對選定的目標，你不應該有所保留，應該全身心投入目標之中，魚和熊掌不可兼得。

　　行動之前，先假設你是錯的。準備好真的錯了的應對措施。遇到問題的時候，也許應該換一個角度去看待問題，破壞性技術變革，就是選擇了另一個市場，才有機會發展成主流市場。

　　未來的變化會越來越快，如果沒有能力在大趨勢中爭霸，那就現在小趨勢里做好自己。讓自己有機會在未來的大趨勢中有爭奪權。

　　當自己現狀很好的時候，也要審視自己，思考未來，現狀能否向未來發展，如果不能，應該怎樣取舍？個人認為，追求自己所追求的，選擇本身就要付出代價。

　　趨勢

　　我想，未來應該會越來越個人化吧，至少我覺得，越來越多的人，能力越來越強，想要做的事情各種各樣，以前需要一個企業才能做的事情，現在一個人也想做，人工智能的發展，技術的進步，讓個人能夠提供的價值越來越大。

　　未來也許，一個人就是一個企業，一個人能夠操作很多強大的人工智能機器來完成任務。

　　那么，那些需要操作的人工智能機器，在操作上，只會越來越簡單且便捷，這也是人類技術發展的方向。簡單便捷的東西越多，人可發揮的功能也就越多，可以個人實現的也就越多。

　　除此之外，就是個體之間的協作會越來越多。以前都是企業自給自足，大企業就會存在大企業病（你的決策也許是因為你的員工給了你他認為對他升職加薪有利的條件）。所以未來企業會越來越小，直到個人。自己做不了的和別人協作，用我擅長的與你擅長的交換合作，互利共贏。

　　如果是這樣的話，在未來，個人能力強且多的人，優勢越大。積累很重要。

　　選擇、行為

　　選擇必然伴隨著代價，所謂的最佳選擇，不過就是承擔的代價對你來說，你不在乎。選A有A的好處，也要承擔A帶來的壞處。選B也是同樣。所以在選擇之前，可以問一下自己，A的壞處你能承擔嗎？不能的話還是別選了。

　　選擇的時候為什么會猶豫，是因為分不清哪個更好嗎？并不是，選擇之所以猶豫，或者說你之所以有選擇，是因為你的目標不明確。如果你目標明確且堅定的話，那么只有與目標相關的才是你要去做的，也就不存在選擇。決定了目標之后，就做好覺悟吧，畢竟決定目標也是一種選擇，也要付出代價。

　　行為都會被過程記錄，被記錄下來的過程，會在未來成為結果出現在你的世界里。很多人第一次嘗試抽煙的行為，就造成了未來一直抽煙的習慣，以及抽煙的壞結果也要承擔。你現在因為覺得學習困難，而偷懶，以后相同的情況，你也會偷懶，至少會有偷懶的概念，也許在未來十年后，你本可以實現的目標，就因為這次偷懶沒有學會而錯過了。

　　看過很多的恐怖片，每次一個人在漆黑的地方時總會想到恐怖的東西，我有兩個朋友從來不看恐怖片，別人看，都不聽聲音那種，在他們的世界里，就不存在那些恐怖的東西，更不用說害怕“鬼”。這就是行為被記錄下來的結果。

　　從現在開始注意你的行為，你想要什么樣的結果，就在當下有什么樣的行為。

　　創新者的窘境讀后感 10

　　本書作者克萊頓克里斯坦森（ Clayton M. Christensen ），哈佛商學院教授，因其在企業創新方面的深入研究和獨到見解，被尊稱為“創新大師”。1997年，當《創新者的窘境》英文版出版時，克萊頓克里斯坦森只是哈佛商學院的助理教授。而此書一出，就確立了他在創新技術管理領域的權威地位。

　　有些公司，但不是一般的公司，而是那些以精于管理著稱的公司，它們是大多數經理羨慕并盡力效仿的對象，以很強的創新和執行能力聞名，但是在面對某些市場或技術的變化時，卻無法保持其領頭羊的地位。

　　在這本書中，作者展示了多個成功運用新技術，取得競爭優勢的公司。這些新技術都在他們各自的領域重新定義了競爭的含義。作者指出就算經營得再好的公司，盡管他們十分注意顧客需求和不斷地投資開發新技術，都可能被某一新產業所影響而導致失敗。

　　讀完之后，我覺得這本書涉及各個產業，目的在于告訴經營者對應該對他們的`顧客和產品有一個全新的認識，這是一本發人深省的書。

　　創新者的窘境讀后感 11

　　這本書出版于1997年。中文版進入中國時，恰與國內創業創新的浪潮合拍，簡直成了創業者的《圣經》。動不動就有創業者捧著這本書，高呼要顛覆式創新，破壞式創新。總之就是某人一創業，想出一個新點子，某個行業就準備全體關張大吉。然而，這種事情并沒有發生。號稱要被顛覆的企業活的好好的，反而是創業公司起來的有多快，死的就有多快。這本書被這些失敗案例拖累的，也不那么流行了。

　　參加了一個鍛煉思維的群，要求群友共讀《創新者的窘境》，因為在世界范圍內，經過時間的檢驗，此書已經成為創新領域的經典。也許經還是真經，問題出在怎么讀。

　　本書定義了兩種不同類型的創新——延續性創新和破壞性創新。

　　延續性創新，是提升原有產品的性能，同時收取更高的價格。目標用戶是更關心產品性能，而不是產品價格的用戶。

　　破壞性創新，是偶然環境下，出現了一種比原有產品更簡單，更便利，更廉價的產品。目標用戶是買不起現有產品的用戶。

　　在作者的描述中，破壞性創新的產品出現時，擁有延續性創新的領先企業對此是漠不關心的。隨著破壞性創新的擁有者找到用戶，破壞性創新產品也開始延續性創新，最終擊敗之前的領先企業。

　　但現實中，幾乎找不到新企業采用破壞性創新戰勝老企業的例子。二十年前，克里斯坦森在《創新者的窘境》中贊揚的創新企業，在我讀這本書時，差不多都消失了。即使個別還存在，所在的行業處于整體的沒落中，已經沒有什么進展值得在互聯網上發消息了，說白了就是茍活中。沒有成功案例，那這本書說的對不對？小胖糾結了，或者說繞進去了。

　　克里蒂坦森

　　通過一個多月的閱讀與思考，才想明白一個問題。美國本身是一個發達國家，如果按作者定義的破壞性創新。那標本性的后發創新，會在第一時間為后發國家掌握，并利用后發國家更廉價的人力資源，制造更廉價的產品，沖擊他們的學習對象。

　　比如我國個人電腦的普及。開始是直接進口從美國購買組裝好的電腦。但很快，市場上流行起由小商販組裝的電腦。由于兩國生活水平的不同，小商販組裝的電腦比從美國進口組裝好的便宜很多。個人電腦是對大型電腦的破壞性創新，小商販組裝個人電腦對于從美國進口的整體機電腦同樣是破壞性創新。

　　發達國家能用到的各類武器，是延續性創新。依靠長期的技術積累，形成技術壁壘。所以只要我們想的起來的美國產品，都可以算作連續性創新，當然這點還有爭議。按克里斯坦森定義的破壞性創新，蘋果手機算不上破壞性創新，因為比被它干掉的諾基亞手機貴很多。但它顛覆了整個手機行業，被部分《創新者的窘境》讀者認定為破壞性創新的'標本級案例。

　　如果按照克里斯坦森定義的破壞性創新就是更廉價，發達國家企業反應就是，比賽誰能更快的把生產流程拆分為更基礎的操作，然后將這些基礎操作讓后發國家的廉價勞動力去完成，這種操作事實上也確實在發生著。蘋果手機是由分布在世界各地的組裝廠，以最廉價的人力成本進行組裝。而發達國家的新創企業，希望利用破壞性創新實現逆襲，可能性已經變得很低。即使實現了，依靠外包帶來的巨大利潤，領先企業也有足夠的資金對新創企業進行打壓或收購，像過去那樣眼睜睜看著市場被新創企業吞噬而無所作為，很難再發生了。

　　當初亞馬遜的創始人打算開一家網上書店，但現實中沒有網上書店。好心的書商安排他和其他打算開書店的人，去一家社區書店。書店老板給他們講了社區書店的營銷之道。曾有一個人開車路過書店，書店二樓花盆的土恰好撒到車上，書店老板很不好意，帶顧客去洗車，恰好洗車店關門。書店員工親自為這個人洗了車，這人道謝之后，買了一堆書回去。書店老板的意思，書店經營，依靠的還是社區內人和人的交流。

　　網上書店憑借沒有店面租金和服務員工資，已經成為目前書店行業的成本最低點。亞馬遜通過比實體書店更低的價格，將書籍賣給一個個陌生的讀者，摧毀一家又一家的類似那家社區書店與顧客面對面交流的實體書店。因為賣書這件事，買和賣就是瞬間的事，人和人的交流只是偶然。

　　而讀書這件事，是作者和讀者交流信息，盡管不是面對面，勝在于長期連續的交流。但交流還是不夠，也許這將是創新發生的領域，至于屬于破壞性創新還是延續性創新，誰知道？誰關心!

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