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《創新與企業家精神》讀后感2000字（通用16篇）
當細細品完一本名著后，大家對人生或者事物一定產生了許多感想，現在就讓我們寫一篇走心的讀后感吧。可能你現在毫無頭緒吧，以下是小編精心整理的《創新與企業家精神》讀后感范文，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
《創新與企業家精神》讀后感2000字 1
近期，讀完德魯克的《創新與企業家精神》一書。
我曾經看過不少有關創新方面的書籍，此書一覽，其它的書基本上就不必再看了。經典的價值就在于此。
此書的邏輯十分清晰。德魯克先詳細介紹了創新機遇的七個來源，包括三個內部來源，四個外部來源；然后，德魯克闡述了在新企業、服務機構及現存企業中，如何實踐企業家精神，也就是如何構建良好的創新管理機制；最后，德魯克為我們指導了實施創新的戰略方法，如孤注一擲，攻其軟肋等。
創新一詞，遍地開花。什么人都在說，我們要創新，但是，究竟什么是創新呢？恐怕一時半會多數人無法出口。
創新無疑意味著變化，但又不等同于變化。只有這個變化，在同等資源、同等條件下，產生更多的利益，也即，同樣的投入，更多的產出。唯其如此，變化才能稱為創新。
對于創新，還有經常犯的錯誤，就是把創新單純理解為高科技創新。在此書中，德魯克把創新清晰地定義為七個來源，三個內部來源：意外事件、不協調的事件及程序需要；四個外部來源：產業和市場結構、人口統計數據、認知的變化及新知識（也即高科技）。可見，高科技只是創新中的一種。德魯克的理解，創新是一個經濟或社會名詞，而非科技名詞。內部創新比外部創新風險低、成功率高，高科技創新在所有創新中風險最高、成功率最低，主要原因在于高科技的接受時間比較長、需要形成配套產業，當然，如果成功了，高科技創新帶來的心理成就感最大，企業也會占據行業的龍頭地位。
關于此書，總結成幾句話。
其一，擁抱變化。可從二個方面來理解。
一、變化無所不在，無時不在。就近看，手機行業就如此。10年前，在手機行業興起時，諾基亞成功抓住機遇，風光無限，全球市場份額在50%以上，而近幾年，特別是在iphone出世后，諾基亞敗退，江山不斷被吞噬，如今已被蘋果超越，不得不轉向wp7平臺，以圖東山再起。原因也很明了，客戶在得到基本的通訊功能后，更加追求手機的體驗感、個性化和智能化，這就是客戶在使用手機后產生的變化，而諾基亞沒有及時迎接變化，遲遲不能滿足客戶的需求，導致敗退。
二、主動擁抱變化。還是談手機。最近新聞，htc老板成功登頂臺灣首富，其新增的財富，很大部分在于這幾年htc手機的'蓬勃發展。我們知道，早在5、6年前，htc就已經推出智能手機，吸引了不少愛好者，這二年，在google發布android平臺后，htc更是及時跟進，快速推出新版手機，成功占領大陸和歐洲市場。htc成功的原因，恐怕就在于主動擁抱變化，而不是靜靜等候，或安于現狀。
其二，形成創新的機制。企業是否鼓勵創新，有利有弊。試想，如果在一個企業內，特別鼓勵創新，那么所有人都去搞創新去了，普通的工作沒人干，企業肯定出現問題；而如果一個企業死守現狀，不作創新，那么這個企業最終也會被淘汰。如何打破這個悖論？德魯克就三種企業模式：新企業、服務機構及現有企業，分別指導如何建立良好的機制，以保持企業的創新動力。對于現在企業，注意四個領域：
第一，接受創新；
第二，評估創新；
第三，構建組織架構和人員；
第四，注意禁忌。
對于新企業，注意四個要求：
第一，關注市場；
第二，關注財務；
第三，建立團隊；
第四，確定創始人的角色。
對于服務機構，創新的難度相對比較大，德魯克建議注重以下幾點：
第一，界定使命；
第二，合理表達組織目標；
第三，視情形調整目標；
第四，重視機遇。
如果企業能按照德魯克的建議去實施創新機制，相信成功的概率會大大增加。
其三，要有戰略。創新思路的挖掘和創新機制的形成，是一種戰術，但是要真正把創新搬上市場，企業必須要有戰略。德魯克在書中的第三部分，詳細介紹了企業的創新戰略。比如，孤注一擲，就是將所有資源導向一個方向，全力以赴，以占據行業領頭羊為目標；攻其軟肋，就是重視行業領導者忽視的成功或失敗的機遇，在對手麻痹大意的之時大力發展，最終取而代之；生態利基，則適合小企業，目標是在行業領導者不肖一顧或不能兼顧的小眾市場中有所作為，持續發展；改變價值和特征，則從價格、客戶現時狀況及客戶價值等方面，由表及里，滿足客戶深層次的需求。
創新是企業生存的根本。作為一個創業者，德魯克的這本書可謂適如其時，如一口井泉，滿載寶藏，放下汲桶，唾手可得。
《創新與企業家精神》讀后感2000字 2
之前了解彼得德魯克是從閱讀《跟德魯克學領導力做卓有成效的管理者》開始的，這本書我反復閱讀，領會了部分意思，就感覺受益匪淺，運用到工作中，效果甚佳。從去年聽過徐紀罡老師講授的《企業創新管理》課程后，就一直在思考創新在實際工作中的應用，略有收獲，但收效甚微。從拿到《創新與企業家精神》這本書開始，我就覺得很多困惑可以慢慢解開，學習這本書，一定能讓自己有所收獲，對工作有所促進，果如其然。解決了三個問題：創新到底是什么？怎么樣才能創新？為什么要創新？
創新到底是什么？
德魯克認為，創新是體現企業家精神的手段，企業家從事創新活動。并且創新是有目的、有組織、有系統、合理的工作，這意味著創新是可以學習的，是可以通過日常訓練加以實踐從而熟練掌握的。創新是企業家的標志。這句話使我眼前一亮，明白了創新和企業家之間的關系，我們需要創新，更需要企業家精神，既然二者是辯證統一的，那我就一如既往的去創新，去追求企業家精神。平時我們所理解的創新大多局限于技術的創新，比如技術革命，然而彼得德魯克告訴我們創新不一定必須與技術有關，甚至根本就不需要是一個“實物”，也許僅僅一個創意、一個新的認知、一個獨特的商業模式就可以成為一個創新，但是有一個前提，就是要為顧客提供新的價值和滿意度，它是通過改變產品和服務，也就是改變資源的產出，并創造了一種新的價值。結合工作實際，我們的創新主要有管理創新、技術創新、產品創新。管理創新大到機制、流程制度創新，引入成熟先進的管理工具提升管理效率。小到一條建議、一個想法、一個小改善等都是管理創新；技術創新就是引進先進技術或是自身技術的優化改進，達到提升產品質量、降低成本、提升利潤的目的；產品創新就是根據市場需求，結合自身技術創新產品，從而提高產品市場競爭力。
怎么樣才能創新？
如何尋找創新機遇？將創意發展為可行的事業有何原則和禁忌？什么樣的政策和措施才能使機構成功地孕育出企業家精神？具有企業家精神的機構如何組織和配備人員？如何成功地將一項創新引入市場、贏得市場？讀完這本書，就有了答案。如果你懂得在哪里以及如何尋找創新機遇，你就能系統化地管理創新；如果你懂得運用創新的原則，你就能使創新發展為可行的事業。彼得德魯克在書中的創新實踐里，主要揭示了有目的的創新和創新機遇的七個來源：意外事件、不協調的事件、程序需要、產業與市場結構、人口統計數據、認知的變化和新知識。德魯克認為，變化為新穎且與眾不同的事物的產生提供了機會。絕大多數成功的創新都是利用變化達成的。對于認知的變化，這個與個人的教育程度和思維習慣有很大的聯系。德魯克說無論引起認知變化的原因為何，它都創造了大量的創新機遇。然而并不是每個人都能夠發現新的創新機遇，就如那句諺語——生活不缺少美，只是缺少發現美的眼睛。然而我們很難確定某個認知變化是一時的流行還是永久性的變化，以及它所帶來的真正后果，因此，以認知為基礎的創新必須從較小且非常具體的地方做起。德魯克開始時便強調，以上7個創新機會的來源之間并沒有清晰的界限，而且有重疊的.地方。這種情形可以被看作一棟建筑物的七個窗戶．每個窗戶看到的部分景色均可從另一扇窗戶看到。但從窗戶正中得到的景象卻截然不同。這也正是這個篇章所帶給我們的啟示，力圖從不同的視角去觀察世界，以擺脫自己的眼光、知識和理解力的局限，去識別新的現實、變化、機遇和挑戰。
為什么要創新？
從企業的角度而言，創新無疑是為了應對日益激烈的行業和市場競爭。創新的根本目的是為了企業的生存和可持續發展。大型企業需要將創新和企業家精神作為日常管理的常態，以應對變革；生活在變革時代的人們是幸運的，因為這個時代充滿了機遇。德魯克說，應對變革的最好辦法是創造變革。我們應遵循他的教誨，并將創新與企業家精神真正貫徹到實踐中去，積極承擔起我們這一代人的責任和義務。只爭朝夕，不負韶華。創新既要雷厲風行，也要久久為功。
《創新與企業家精神》讀后感2000字 3
《創新與企業家精神》是現代管理學之父彼得。德魯克的一本經典著作，管理學方面的書以前也讀得很少，因為印象中就覺得管理學就是一門很水的專業，是一些枯燥空洞的理論，這本書看下來雖然還是有很多地方沒有很深的體會，但是看到了很多顛覆于一般思維的想法，對于創新有一些全新認知。下面我談談自己的想法：
第一，什么是創新？創新是企業家精神最重要的特征，書中舉了很多實際的例子來告訴我們創新是什么，它并不只局限于科技、發明，我印象很深地是日本的社會創新，二戰后的日本，沒有資源優勢也沒有技術積累，但它卻完成了迅速崛起的神話，它的策略就是創造性模仿，在別人的原創上加以改進，通過市場創新去打敗原創者。我最近在幫我同學找供應商管理方面的資料，發現日本人在生產及運作管理上很厲害，比如豐田，它的精益生產，JIT生產讓管理創新滲透到產品開發設計的整個過程，并且它讓這種創新在一代又一代的豐田人中保持下去，不僅讓豐田在數十年內成為世界汽車第三生產商，也讓世界各地企業爭相效仿。這種社會創新或市場創新也是彼得德魯克所推崇的。他認為，雖然很多創新與科技有關，但是科技含量很低甚至零科技的社會創新，不但機會更多，而且效益更大。
第二，為什么要創新？作者引用了許多實際中的大企業、公司例子來說明創新的重要性，書里也提到了企業家精神并不僅僅局限在經濟性機構，在公共服務機構，如政府、學校、醫院，其實更需要創新和企業家精神（書中第14章有分析），引用德魯克的話來說：“創新與企業家精神能讓任何社會、經濟、產業、公共服務機構和商業機構保持高度的靈活性與自我更新能力。這首先是因為創新與企業家精神不是對原有的一切”斬草除根“，而是以循序漸進的方式，這次推出一個新產品，下次實施一項新政策，再下次就是改善公共服務。其次，因為它們并沒有事先規劃，而是專注于每個機會和各種需求。再次，是因為它們是試驗性的，如果它們沒有產生預期的'和所需的結果，就會很快消失。” 創新固然可以令一個企業成功并贏得財富，但是創新的意義不僅限于此。在本書的“結論”中，德魯克把創新引申到企業家社會的。
第三，如何進行創新？我想這個問題在座的每個人應該都思考過，創新是處于這個社會、這個時代每個人都需要的精神，但我以前就覺得很難實行。在這本書，告訴我們創新是可以作為一門學科去學習的，創新需要訓練。我自己讀下來，歸為以下三方面：
其一，要擁抱變化、專注機遇。德魯克提出創新機遇的七個來源，三個內部來源：意外事件、不協調的事件及程序需要；四個外部來源：產業和市場結構、人口統計數據、認知的變化及新知識。我們可以從這些方面來發現創新機遇，系統的創新要有目的、有組織地尋找變化，要對這些變化本身可能提供的經濟或社會創新的機遇進行系統化的分析，所以我們要主動擁抱變化、專注機遇。（梅西百貨）
其二，要成為一名創新實踐者。這一點可以聯系工作實際，書中提到我們要做的有：學會思考（要對創新機遇有組織、有系統地分析和研究），多看、多問、多聽（要清楚別人缺少什么，需要什么，提供服務時才知道什么是能夠被更好地接受的），目標明確（多樣化往往容易分心），從細微處入手（以便于調整），不斷地學習；禁忌：不要太聰明（制度出臺的時候要考慮到制度實行起來，人員是否能夠承受，比如過于復雜、細節的東西，看似很全面，但基層人員實行起來可操作性太小），不要嘗試為未來進行創新（這個觀點不是很同意），創新也需要勤奮、毅力等。
其三，形成創新的機制，要有戰略。德魯克就三種企業模式：新企業、服務機構及現有企業，分別指導如何建立良好的機制，以保持企業的創新動力。在此基礎上還要有戰略，在書中的第三部分，詳細介紹了企業的創新戰略。比如，孤注一擲（就是將所有資源導向一個方向，全力以赴，以占據行業領頭羊為目標）攻其軟肋（就是重視行業領導者忽視的成功或失敗的機遇，在對手麻痹大意的之時大力發展，最終取而代之）生態利基（則適合小企業，目標是在行業領導者不肖一顧或不能兼顧的小眾市場中有所作為，持續發展）改變價值和特征（則從價格、客戶現時狀況及客戶價值等方面，由表及里，滿足客戶深層次的需求。）
《創新與企業家精神》讀后感2000字 4
本來我認為在德魯克先生的眾多著作中，《創新與企業家精神》是我唯一有資格寫序的一本書，因為在過去十多年里我不僅讀過很多遍，而且以此為教材，培訓過幾班職業經理人。但這次我重讀時才發現，事情并非我原以為的那么簡單。
什么是“創新”？
“創新”這個字眼在今天很流行，也很時髦，許多機構都把它當作口號，甚至寫進自己的宣言，但是對它的理解卻是千差萬別。首先是把“創新”與聰明的創意或發明混為一談。其次，是一提到它就意會到科技方面。最后，很多人認為凡開創一盤新生意或者一項新事業就是創新。
德魯克深刻地指出，“創新”與上述誤解的區別在于是否為客戶創造出新的價值。什么是價值？價值并不是價格。價值是客戶得到的，價格是客戶付出的。做企業的，推出一項新產品、新服務或一個新流程，要滿足客戶未被滿足的需求或潛在的需求，創造出新的客戶滿意。客戶有新的所得，才會從不買到買、從買得少到買得多，或者愿意付出比過去更高的價格。這反映在企業的收入和利潤上，就是創造了新的財富。同樣的，非營利機構的創新也要讓服務對象有新的滿意，從而愿意接受你的服務；政府的政策創新或體制改革也要產生讓人民可以感受得到的`新便利或保障。雖然很多“創新”與科技有關，但是科技含量很低甚至“零科技”的社會創新，不但機會更多，而且效益更大。一家新公司如果只是以同等價格提供市面上已有的產品或服務并不算創新，因為它只是對別人已經創造出來的客戶群進行瓜分，并沒有創造新客戶，這樣的新公司注定會在市場萎縮的時候被“邊緣化”。
創新是可以學會的！
在德魯克的筆下，無論政治、經濟、科技、文化，歷史悠久的大企業還是新開辦的小企業，企業界還是非營利界和政府，處處都有創新的機會，人人都可以成為企業家。他認為創新是組織的一項基本功能，是管理者的一項重要職責，它是有規律可循的實務工作。創新并不需要天才，但需要訓練；不需要靈光乍現，但需要遵守“紀律”（創新的原則和條件）。因此，創新是可以作為一門學科去傳授和學習的，只要照書中所總結的規則去操作，就可以學會如何成功地創新。這打破了以往創新給人的神秘感。但是，在大家同樣都認真閱讀了本書，或者上過同一個創新課程之后，為什么總是只有為數不多的人實行了創新呢？
養成正確的心態。
德魯克的回答是：首先，必須不懼怕任何變化，不對外部和內部的改變產生反感。企業家總是把變化當作正常的、健康的事物，張開雙臂去歡迎它，并主動從中尋找創新的機會。僅僅懂得創新的原理和規則是不夠的，必須養成這樣的心態。工作和生活中經常會出現不協調、不一致的現象，成功或失敗、災難或驚喜，處在一個大的經濟和社會轉型時期更是這樣。身處其中的人，是抱怨它，力圖保留原來的生活方式和工作方式，還是把它當作契機，觀察它、理解它、利用它？在書中德魯克把“有計劃的放棄”列為一個組織實行創業型管理的頭等重要的政策，具有警示的作用。因為是否能執行這個政策，是對每一個管理者，尤其是最高層的管理者——首席執行官的嚴峻考驗。
《創新與企業家精神》讀后感2000字 5
在公司組織的讀書活動中，我拜讀了《創新與企業家精神》，受益匪淺。作者彼得.德魯克，管理學科開創者，他被尊稱為“大師中大師”、“現代管理學之父”，他的思想傳播影響了130多個國家。本書系統的講解了創新與企業以及企業家之間的關系，主要分為三部分：創新實踐、企業家精神的實踐以及企業家戰略。
印象最為深刻的一點是，要進行有目的的創新。我一直認為，創新很難，是那些智商超群、絕頂聰明的人才能做到的，一般人是不能做的，創新有很大的風險。但是在本書中講到，創新是可以學習、可以復制的；有目的的創新，可以減少90%的風險。
創新是人人可以做到的。例如目前焊裝車間總拼工位，我們采用ABB的GateFrame技術在同一工位實現褒迪、歐勝兩大系列產品，地板定位采用電磁鐵和PLP系統適應不同長度、不同底盤狀態的車型需求，能滿足不同軸距、低中高頂100多個車型的混線生產需求。這一創新來源于車型種類多，軸距復雜這一問題，為了解決這一問題，我們進行了創新，這就是有目的的創新。
此外，書中也對創新機遇的來源做了系統講解：意外事件、不協調的事件、程序需要、產業和市場結構、人口統計數據、認知的變化、新知識。
創新有了，但是，只有創新不行，必須還要有創新的管理。這就是所謂的孤芳自賞是沒有用的。很多高精尖企業，上了三板，可是沒有效益，股票從很高的價格跌到停板，為什么，就是由于這些企業，只有科學家技術員，沒有企業家管理。
書中第二部分集中闡述了企業家管理獨特的政策、措施、組織結構、人事安排和財務預算。真正的企業家管理，是即使某一天管理者不在了，企業精神也能傳承下去，自動持續創新。
我理解為這就是公司的文化精神傳承，組織機構延續。企業家精神是創新實踐的.精神，即作為一個管理者，無論你管理的是上萬名員工還是幾名員工，要從商業角度出發，從社會問題出發，制定出適合自己部門的制度，形成適合自身團隊的氛圍，并傳承發展下去。
目前，我們正在進行歐勝新車型的調試和國六項目的開發，并通過以下三項措施保障項目順利開展：
1、制定嚴謹的工作計劃，設定明確的工作目標，成果可視化；
2、學習多元化知識，多交流多培訓，有目的的創新應用于現場生產；
3、針對人員年輕有活力的特點，打造一支敢拼、敢闖、有活力的團隊。
創新的路上，我們要做的努力還有很多，但我們會始終堅持以顧客為中心，以市場為導向的原則持續創新，解決現場質量及工藝問題。為打造成一流的商用車企業做出貢獻。
《創新與企業家精神》讀后感2000字 6
《創新與企業家精神》是我很早就列好在必讀書單中的一本，他在豆瓣的評分高至90分，是大家公認的大事經典之作，尤其是對于創新創業領域的同學說，實乃入門必讀之書。
三天的端午假期，我把這本書看完了。
如果讓我評價，僅從第一遍的閱讀感受說，只能算一般，有很多收獲，但談不上過癮。與閱讀《智能時代》、《運營之光》、《把時間當朋友》相比，它給我帶的驚喜并不多，那種我期待的電光火石、茅塞頓開的觀點似乎少了些，而且內容的理解上也比較晦澀。
我想，這可能是自己的現實工作中還未經歷過書里所說的那些觀點，也或者是大多數經典的書籍僅僅在讀一遍的情況下是很難領會到它的精髓。
但之所以被那么多人評為經典，必有其經典之處，所以后續我仍然會多讀多理解幾遍。
就目前讀完的感受說，有幾點對我啟示很大。
其一，《創新與企業家精神》讓我明白了創新的含義，之前總是聽到各種各樣的創新理論，比如顛覆式創新，微創新等等，但從沒有具體思考過，什么是創新，我們應該如何去界定創新。
日常生活里，我們聽到創新的第一反應是高科技，或者是將創新與創意、好點子聯系在一起，也或者是人們開創了一項新的生意也被稱為創新，這些觀點是不完整的。
書里給出的觀點比較全面，一種定義是指，將資從產出和生產力較低的領域轉移到生產力及產出較高領域的方式方法就是創新，比如麥當勞并沒有發明任何新東西，任何一家不錯的美國餐廳早就開始生產它所供應的最終產品了。
但是憑借的應用管理方式的創新，他們將產品標準化，設計制作流程和工具，并基于工作流程設定標準，基于標準培訓人員，麥當勞大幅度的提高了資的產出，這是從供給端定義的創新；
另外一種定義是指，創新是通過改變產品和服務，為客戶創造了新的價值和滿意度，甚至創造了新的客戶，這是從需求端定義的。
基于以上的定義，創新主要分為三個類別，產品的創新--即產品或服務的創新、管理的創新--及制造產品與服務，并且將他們推向市場所需要的各種技能與活動的創新、社會創新---即市場、消費者行為和價值的創新。
無論是供給端還是需求端的定義，創新在任何時代都是一種無比重要的企業增長、社會進步的動力。
于是，我在想，創新背后的本質是什么？我們應該如何去發現創新的'？有了這些我們應該如何將這些創新落地到企業真正增長的業務？
這也是我從本書中得到的第二個啟示。
我們之所以有機會創新，之所以有機會創業，不是憑空捏造無端想出的，其本質是在于變化，是現在和過去不一樣了，是國家政策、人口規模、消費趨勢、新技術等等的變化。
正是有了這些變化，才給了企業創新的機會，讓察覺到變化的企業在巨頭還未察覺或已經察覺但并未行動時快速揭竿而起，快速增長，成為下一個巨頭。
所以說，當公司以同樣的產品滿足同樣的客戶群體，但每年的收益卻每況愈下，不是的產品不夠好，很可能是客戶的需求已經發生變化。
因此我們要有重視變化、擁抱變化的意識，(fsir)這一點我自認為做的還不錯，這幾年的折騰，也從內心真正意識到擁抱變化的重要，不再視變化為威脅和恐懼。
那么關鍵問題了，在擁有重視變化的前提下，我們應該如何如發現、尋找變化呢？進而給我們創新提供條，讓公司的業務能彎道超車。
書中給出了部分答案，書里認為，創新的一半自于七個方面：
1、意外的事
2、不協調事
3、程序需要的創新
4、產業或市場結構的變化
5、人口統計
6、認知的、意義及情緒上的變化
7、新知識
相信作者已經總結的比較完整了，我們從需要關注著七個方面，從他們的的變化中去發現創新的機會，然后重視市場和客戶的需求，以市場為導向去落地創新的方案。
但我認為，真正在落地時仍然困難重重，比如你是如何去鑒別這些變化的，什么樣的差異在你看就是書本里說的變化，并且這些變化還能引起你的重視？
或者說，我們應該重視怎樣的變化，變化到什么程度？它的標準是什么？我想，這很難有標準，只能是憑借個人的經驗和商業感覺了。
所以我越越理解，創業也好，管理也好，他們在實際操作的過程中都沒有標準答案，只能邊走邊想，并且實踐尤為重要。
另外，書里的另一處觀點對我啟發很深，或者說打開了另外的思考維度。
我一直認為一名優秀的管理者、領導者，不論是銷售部門、運營部門、技術部門，他們所具備的核心能力是洞察問題、解決問題的能力。
也就是說，這名管理者能夠根據當下團隊的現狀、市場現狀、產品現狀、以及短期和長期的目標發現當下最核心的問題是什么，然后協調資去解決這個問題。
并總能在不同階段發現并解決困擾當下的問題，能具備這樣的能力已然是高手，他不是生搬硬套，而是根據具體情況審時度勢，找到問題的核心，并解決它。
但這本書給出的觀點除了發現并解決問題外，還提到管理者不光要把精力放在發現并解決問題上，還需要關注可能存在的機遇，比如書里前半部分提到的意外的事、不協調事等。
這些機遇很可能是下一次創新的開始，這就好比是不僅要腳踏實地，更要仰望天空，發現變化并基于此創新，這是不同緯度的觀點，它對管理者的要求更高了，不僅要有管理的能力，還需要有創新、戰略的能力。
《創新與企業家精神》讀后感2000字 7
轉眼已經到了期末，而此時《創新與企業家精神》這部經典之作我已讀了三遍。第一遍是開學初老師在課堂上著重介紹此書后便快速地讀過一篇，但如此道理深邃、見解精辟之作又豈是用來泛讀的。于是每晚臨睡前總是拿起此書，一邊細細品味，一邊圈圈點點、嘖嘖贊嘆。最后一遍則是寫這篇讀后感的時候，又返回去把最為關鍵、最為核心的地方精讀了一遍。讀完三遍之后，覺得有心中有許多全新的認識、許多深刻的感悟，但是又不知從何說起，這篇讀后感也是深思熟慮了許久才得以落筆的。本書博大精深而本人卻見識淺陋，尤其對企業管理更是知之甚少，所以本文主要基于《創新與企業家精神》的第一部分――創新實踐。
首先，什么是創業精神？作者開篇就著重講解這個問題。按照作者的觀點，創新是創造出一種全新的滿足、全新的消費需求；創新是賦予資源一種新的能力，提高資源產出和效率，使之成為創造財富的活動；創新本身就就創造了資源、創造了購買力，能使現有資源的財富生產潛力發生改變的任何事物都足以構成創新；創新不一定與技術有關，甚至于完全不需要是一種實物。此外，必須注意，不能將“創新”和“聰明的創意”混為一談，更不能將創新狹隘的理解為科技創新。很多時候，對社會影響更大的不是純粹的科技創新，而是社會創新、文化創新、制度創新。以日本為例，我們往往以為日本人做的更多的是模仿而不是創新，我自己也一直以此為由對日本加以鄙視。而作者的一番話猶如醍醐灌頂、當頭棒喝，讓我明白日本人雖然在科技創新方面以模仿為主，但他們的社會創新成就顯著；正是這種社會創新讓日本這樣一個島國小邦位列全球經濟發展之前茅，因此我們必須注重社會創新，而不是盲目追求那些尚未成型的“聰明的創意”。
現在，作者已經基本糾正了我們對創新狹隘乃至完全錯誤的理解和認識，以豐富的實例讓我們基本弄清了什么是創新。在此基礎之上，作者開始教我們如何創新。
以我個人淺陋之見，創新是一種天才稟賦、靈光乍現，幾乎是可遇而不可求的。但是，作者明確告訴我們，創新不需要天才；只要用對方法、付出努力，人人都可以成為創新者。創新被作者視為一種有目的的活動和一門學科，是完全有規律可循的一項工作；只要遵循其內在的原則和規律，就可以學會創新。于此，作者提出了七種創新的來源；根據個人體會，我主要談一談其中的三個。
創新來源之一：出乎意料的情況
出乎意料的情況無疑是創新的一大來源，但我們很多人往往將其忽視了。對于意外成功，或沾沾自喜，或暗慶天佑，卻完全沒有意識到這些意外成功的本質，以至于忽視了這種創新來源，而它所提供的創新機遇往往是風險最低、成功率最高的；對于意外失敗，或捶胸頓足，或哭天搶地，它引起了人們的重視，而且往往讓人痛徹心扉，但卻很少有人將它看做是一種機遇；對于意外的外部事件，無據可查，無稽可靠，更容易被忽略，所以要求我們必須時常走出辦公室，去社會上觀察、詢問和聆聽。
總之，面對意外事件，需要我們將其看作創新機遇的征兆加以慎重對待，走出去，用眼看，用心聽，創新便很容易產生。
創新來源之二：產業和市場結構
我以前認為，任何系統都是始終趨于穩定和平衡的，蓬勃發展至今的人類經濟社會更是如此。即使會有一些變化和波動，也始終是一種動態平衡，不可能短時間內一切推到重來。但是作者卻認為，現有經濟社會的市場和產業結構看似牢不可破，實則非常脆弱。作為創新者，不能將產業結構的變化看做威脅，而要將其視作千載難逢的機遇；必須對產業結構的變化保持高度警惕，一旦產業結構發生改變，就應當立即采取相應的對策，否則就會錯失良機，最終無法在這個不斷變化的經濟社會中生存下去。那應該如何判別產業結構的變化呢？作者提出了四種產業結構發生變化的標志：產業發展突飛猛進、產量成倍增長、一直被視為彼此間獨立的科學技術聚集在一起、產業的貿易方式迅速改變。
創新來源之三：新知識
基于新知識的創新是企業家精神中的超級明星，它既可變得家喻戶曉，也可獲得財富，但是基于知識的創新都是善變、風云莫測而且難以駕馭的。特別是高科技創新，具有相比于傳統行業更高的失敗率。基于新知識的創新結合了兩個特點：漫長的前置時間和知識的融合。無論是從新知識的發現到應用技術的推廣之間的時間跨度，還是從應用技術的推廣到實際產品的上市之間的時間跨度都是非常巨大的，由此帶來了漫長的前置時間；“基于知識的創新的第二個特點，是它們幾乎不基于同一個要素，它們是多種不同知識的融合，而且這些知識并不局限于科學和技術創新。”作者的這個觀點讓我想起了《創業的國度》里的一段話：“他們真正缺失的是這些現象之下的更深層次的東西，是各種學科、領域之間的大膽融合，是良好的團隊合作意識，是獨立更是聯系，是以小的形式存在、卻又大的發展目標，是基于這一切的文化核心”。激光照排技術的發明人王選院士曾經a也說過這樣一句話：“新興的交叉學科更容易出成果。”諾貝爾獎得主納什的博弈論，正是一個數學家的數學頭腦思考經濟問題的成果。
看到作者的這個觀點，我認識到，要想在某個領域有所創新，在關注該領域的同時必須密切關注其他領域，只有在不同學科的`交叉領域，涉足的人少，創新的機遇才會更多。
介紹完創新的來源之后，作者又為我們深入分析了創新的原則和禁忌。下面做一個總結：
1、有目標、有系統的創新始于對機遇的分析，徹底思考創新機遇的來源是分析的起點。
2、創新既是概念性的又是感性的，因此創新者必需走出辦公室去觀察，去詢問，去聆聽。
3、一項創新必需簡單明了，目標明確。
4、有效的創新都是從小事做起的，并非一開始就規模龐大，而且他們往往圍繞著某一特定事物展開。
5、一項成功的創新的目的在于取得市場的領導地位，而不一定旨在最終發展成“大企業”。
6、不要過于聰明，創新必需由普通人操作，因為普通人是唯一數量充沛且取之不盡的供應來源。
7、不要一次從事多種創新，不要分散自己的努力。偏離核心的創新往往會變得非常松散，其將一直停留著創意階段而無法轉變成真正意義上的創新。
8、不要嘗試為未來創新，要為現在創新。要等到所有基本要素都具備了才開始創新。
9、創新就是工作，需要知識，需要足智多謀。創新固然需要天賦、才智和個人愛好，但當這一切都準備就緒的時候，創新就轉變成辛苦的、集中的、有目標的工作，而且還需要勤奮、毅力和奉獻。
10、創新者必須依靠自身的長處，要在適合自己的領域創新，以收揚長避短事半功倍之效。
上面簡要介紹了作者的幾點精辟見解，下面集中談一談我自己的個人感想。
其一，擁抱變化。
變化無所不在，無時不在。對于創新者，必須將變化看做是機遇而非威脅。正如作者在書中所提到的，認為一杯水是半滿的和認為一杯水是半空的從數學上看沒有任何差別，但對于創新者而言，就是一項重要的認知差異。創新者對變化的認知尤其如此。要想抓住機遇，首先就要抓住變化，主動擁抱變化。而不是畏首畏尾或者守株待兔，必須勇于改革現狀，進行必要的“創造性破壞”。
其二、高科技領域是個高風險的創業領域
高科技產業可謂是一種比大小的游戲，中間分子是沒有價值的。這種現象，使得高科技創新天生就有很高的風險。其次，相當長的一段時間內，高科技產業會沒有利潤。造成這種現象主要是因為公司需要在研究技術和開發技術服務上投入越來越多的資金才能參與競爭。為處于不敗之地，高科技公司必須越跑越快，在淘汰期，能堅持下去的，也只有少數財力雄厚的企業，因此高科技企業比其他企業更需要財務上的遠見。
其三、企業需要不斷創新，個人更要終身學習。
在整篇書中，作者多次強調，對于一個企業，只有不斷的創新，才能保持企業的生命力。不創新的企業注定會老化，會衰退。一旦一個企業開始沉迷過去的成就，就很難使它再回頭，而現有企業的成功是創新和企業家精神的障礙。對于企業如此，對于個人亦是如此。這個道理，就是《誰偷走了我的奶酪》一書傳遞的最核心的思想：在瞬息萬變的社會中，一切都在變化之中，只有不斷的根據社會的變化，及時的改變自己，才能在激烈的社會競爭中，找到屬于自己的位置。否則，將會成為社會的棄兒。
《創新與企業家精神》讀后感2000字 8
彼得·德魯克《創新與企業家精神》是一部偉大的著作，雖然寫于多年前，但是時至今日，其影響力仍如此廣泛。通讀一遍后，我對書中內容和一些觀點頗有感受。書中第18章節：生態利基戰略提到三個戰略，我就其中收費站戰略和專門市場戰略談點體會。
收費站戰略專指蘊含豐富市場機會但規模不大，別人不敢做的產品或服務市場（小專市場、特定市場）。生態利基戰略的目的在于在小范圍內獲得實際的壟斷地位。最成功的“生態利基”戰略整個著眼點就是盡量使自己不顯眼。
結合公司得意產品在寬體輕客中——大空間，高承載競爭優勢最為明顯的特征，我們通過前期市場調研了解到那些重載需求的得意車型使用者（糧油圖書五金等行業）認為該產品是“必須的”，即使得意產品價格再降低也不會增加需求，即需求剛性。不使用該項產品的風險遠遠超過產品本身的成本。一旦占據了這個生態利基，無論其產品有多好，價格有多么便宜，其銷量往往取決于市場對主要產品的需求。采取該戰略的公司不能濫用自己的壟斷地位，剝削、敲詐客戶。
就專門市場戰略，結合歐勝8AT專用房車底盤分析，在新興蓬勃發展的的房車和旅居車市場或新趨勢形成的早期，我們就必須抓住時機，系統的尋找高端房車有關專門技術的機遇，然后充分利用時間研發這些專門技術。利用擁有與眾不同的8AT技術，不斷改進提高自己的高承載房車專用底盤技術來保持領先地位，依靠專業改裝廠把產品推向市場，提升銷量。
此外，書中還有以下內容值得我們好好學習和反思：
1、企業最大的危險莫過于認為自己比顧客“更了解”產品或服務應該是什么樣子，應該被如何銷售，以及應該具有何種用途。生產廠商通常認為：一件產品的.品質是由生產的難易程度以及成本的高低決定的。其實不然，顧客只會給對他們有用、為他們帶來價值的產品買單。
2、對高價格的錯覺。企業應該始終將“高價格”看作是一種威脅，一種易受攻擊的危險手段，而不是機會。
3、追求最大化而非最優化。常見陷阱：廠商為了滿足不同客戶的需求，在產品中添加了一項又一項的功能，最后，原本很簡單的功能裝置被設計的很復雜，廠商將這個裝置的功能最大化了，結果這臺設備不再滿足任何人的要求。該產品會變得昂貴，使用操作變得復雜，維護成本也上升了。
4、一個“仁慈的壟斷者”（德魯克創造的名詞）會在競爭對手降價之前就自行削減價格，而且，它會在競爭對手推出新產品之前，就主動淘汰自己的舊產品，同時推出新產品。
《創新與企業家精神》讀后感2000字 9
近期，我讀了被稱為“現代管理學之父”——彼得·德魯克的著作《創新與企業家精神》一書。讀過此書后，我的潛意識里有一種——還想再讀幾遍的愿望。感覺這本書對我的啟發很大，收獲良多。
該書作者：彼得·德魯克，其著作影響了數代追求創新以及最佳管理實踐的學者和企業家們，各類商業管理課程也都深受彼得·德魯克思想的影響。代表著作有：《管理的實踐》《卓有成效的管理者》《巨變時代的管理》《創新與企業家精神》《21世紀的管理挑戰》等。2002年6月20日，美國總統喬治·W·布什宣布彼得·德魯克成為當年的總統自由勛章\的獲得者，這是美國公民所能獲得的最高榮譽。當時德魯克已經93歲高齡了。
無論是英特爾公司創始人安迪·格魯夫，微軟董事長比爾·蓋茨，還是通用電氣公司前CEO杰克·韋爾奇，他們在管理思想和管理實踐方面都受到了德魯克的啟發和影響。“假如世界上果真有所謂大師中的大師，那個人的名字，必定是彼得·德魯克”——這是著名財經雜志《經濟學人》對彼得·德魯克的評價。2005年11月11日，德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。
德魯克先生的成長、學習和事業成功的經歷，給我的感受是：一個書香氛圍濃厚的原生態家庭，對他的成才起了奠基的巨大作用；一個起點很高、不懈追求、可以放眼世界的求學經歷，對他事業的成功起到了保駕護航的作用；一個志向高遠、目標明確并孜孜以求的事業規劃，是他事業、人生成功的重要保障。
其次，我要談談我從本書中學到的知識和受到的啟發。
一、本書的書名是《創新與企業家精神》，那么在本書中，什么是創新和企業家精神？
在本書的序言中，作者寫道：創新是企業家特有的工具，創新是有目的性的，是一門學問。這顯然與我們平時理解的“創新”千差萬別，他告訴我們凡是能使現有資源的財富生產潛力發生改變的事物都足以構成創新。這句話和我們一般人的理解不同，平時我們所理解的創新大多局限于技術的創新，比如技術革命。然而彼得·德魯克告訴我們創新不一定必須與技術有關，甚至根本就不需要是一個“實物”，也許僅僅一個創意、一個新的認知就可以成為一個創新，但是有一個前提，就是要為顧客提供新的價值和滿意度，它是通過改變產品和服務，也就是改變資源的產出，并創造了一種新的價值。創新并不局限于科技創新，它還包含了社會創新或市場創新，彼得·德魯克反復強調，沒有科技含量的社會創新或市場創新比起科技創新，不但更容易發現機會，而且工作周期更短、效益更大；而基于新知識，尤其是高科技方面的創新，時間跨度大、風險高、成功幾率小。他還強調，創新是有目的性的，可以通過某種訓練加以實踐，并將它完全掌握后，創新才會有效。
企業家精神又是什么呢？在本書的第31頁，作者寫道：企業家精神是一種行動，而不是人格特征。它的基礎在于觀念和理論，而非直覺。
為了說明什么是企業家精神，作者舉了一個例子：一對夫婦開了一家快餐店，但是，他們不是企業家。然而，麥當勞所表現出來的卻是企業家精神。因為雖然麥當勞并沒有發明任何東西，但是，憑借著應用管理概念和技巧，麥當勞將“產品”標準化，設計制作流程和工具，并基于分工分析設定標準，根據標準培訓人員 。麥當勞不僅大幅度提高了資源的產出，而且開創了新市場和新顧客群。這就是企業家精神。
二、那么，如何創新？
彼得·德魯克說，成功的企業家不會坐等“繆斯垂青”并賜予他們一個“好主意”，相反，他們努力實干。他告訴我們創新是需要轉化為行動的。想要一夜暴富或者急于求而成的企業家，幾乎注定要失敗。成功的企業家都會試圖去創造價值，做出貢獻。同時，因為系統的創新存在于有目的、有組織地尋找變化中，存在于對這些變化本身可能提供的經濟或社會創新的機遇進行系統化的分析中。
結合我們濮陽園區，30年來的生產實踐，積累了大量值得傳承的好的做法，但是也存在一些看似“小問題”的弊端。如基層管理人員特別是專業技術人員重技術、輕管理，重專業、少創新，喜歡按部就班，墨守陳規，不喜歡接受新的挑戰和新的體系，在目前這個大環境下顯得跟不上形勢和發展的需要，這也是下一步我們需著力改變的地方。
三、具體而言，系統化的創新就是指關注創新機遇的七大來源。 前四大來源存在于機構內部，不論是商業性機構還是公共服務機構。能夠看到它們的人，主要是那個產業或服務領域內部的人。它們基本上是一些征兆，是一些極為可靠的信號。后三種來源涉及機構或產業以外的變化。這七個來源是：
(1)意料之外的事件——意外的成功、意外的失敗、意外的外部事件；
(2)不協調的事件——現實狀況與設想或推測的狀況不一致的事件；
(3)基于程序需要的創新；
(4)每個人都未曾注意到的產業結構或市場結構的變化；
(5)人口統計數據（人口變化）；
(6)認知、意義及情緒上的變化；
(7)新知識，包括科學和非科學的新知識。
這七個創新機遇來源的界限相當模糊，但又都有自己獨特的`屬性，因此需要個別分析。但是，這些來源的討論順序并不是隨心所欲的，它們是按照可靠性和可預測性的遞減順序依稀排列的。其中意外事件的意外的成功和意外的失敗給我的印象最深刻。
作者在意外的成功中，舉了梅西公司的例子。梅西公司是主打服裝生意的，但也銷售電器。但是，梅西公司的董事長梅西卻不太高興，原因是梅西公司主打服裝生意，而服裝生意帶來的利潤卻沒有電器生意多，所以，對于這種意外的成功，梅西董事長感到郁悶。而這種郁悶，直接導致了他們公司的高層在制定銷售策略時，拒絕意外成功。而與此同時，紐約一家零售商店布魯明戴爾卻利用同樣的意外成功。
通過這兩個事件的對比，說明——意外的成功是對管理層判斷力的一種挑戰。當大家都以一種固定的思維模式長時間從事一種工種或職業而不愿意看到更有價值的變化時，意外的成功將與這些人擦肩而過。而意外的失敗同樣也是這樣的道理，當福特公司推出“埃德塞”汽車以后，原本希望能帶來巨大利潤的舉措遭遇“滑鐵盧”。
轉變，無論是在意外的成功還是失敗中，都具有重要的作用，這需要管理意識的轉變，而這些轉變的依據，就是市場調查，并利用這些調查結果，重新定義下一步的措施。
在讀到一本好書時，用言語來表述總會顯得無力，很多的體會是無以言表的，德魯克的書總是給我一種精神的觸動，一種思維的顛覆，以及一種全新的認知，并且德魯克的書適合反復讀，就如海爾總裁張瑞敏所說“常讀常新”，每次讀都會有新的感受。讀這本《創新與企業家精神》，我自知還未完全領悟到其精髓，此上也僅僅是我一點淺薄的認識。
《創新與企業家精神》這本書，就像品茶，每讀一次都會給人醍醐灌頂之感。我會將之置于案頭，每日讀，每日新，每日有新的體會。
《創新與企業家精神》讀后感2000字 10
1909年11月19日，彼得·德魯克出生于奧匈帝國統治下的維也納，祖籍荷蘭。德魯克先后在奧地利和德國接受教育，1929年后在倫敦任新聞記者和國際銀行的經濟學家。1931年獲法蘭克福大學法學博士，1937年移民美國，并于1943年加入美國籍。
在歐洲經歷了二戰的殘酷，并目睹了美國在兩次世界大戰中的作用，德魯克感到那些優秀的領導者才是那個世紀的英雄。他在其自傳中寫道：“我和其他維也納的小孩一樣，都是胡佛總統救活的。他推動成立的救濟組織，提供學校每天一頓午餐。這頓午餐的菜式，清一色是麥片粥與可可粉沖泡的飲料，直到今天我仍然對這兩樣東西倒胃口。不過整個歐洲大陸，當然也包括我在內的數百萬饑餓孩童的性命，都是這個組織救活的。”一個“組織”居然能發揮這么大的.功用，我們可以發現，德魯克強調的透過組織發揮人類創造力的觀念根源。1985年出版《創新與企業家精神》，全書劃時代的提出由“管理的經濟”轉變為“創新的經濟”的新概念。
通過對德魯克《創新與企業家精神》的深入學習，我不再為企業家到底是什么、自己是不是企業家而困惑。管理大師德魯克在其著作《創新與企業家精神》中明確寫道：“任何有勇氣面對決策的人，都能夠通過學習成為一名企業家，并表現出企業家精神。因此，企業家精神是一種行動，而不是人格特征。它的基礎在于觀念和理論，而非直覺”。那么，何謂企業家精神呢？德魯克總結出所謂企業家精神，即“顛覆現狀、推陳出新！”，通俗來講就是——創新！
創新是一種技能。創新并不是我們所理解的技術創新，甚至根本就不是一個實物。它或許僅僅是一個創意、一個新的認知、一個獨特的商業行為。它是通過改變產品和服務，也就是改變資源的產出，創造一種新的價值。一條建議、一個想法、一個小改善都可以成為我們日常管理中的創新，技術革新、技改技措、優化提升、降本增效等都可以成為技術創新。總之，德魯克認為，創新是體現企業家精神的手段。創新是有目的、有組織、有系統、合理的工作，是可以學習的，是可以通過日常訓練加以實踐從而熟練掌握的。由此可知，企業不是企業家的企業，創新也不是企業家的專利，創新和企業家精神是我們每一個人都可以具備的優秀品質。
尋找創新的機遇。“世間從來不缺少美，只是缺少發現美的眼睛”。如何在工作生活中發現新的創新機遇，以及如何能將這種創新機遇轉變為創新成果？本書在“創新實踐”章節做了詳細的闡述，該章節主要揭示了有目的的創新和創新機遇的七個來源：意外事件、不協調的事件、程序需要、產業和市場結構、人口統計數據認知的變化和新知識。在變化中產生創新機會，絕大多數成功的創新都是因變化而達成的。反過來講，變化和機遇不一定都能夠成為成功的創新，目標明確的創新源于周密的分析、嚴密的系統以及辛勤的工作，這才是創新實踐的全部內容。
創新發展的意義。誠如德魯克先生所言，我們目前的經濟是“創新的經濟”。在國家碳達峰、碳中和的煤炭產業專業背景下，煤化工企業正在向著清潔生產、高效利用方向發展，我們的企業應當要將創新驅動作為著眼點，發現機遇、抓住機遇，要進行清潔生產技術的創新發展，要進行節能減排、降低環境污染的創新發展，要進行產業鏈調整、優化產品產業鏈的創新發展。
創新是企業生存和發展的根本，作為一名基層管理者，彼得·德魯克其書如一口清泉，使人甘之如飴。世界無時無刻不在變化之中，大到新冠病毒肆虐、俄羅斯-烏克蘭沖突，小到我們的企業面臨的產業調整，甚至一支股票的漲跌，我們都需要在這種變化中尋求突破創新，將所處的可觀環境乃至不利因素轉換為新的突破和機遇。目前，我國正處于“十四五”時期，是在全面建成小康社會基礎上開啟全面建設社會主義現代化國家新征程的第一個五年，我們要發揮更大作用，實現更大發展。男兒生當帶吳鉤，強國有我寫春秋！
《創新與企業家精神》讀后感2000字 11
隨著公司讀書活動的開展，我拜讀了《創新與企業家精神》，深受感染，受益頗深。作者彼得·德魯克是現代管理學之父，是管理學理論的著名學者，其39本著作對當今世界產生深遠影響，各類管理理論深受彼得·德魯克思想的影響。
《創新與企業家精神》是一本實踐性比較強的書籍，系統的講解了創新、企業和企業家三者之間的相互關系，本書大致包括了三個方面：創新的實施、詮釋企業家精神和企業家戰略。
在創新實施篇章中，首先介紹了企業家和企業家精神，進而從創新角度來說明創新的實踐，企業家從事創新而創新是展現企業家精神的特殊手段，創新賦予了資源一種新的能力，使之創造財富，并賦予它經濟價值。通過舉例如：分期付款是由收割機發明者之一的塞勒斯發明；貨運輪船運輸的難題困擾下，出現了集裝箱這個創新，同時也是將“貨輪”轉變成一種能夠運輸設備的認知；“教科書”這一項一項不起眼的創新使得學校教育普及全世界等。進一步說明了創新不一定與技術有關，甚至不需要是一種“實物”。創新應該從造成影響上看，幾乎沒有說明技術性創新能與此類社會創新相比。創新是有目標的，也是一個學科，是一個經濟或社會術語，而非科學術語。創新就是改變資源的產出，通過改變產品和服務為人們提供價值和滿意度。科學研究本身就是相當新的社會創新，日本已經向世界展現出他們具有超凡的運用企業家戰略的能力。通過系統化的學習如何創新，系統的創新存在于有目的有組織地尋找變化中，存在這些變化本身可能提供的經濟或社會創新的機遇進行系統化的分析中。而系統化創新就是指關注創新機遇的七大來源：意料之外的事件、不協調的事件、基于程序需要的創新、每個人都未曾注意到的產業結構和市場結構的變化、人口統計數據、認知意義及情緒化上的變化、新知識等。創新的界限相當模糊彼此重疊。
從現存企業、公共服務機構以及新企業三個方面來介紹企業家精神有關的策略、實踐和問題等。企業家精神的原則大同小異，能起作用的因素也差不多，企業雖然知道如何管理企業，有必要學習如何成為一個企業家，如何創新需要學習不同的事物必須面臨各類不同的問題，能夠從理論到實踐、描述和實施方面對企業家管理進行系統化的.說明。培養企業家精神，管理層應該將目光放在尋找機遇上。為激發這個管理層的企業家精神做些工作。將圍繞企業家個人的角色和行動展開討論。
企業家精神需要企業家管理，需要企業內部的政策和實踐，也同時需要企業的對外政策和實踐在市場中實施企業家戰略，通過集中全力、攻其軟肋、找到并占據一個專門的“生態利基”、改變產品、市場或一個產業的經濟特征等四個方面介紹企業家戰略，四個戰略不是相互排斥，同一企業家往往會把其中兩個或多個戰略整合。每一個戰略都需要企業家表現不同的行為，每一個戰略都有自己的局限性和風險。
創新是有目標的，需要提高對于創新的認知，不是科學術語而是社會術語。創新是可以學習、可以復制的，是人人可做的。創新不一定是“實物”。實際工作中，創新方法往往能提高工作效率和改善條件，日常工作中所看到的自主改善、降本增效不一定在“實物”上下功夫，發散思維、提高認知，學以致用。
煤化工作為化工行業中的一類分支，有一定的資金壁壘和技術壁壘，是資金與技術雙密集型行業，煤化工行業面臨著前所未有的變局和異常嚴峻的市場條件。多種類產品受市場影響較為嚴重。隨著煤炭供應日趨吃緊，同時伴隨國家政策的“雙碳”提出，明確要求2030年“碳達峰”，2060年“碳中和”的目標。黨的十八屆五中全會上，提出了實行能源消耗總量和強度“雙控”行動。國家政策大背景下，煤化工行業面臨“雙碳”和發展轉型兩座大山，也是能源地區面臨的共性難題，諸多煤化工企業中也面臨著產業升級、配置優化、資產管理等諸多困難。要改變企業的越來越明顯的困狀，提高企業的未來的抵抗風險能力，還需要創新思維來技術改善企業結構，培養企業家精神，在融合政策環境的情況下，對內加強管理，對外注重提高價值。
“存量優化、增量跨越”是當前公司乃至山能化工發展的重要任務，積極拓展產品結構，柔性生產，延長產業鏈。創新發展思路的同時創新企業管理方法，遠學萬華，近學華魯。創新可以復制，在學習中能夠激發創新。
公司的創新戰略不僅僅注重科技創新，而同時著力管理的創新。特別在當下經營困境中，出現了一些矛盾、問題和面臨嚴峻的形勢，因此就更應該大力提倡創新，尤其是加強管理創新和技術創新，來打破發展瓶頸，解決發展困局，著眼企業發展。
《創新與企業家精神》讀后感2000字 12
“天下萬事，萬變不窮。” 矛盾存在于一切事物的發展過程中，每一事物的發展過程中存在著自始至終的矛盾運動。世界就是矛盾的集合體。舊過程完結，新過程發生，又包含新矛盾，開始其矛盾發展史。《創新與企業家精神》，通過鮮活的事例，告訴大家，創新是企業家的標志，也是企業成功的重要標志。
只有不斷開拓創新，才能開闊視野提升境界。思想是行動的先導。書中介紹的實踐案例證明，沒有思想認知的大創新就不會有事業的大發展。創新意識的程度有多高，發展的空間就有多大。他們始終堅持與時俱進，主動適應經濟全球化、區域經濟一體化的迅速發展，自覺樹立世界眼光，不斷開闊視野，勇于與先進地區和同行業中競爭力強的大企業去比拼，自我加壓，奮力趕超，在更廣的范圍、更寬的領域、更高的層次，努力融入市場經濟發展的大循環。學習他們的先進經驗，就要學習他們搶抓機遇的主動意識，立足本單位發展優勢，找到改革轉型的關鍵點和突破口。
只有不斷開拓創新，才能堅定信心明確目標。書中的典型案例告訴我們，在創業過程中，再大的困難都不可怕，再大的競爭也不可怕，怕的就是喪失信念，怕的就是沒有更高的目標追求。他們每一步的發展，都是不斷解放思想、不斷堅定信念、不斷超越自我、不斷開拓創新的生動實踐。因此，學習他們的成功做法，就要重點學習他們永不放棄、敢于爭先的精神，不斷增強憂患意識，始終保持清醒的頭腦，保持開拓進取的銳氣；不斷增強發展的欲望和爭先進位的意識，努力克服小成即滿、小富即安、固步自封、工作標準不高等思想觀念，破除凡事不敢去想、不敢去試、不敢去闖，畏首、畏尾、畏難的精神狀態，按照提高標準、爭創一流的目標要求，瞄準先進，鎖定“1020410”戰略決策、“十個一”工程，深入推進“123456”總體工作思路，研究確定本單位的發展規劃和發展目標，努力實現高質量發展。
只有不斷開拓創新，才能打開思路提高能力。思想解放了，視野開闊了，做強做大事業、落實目標任務的舉措就會得心應手，處理問題、解決問題的辦法就會越來越多，干事創業的能力也會隨之提高。思路一變天地寬，發展的本領也越來越大。我們學習典型的經驗，就要學習他們用新的辦法解決發展中的矛盾和問題，在解放思想中干，在干中解放思想、開拓思路、提高能力、增強本領。要深入踐行“認真就是水平、落實就是能力”“有人負責我配合、無人負責我負責”的'卓越執行力，抓在主要矛盾和矛盾的主要方面，獨辟蹊徑，解決改革發展難題。
只有不斷開拓創新，才能勇于奮進事業有成。干事創業，關鍵是干，實干興邦，空談誤國。坐而論道，終將一事無成。這方面，從書中介紹的典型案例中我們可以切實感受到，他們的每一次發展壯大都付諸了艱辛和努力。不想事、不干事，半點精氣神都沒有。我們學習這些典型，除了學習他們開闊思路、創新辦法以外，更應學習他們始終保持奮發有為的精神狀態、堅忍不拔的毅力和勇氣，學習他們奮力開拓、永不滿足、成就大業的不懈追求。各級干部無論在什么崗位，都肩負著各自的職責。我們一定要牢記宗旨，牢記職責，以黨的事業為重，以職工群眾利益為重，始終保持昂揚向上、奮發有為、爭創一流的精神狀態，不辱使命，不負重托，把各自負責的事業繼續推向前進。這樣做，對職工群眾有利，對企業發展有利，對構建和諧企業有利，我們個人也有一種成就感。
“為山者，基于一簣之土，以成千丈之峭；鑿井者，起于三寸之坎，以就萬仞之深。”這句話的意思就是，干事情，必須久久為功、持續發力。今后，要鎖定創新創造的目標，抓在改革轉型的戰略重點，敢于打破思維定勢，勇于承擔創新風險，讓創新的火花在實踐中競相迸發，讓創新的思想在實踐中不斷涌流，讓創新的成果在實踐中得到有效轉化。
《創新與企業家精神》讀后感2000字 13
彼得·德魯克在《創新與企業家精神》中提到，企業家必須有目的地尋找創新的來源，尋找成功創新機會的變化和征兆。為此，在推動企業高質量發展上，我們務必涵養創新思維與企業家精神，持續推動企業發展“三大變革”。
1、以科技領先為引領推動動力變革
德魯克指出，一個產業結構發生變化，要求該產業中的每個成員都具有企業家精神，并重新問：我們的業務是什么。
應用到風華高科創新實踐中，我們要把握科技革命和產業變革的機遇，厚植“科技領先，以人為本”的創新文化，以“核心技術”的合力攻關、“高端產品”的持續攻堅、“卡脖子”技術的突破攻克，帶動風華品質提檔升級，推動企業產出規模“量”的合理增長，引領企業核心競爭力“質”的有效提升。
2、以市場導向為原則推動質量變革
德魯克提出，有目的、有組織的系統創新，就是改變資源的產出，就是通過改變產品和服務，為客戶提供價值和滿意度。
落實到質量管理實際中，我們要以市場為中心，堅持以質取勝的發展戰略，鍛造“持續改進、顧客滿意”的質量文化，從過去僅強調產品“有沒有”、服務“做沒做”、管理“搞沒搞”等粗放型擴張，轉變為更加關注產品“好不好”、服務“優不優”、管理“精不精”等內涵式發展，通過持續創新，創造更大價值。
3、以集約經營為目標推動效率變革
德魯克強調，有效的創新始于細微之處，它們并不宏大，只是努力去做一件具體的事而已。
在企業創新實踐中，我們依然要堅持精細化、集約化的管理理念，養成“馬上就辦、辦就辦好”的執行文化，流程上，簡約而不簡單；制度上，簡白而不簡陋；工作上，簡潔而不簡慢，精于質量、細于成本。以前大規模生產就是效率，當前產銷研協同才是效率，上下聯動才是效率，產品質量高才是效率。
創新，意味著打破習慣性認識和常規性做法。如何突破慣性，如何打破常規，立足質量經營實際，我們應圍繞“三大變革”，持之以恒推動質量創新。一是在動力變革上，持續推進材料自產化管理模式創新，優化貫通“應用+研發+自產”流程，以應用需求牽引高端材料研發突破，提升高端材料制備能力；二是在質量變革上，持續健全產品質量體系，對標世界一流，建立標準化、流程化和信息化全面質量管理模式，構建更高質量、更高效率、更為可靠的元器件產品體系；三是在效率變革上，持續深化客訴集中管理改革，完善建立“1231”服務時效管控運行模式，即“1天內初步回復+2天內找出根因+3天內實施整改+1天內完成報告”，打造客戶滿意的服務品牌。
正如德魯克所說，創新并不是緊抓已有的.事物，而是一種對管理者有吸引力且使其感到有利可圖的事情。如此，人人都是“企業家”，個個都是“創新者”。我們追求的必須是有質量的創新，有質量的增長，有質量的發展。
《創新與企業家精神》讀后感2000字 14
“問渠那得清如許，為有源頭活水來”。讀一本好書，可以讓我們開闊視野、豐富閱歷、益于人生。美國管理科學開創者彼得·德魯克精心創作的《創新與企業家精神》，正是這樣一部大家公認的經典之作。它如光似電、清澈明快，讀之使人有茅塞頓開之感。
誠如彼得·德魯克所說，我們需要的是一個企業家社會。在這個社會中，創新和企業家精神是一種平常、穩定和持續的活動。正如管理已經成為當代所有機構的特定器官，成為我們這個組織社會的整體器官一樣，創新和企業家精神也應該成為我們社會、經濟和組織維持生命活力的主要活動。我們作為企業的基層管理者，亦要把創新和企業家精神作為自己工作中的一種正常、不間斷的日常行為和實踐。
《創新與企業家精神》一書，從創新實踐、企業家精神的實踐以及企業家戰略等三個主題來討論創新與企業家精神。第一部分向我們展示了企業家應該在哪里以及如何尋找創新機遇，又探討了將創意發展為可行的事業或服務所需注意的原則和禁忌；第二部分著重探討創新的載體，從現存企業、公共服務機構以及新企業等三個方面來探討企業家管理，并對企業家的個人角色和決策進行探討；第三部分從創新引入市場的實用方面探討，創新的實用性和科學性。最后，將各個部分與社會聯系，形成結論即企業家社會。
在拜讀本書之前，并沒有深入地思考過什么是企業家，覺得自己首先肯定不是企業家，也不具備企業家精神。只是希望能推動社會和行業發展，成就更多的同事發展，希望能為社會做出力所能及貢獻的情懷。我誤認為“利他主義”就是企業家精神。但是，當拜讀過彼得·德魯克先生的`書后，我認為，企業家精神應該是：通過對資源的創新利用，提高資源的產出；創造出新穎的東西，以提高其價值；開辟新的資源和創造新需求；以變化為常態，抓住機遇勇于冒險。
企業家精神的核心要素是創新。創新不是企業家的特質，創新是每一個社會人應當具備的潛質。我們平常理解的創新，可能是高科技、創意、好點子等，也可能理解為一項新的生意或產品稱為創新。本書中將創新定義為將資本產出和生產力較低的領域轉移到生產力及產出較高領域的方法，或通過改變產品服務，為客戶創造了新的價值和滿意度，甚至創造了新的客戶。總結起來，創新應當主要分產品的創新、管理的創新及產品與服務的創新等三個類別。
創新意味著變化，但又不僅僅是變化。只有變化，在同等資源、同等條件下，才能產生更多的機會，從而可能產生更多的利益，也正因如此，變化才能稱為創新。
唯其變化，才可能有創新，那么我們不妨適應變化。10多年前，煤化工市場正在國內興起，如我公司年產60萬噸甲醇項目產能已算鳳毛麟角，加之下游需求緊俏，盈利能力尚為可觀。而近年來，隨著國家政策調整等因素，煤炭價格持續上漲，煤化工企業大量興建，甲醇及更高附加值下游化工企業的發展，單純甲醇生產及產能，已無法在市場中占據主導地位，盈利能力也大大降低。我們要盡快適應這種市場環境的變化。
擁抱變化，在變化中尋求創新。如何在同等產出的前提下，降低成本，從而提高市場競爭力，尤為重要。半廢鍋氣化爐的投用、余熱余壓回收項目、高耗能裝置及產品的逐步淘汰等，正是這種主動求變，不安于現狀的創新手段。
要形成長效的創新機制。企業應當鼓勵創新，在保持現有企業良好運行機制的前提下，如彼得·德魯克先生在本書第三部分中講的，要有戰略性創新。誠如我公司目前正在加緊建設的DMMn項目，將重點導向一個方向，持續發展，力爭改變產品單一的現狀，向高附加值、價值鏈縱深發展，形成多元化的產品鏈，以對抗日益復雜的市場環境。
創新是企業生存的根本，在變中求存、變中求進、變中求勝，是我們這些基層管理者乃至整個企業應當認真思考的問題，在煤化工日益激烈的競爭環境中，打破困局，決勝未來。
《創新與企業家精神》讀后感2000字 15
彼得·德魯克先生作為著名的管理學大師，他的思想傳播影響著當今世界130多個國家，如今有幸拜讀《創新與企業家精神》這部著作，即使只領略到其中半分，便使我感觸良多、受益匪淺。根據德魯克先生的理論，結合自己經歷的一些管理實踐，簡單的闡述下自己對創新精神的幾點理解，與諸君共勉。
1. 現實與假設之間存在的不協調事件
在我們確定一個項目，并想要去落實它的時候，我們會想要寫一份《項目計劃書》，或者不斷的在腦海里預演各種可能發生的結果和解決辦法。然后不斷的修正，最終確定一個方案去實施它。這種計劃書或者說是預演的過程，其實就是一種假設。但是往往我們深思熟慮認為沒有問題的方案，在實施的過程中會且一定會發生各種各樣預料之外的狀況，有利于我們業務發展的，也有阻礙我們業務正常進行的，在這個過程中，智慧的管理者善于抓住有利于業務發展的事件去做積極的調整，并用這種有利事件去代替原有的事件，這在本質上就是一種創新。
這里有一個很小的例子去進一步說明這個事件。雙十一過后，會有很多客退的貨需要去上架。我們計劃的兩人一組的上架模式中，劃單的人員往往會報清楚顏色、SKU，由回貨的人員去匹配揀貨框里的貨物，再到正確庫位中去。然后在有一次上架作業中我們發現其中一組，劃單的人員去直接報庫位，把核對顏色、SKU的工作全部交給上架的人員去直接和條箱箱頭做比對。在對比中我們發現這樣做不僅會提高上架的效率，準確率也會相應的提高。我們馬上去對所有的上架小組進行宣導并推廣這樣的方法，并很快這種新方法就代替了原有的方法。這雖然是很小的改動，但是這種改動切實的提高了我們的業務能力，這就是我們所宣導的創新。
2. 認知與業務流程之間存在的不協調事件
作為一個大型的上市企業，我們在無論是直營、經銷或者天貓、唯品等發貨渠道所制定的發貨流程，可以說是非常切實可行的。加上多年的平穩過度，我們往往已經認定這些過程中出現的哪怕一點點小問題都是正常的，應該的。從而讓我們失去了改正它的機會，并放任其一直存在，乃至影響我們整個業務的順暢。正是在這樣的認知過程中，我們往往也就失去了創新的機會。
17年當時還在上海配送中心的時候，當時我們發現在播種作業中，原本的24個波次由于取消單變成了23個。但是取消的卻不是24，而是中間的。我們權且指定它是中間的10。對業務不熟悉的員工在放面單的時候沒有錯過空盒10，而是直接認定最后沒有單子的24為取消單，這就直接導致10以后的14個包裹全部變成差異，最終流向了復核線，從而影響復核的作業節奏和作業效率，也給差異處理的員工帶來了不必要的麻煩。很遺憾，由于技術原因，我們最終沒有解決這個問題，只是針對問題做了相應的宣導。但是我們完全可以將其作為一個創新的課題去對待，去研究，等待其被攻克，進而更加完善我們的業務流程。
3. 管理策略與員工訴求之間存在的不協調事件
無論是企業、社會組織、公共服務機構或者政府機構等，只要是組織、只要有人員參與，就需要管理。管理者通常會根據自己的經驗，或者自己對業務的認識去協調和分配人員，包括制定激勵政策，調整業務重心，甚至規劃員工的培養方向等。但是人員逐漸增多，管理者不足以去關注到每一個在職員工的動態時，快速形成嚴謹有效組織架構的模式便應運而生，它的出現有效的分擔了管理者的壓力，能更快地調動底層員工積極性。并以全新的運營模式帶動業務快速向前發展。
隨著業務類型的不斷擴大，我們需要的人員越來越多。漸漸的，我們發現隨著人員的增長，產能效率卻在不斷的下降。除去不計入產能效率范疇的小部分業務，我們的產能依然長期無法得到顯著的增長。在一段時間的觀察后我們得出結論：我們長期沿用的主管責任制管理模式已經越來越不適用于現在的業務需求，數目眾多的人員使主管們疲于應付且無法顧及全局。發現之后，我們快速進行調整，在主管責任制的基礎上進一步劃分新層級，形成全新的主管—小組長責任制。這一舉動不僅減少了主管管理者的壓力，更提高了我們的業務處理效率，減少了很多不必要的加班。重要的是通過這樣的改動，員工的積極性有了顯著提高，梯隊培養策略也隨之邁出了一大步。
4. 統計數據與業務現場之間存在的不協調事件
數據是一個組織考察其員工業務能力的重要支撐，將業務數據化也讓管理變得更為簡單有效。但并不是所有的`數據都能準確的反應出現場的作業情況，當數據跟現場存在嚴重的不協調是，我們在參考數據之余，更應該深扎現場，對現場業務進行積極的改進與調整，使其更加適配當前的量化標準。
我們還是看一個客退的例子。客退的作業效率一段時間以來一直是倉庫主要抓的對象，始終保持在20/人/h到30/人/h之間，正當我們一度以這個數據為標準去考察客退工作效率、協調人員分配的時候，這個數據突然飆升到最高50/人/h。這么大的差異引起了我們的注意。通過兩天在客退親身實踐，我們發現之前20-30的數據是準確的。那么在數據沒有問題的前提下，怎么會出現50的數據呢？通過進一步跟進，我們發現有一組員工在收貨的時候對流程做了小小的改變。他們將拆包裹的動作從收貨流程中剔了出來，由專門的人員去負責，做包裹的現在只負責做包裹。這樣小小的改動導致了人均效率提高了將近2倍，這也不失為一起成功的創新實踐。
略讀德魯克先生《創新與企業家精神》之后，以上幾點，使我映像頗深。總結如下：
創新是一種精神，廣義的創新包含了很多方面，并不只是我們通常理解的科技創造，它包含于我們日常工作的方方面面。我們不能一味的將其流于形式，做于口中。要堅持實事求是，一切從實際出發，從日常的工作、生活中去發現它、提煉它、運用它。
《創新與企業家精神》讀后感2000字 16
在中國經濟發展的自身要求和國家大力倡導創新的背景下，近年來“創新”一度成為人們的熱門話題。“異想天開”并不是貶義詞，恰恰相反的是，“異想天開”能給我們帶來很多驚喜和收獲，在想象中創造出新的事物，試問誰曾不想成為像馬云和雷軍一樣叱咤風云的商業大佬？誰不曾想做一個優秀的企業家？誰不想實現自己當初的夢想？那么作為新時代有想法的大學生，我們該如何做到“創新”二字，又該如何將自己磨礪為一名優秀的企業家呢？
在 《創新與企業家精神》中，作者德魯克用他獨特的視角為我們闡述了他對創新的定義、看法和思考。德魯克是管理學大師，他認為是企業和企業家的“創新”以及“企業家”精神三者對經濟繁榮的作用帶來了社會經濟的進步，他呼吁大家培養“創新和企業家精神”。此書是作者在自己30年中的思考實踐基礎上，以全新的視角去理解創新，并且強調如何將創新落實到企業家創新當中去。
首先創新的定義？此書中作者對創業、企業家精神兩者之間的聯系做出了思考，他對創新有以下三個重點解讀：創新實踐、企業家精神以及企業家戰略。創新早已在德魯克的思考中迸發出了新的生命，一個創意，一個新的認知、一個商業模式都包括在德魯克對創新的定義當中。日本的社會創新就是他所認為的一種創新，日本通過模仿和創新，在沒有自身優勢資源的條件下實現了市場創新，為自己爭的一席之位。反觀當下的中國社會，我們發現社會創新和市場創新也已經在中國的大地上生根發芽。例如中國好聲音等綜藝節目就是對海外資源一種的引入及創新。這也給了我們當代一個創新的方向——沒有科技含量的社會創新或市場創新。我們首先要做的就是對創新的`定義有較為準確的認知，然后才能有正確的前進方向，才能真正開始我們的創新之旅。
其次做好創新的方法？德里克認為創新有七個來源：意外事件、不協調的事件、程序需要、產業與市場結構、人口統計數據、認知的變化和新知識。德魯克對每一個創新來源都有著自己的解讀，他結合時代的鮮活事例，用自己的敏銳嗅覺，洞察創新最有用的方法。他認為創新的來源沒有清楚的界限，即所謂“橫看成嶺側成峰”，從每一個來源看問題都會有不同的結果。他的這種思考方向也告訴我們，創新力求要從多角度多層次觀察問題，突破視野的狹隘，實現創新。
最后創新的結果？德魯克大師認為創新不一定會成功，當然這也是在我們總所周知的，不是每件事都會有順利的結果。德魯克大師認為創新是有一定的要求的，包括創新是辛苦的集中的有目標的工作等內容。我們姑且也可以認為創新的要求是對企業家自身的一些要求，例如他所提到的創新者應大幅度提高資源的產出等。在實際的操作中，我們需要不斷的結合理論與實際，這也是當代我們大學生一直在倡導的，唯有如此，我們才有較大可能性的實現創新。
就我個人看來，無疑創新對個人對企業對國家都有重大意義的。從個人層面來說，是為了培養新的思維，寬闊的眼界；從企業層面上來說，創新能增強企業的市場認可度，能讓企業在激烈的行業中脫穎而出，從而實現企業的盈利目標和企業規模的擴大；從國家層面來說，能實現國家的繁榮富強，國力昌盛，更好的屹立于世界舞臺。所以我們當代大學生更應該在這個充滿機遇的時代，將創新與企業家精神落實于實踐中，肩負起時代的責任。
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