績效考核結果分析報告（通用5篇）
在經濟飛速發展的今天，報告的適用范圍越來越廣泛，報告中提到的所有信息應該是準確無誤的。你還在對寫報告感到一籌莫展嗎？以下是小編為大家整理的績效考核結果分析報告（通用5篇），希望對大家有所幫助。
績效考核結果分析報告1
一、績效管理要有科學健全的體系和架構
醫院目前還沒有一套科學、規范、完整、有效的數據信息化的績效管理考核與評價體系，使得考核內容、考核流程、考核指標、權重不夠全面、科學、嚴謹；沒有考核結果的匯總、分析、評估和持續改進。績效管理處在憑借經驗模糊管理。還沒有建立一套清晰的績效管理架構，使得績效管理隨意性、主觀性強，績效考核缺乏長期性、連貫性。績效管理是實現醫院發展戰略目標的重要手段，根據醫院發展愿景制定醫院長遠戰略發展方向與目標，績效目標應和醫院戰略發展目標保持一致，通過持續不斷的績效考核與績效結果分析、評估，逐步推進醫院階段性戰略發展目標的有序前行，最終幫助醫院實現長遠發展目標。績效管理考核目的要明確，醫院運行要求什么，就考核什么；醫院管理加強什么，就提高相應內容考核所占權重，充分發揮績效考核分配抓手與導向作用。把對醫院戰略發展目標實現有影響力的關鍵因素、指標，納入績效管理考核評價中，通過持續的考核與結果評估，不斷改進和完善關鍵因素、指標，達成醫院績效目標，從而實現醫院發展戰略目標。關鍵因素、指標在績效管理中的設定要注意：（1）在各年度中的連續性；（2）科學性、客觀性；（3）具有一定挑戰性；（4）可操作性。
二、績效管理要有明確的目標與科學流程
1、績效管理首先要有明確的目標。績效目標應和醫院戰略發展目標保持一致，并通過持續不斷的績效考核與績效結果評估，逐步推進醫院階段性戰略發展目標的實現。醫院領導對績效管理的高度重視，是實現醫院整體戰略目標的重要保障。
2、績效管理要有科學的流程。通過對醫院戰略發展目標的層層分解、細化，最終落實到員工的績效考核目標中，全院目標由上至下保持一致，使員工和醫院成為相互依存的戰略合作伙伴，共享醫院發展成果、共擔發展重任，在醫院形成強烈的向心力、凝聚力的文化氛圍。績效管理考核分配實行院科兩級負責制，在初次分配中強調運行質量、效率與效益、風險，并兼顧公平；在科室二次分配中，強化個人量化指標考核，體現多勞多得、強化醫療質量與安全，加強醫德醫風建設。
三、以績效管理促進人力資源的發展
1、關注人力資源的成長和發展。醫院的資源是有限的，人力資源的創造是無限的。人力資源是醫院發展中最重要、寶貴的資源，目前醫院的人力資源隊伍日益龐大（在職645人），人力資源的成本近年來迅速增長，人力資源成本已成為醫院主要的成本之一，而高水平的人力資源成本是維持醫院良性循環的保證。如果僅靠簡單的財務指標，通過“經濟杠桿”來影響和約束日常的診療行為，無法發揮人的主觀能動性，調動工作積極性。績效管理的目的不是簡單的經濟獎懲，而是通過績效考核和結果評價，改進員工不足、發揮其優勢，營造競爭、激勵的醫院文化氛圍，幫助他們在工作中不斷進步成長，進而不斷提升工作能力和綜合素質。根據馬斯洛的需求理論，不斷幫助醫護人員自我價值實現，培養成就感需求。同時通過績效結果評估建立人力資源檔案，為員工職業生涯規劃提供充分、科學的依據和開放的路徑。
2、培養并加強科室主任的經營管理能力。科室主任是學科的帶頭人，同時也是科室的經營管理者，是人力資源最重要的組成部分之一，關系到醫院的生存與發展，也是提升醫院經濟運行管理水平的關鍵，對他們的關注和培養尤為重要。通過績效管理不斷加強科主任的質量安全管理；科學的經濟運營管理；加強學科建設，打造品牌學科；加強科室的人才梯隊建設。培養出一批懂管理、善經營、技術過硬的中層管理團隊。根據ERG理論，較高層次需要滿足越少，對低層次需求的渴望就越多，如果核心員工內在動機受挫，反而會更加看重薪酬水平等物質需要的滿足。因此要積極支持他們參加在職學歷和專業繼續教育，提高他們的學歷層次、優化知識結構，鼓勵他們參加短期醫院管理專題講座和研修班，以開拓視野、更新科室管理理念，積極培養打造一支適應現代醫院運營管理要求的高素質管理人才隊伍。
四、績效管理階段性的溝通、反饋、結果評價形成機制
目前醫院的績效考核結果指標僅作為核算績效工資的“沒有思想、靈魂”的數字。需定期對數據系統進行歸類、匯總、分析、結果評價與反饋，實行“績效管理經濟運行分析、評價月例會”制度。每月定時對醫院整體運行情況；收入結構分析；成本結構分析；各臨床、醫技科室運營分析（業務收支和工作量完成情況、各臨床科床位使用率、醫療質量與安全、醫保費用控制、抗菌藥物使用率、指令性任務完成情況等進行綜合考評與分析）；重點科室分析；對一些共性問題討論，研究制定新的績效管理辦法與措施，對一些典型問題會后進行專項調研，通過這一制度，使醫院能及時、準確、全面把控醫院經濟運行情況。通過例會分析與評價：
1、及時發現績效管理方案的問題與不足，不斷優化、完善績效方案。
2、通過反饋與結果評價，使科主任及時了解目前科室的績效目標完成情況及問題，分析預測科室的發展趨勢，及時制定下一步工作計劃，使他們能高效的投入到科室的日常管理工作中。
3、對質量管理、經濟運營好的科室，通過各項指標追蹤分析、評價，幫助大家認識到，如何通過有效的方法和途徑做好科室管理，同時使全院資源共享科室管理的經驗、智慧，以點帶面影響和幫助管理薄弱的科室走出誤區與困境。
4、通過持續改進，全院各科室相互合作扶持，共同發展，克服以往短板科室效應，最終全院步調一致協調發展。
5、通過績效管理溝通、反饋、考核結果數據匯總、分析、評價，進一步做好數據追蹤與監測，在完美數據的支撐下，不斷幫助和引導科室主任做好科學管理、規范管理、培養學習型團隊、加強學科建設和人才梯隊建設，在醫院樹立品牌學科，打造品牌科室。通過績效管理不斷識別、培養中層優秀的管理者，讓他們積極參與到醫院績效管理中來，充分發揮他們的智慧，使科室的績效目標逐步和醫院的績效目標保持一致，并能自覺自愿的配合醫院順利完成科室績效目標繼而完成醫院總目標。
五、績效考核結果應用
管理的精髓是給人成就感，無論精神的還是物質的，績效管理的結果應有公平性和激勵作用。
六、利用好財務預算、決算、統計分析報告
醫院戰略發展目標的設定應有科學、客觀的依據，要依托醫院財務預算、決算、統計的年度分析報告，對年度運營效率做整體評價，同時對分析報告做準確評估，進一步預測年度績效目標，績效目標和醫院發展目標相一致。關注TOP10的成本、收入，并回顧追蹤、監測，評估其合理性。
七、通過績效管理影響每個人的日常診療行為習慣
擴大績效管理的認知面，使得績效考核目標“隨風潛入夜、潤物細無聲”，融入到全院每個人的日常診療行為習慣中。很多人對績效管理沒有正確的認識，不清楚績效管理是什么？醫院為什么要做績效管理考核？績效目標是什么？存在抵觸情緒，可以和各科室預約好到科室做績效管理座談、講座，幫助科室主任在全科統一認識，明確目標，讓大家認識到哪些日常診療行為習慣，會對績效的完成有影響，潛移默化逐步在全院規范日常診療行為習慣。
績效考核結果分析報告2
醫療服務產品質量和成本的競爭已然是當今醫療市場競爭的重點，在降低成本的基礎上增強質量和效益成為醫院經營管理的永恒主題。目前我院的發展現狀分析來看，醫院的成本核算仍然存在一些亟待改善的問題，若不能及時地進行解決和完善，將會影響整個醫院的發展。只有探索適合醫院的成本核算策略，才能促進各項工作順利開展。以下幾點將對此作出比較具體性的說明。
一、提高對成本核算的認識，明確費用分配標準
強化醫院組織機構對成本核算的認識，并且根據最新的發展情況明確成本核算中的費用分配標準，是成本核算工作獲得理想中的成效的有力保障，而且為醫院其他管理工作的開展打下了良好的典范說明。具體來說，首先，醫院領導以及中層管理人員要注重加強自身的責任意識，要在為科室建設、財務進程等工作著想的前提下，認真履行工作職責，為參與成本核算的員工提供良好的榜樣作用。其次，在成本核算的進程中，切忌為了追求短期利益而唆使會計人員弄虛作假。在重視醫院法制建設以及完善各項制度的基礎上，保證財務基礎信息的真實性、可靠性和透明度。再者，為了使得成本核算管理環節的質量得到更大程度上的提升，醫院要加強對費用分配標準的明確力度，將諸如水電費、房屋折舊費、綠化建設費、對外宣傳費以及保潔費等不同的費用的使用情況作一個科學合理的說明和劃分，從而在減少浪費以及降低消耗的前提下使得工作效率得到更大程度上的提高。還有，這些費用標準的劃分應當結合醫院各個科室發展的不同情況以及實際需求，不可以偏概全的進行統一的劃分。針對醫院的整體發展目標進行分析和確定，并且多多征集職工的意見和建議，確保標準制定的公平公正性，為醫院成本核算的創新提供強大的活力保障。
二、將成本核算與醫院經濟責任制相結合
傳統的醫院成本核算在成本責任上有“吃大鍋飯”的傾向，責任制度的落實不夠到位和清晰，造成不必要的浪費和麻煩，通過將成本核算與醫院經濟責任制相結合，可以為醫院的成本核算工作的不斷完善提供更多的活力。詳細一點來講，醫院以及院內各個部門要根據醫院的經營組織形式、成本費用開支的責任和權力，在確定成本責任層次的基礎上確定相應的責任成本體系，以計算各責任單位的成本費用代替傳統意義上的單純計算醫院總成本，形成責任成本預算，促使各責任單位在明確各自的目標成本的前提下完成既定的任務，促進成本核算整個系統在順利的軌道發展。還有，醫院可以根據自身的發展實際以及成本核算的要求，嘗試在醫院財務部門設置“醫療費用差異”賬戶，并且將棋盤式二級賬設立在該賬戶下，將各個責任單位的醫療費用差異數清晰明了的展示出來，使得責任單位在明確責任成本預算執行情況的基礎上，采取適當的措施不斷地補充和完善各項工作細節，在對比意識和競爭意識的引領下促使責任單位的工作效率不斷地提高。同時要加強對各責任單位的評價和考核，做到賞罰合理、獎懲有據。
三、建立完善的成本核算制度以及績效考核體系
醫院要想使得成本核算工作真正的發揮作用，完善的成本核算制度以及相應的績效考核體系是重要的保障。
（一）將各項成本指標盡可能的納入到成本核算體系
要想使得醫院的成本核算制度得到真正意義上的完善，就要盡可能的將各種成本指標納入到核算成本中，如從房屋設備折舊、材料水電消耗、工資獎金以及藥品試劑的使用等多個方面的制度補充和完善入手，并且根據最新的工作動態制定合理的成本核算的方法和具體的實施方案，保證醫院的成本核算工作能夠有章可循、有據可依。目前醫院普遍存在科室多占房屋面積的現象，通過測量科室實際使用房屋面積，將房屋折舊納入成本核算中去，從而有效改變多占房現象費。通過收集相關數據制定出每月的水電消耗定額，并分階段對低于定額的科室進行獎勵，超定額的進行相應處罰，充分與經濟核算指標相掛勾。
（二）系統的編制成本核算分析報告，并根據實際問題，找到合理的解決方案
安排專業人員對各個科室的成本進行歸集、計算和分析，在此基礎上編制成本核算分析報告，及時地發現新問題、新情況，并找尋合理的解決方案。同時，要想使得績效考核體系具有實際性的意義，還要對有關成本資料是否滿足相應指標事前、事中和事后三個環節進行系統化的分析，然后利用成本核算的結果，提出可行的方案和措施，這樣不僅可以有效地強化醫院科室人員的經濟意識，還可以充分調動醫院職工的主人翁責任感，增強大家節約每一度電、每一滴水、每一張紙的勤儉持家的意識。
（三）成本核算制度以及相應的績效考核體系要根據時代以及醫院的發展實際進行及時性的內容補充和形式完善
成本核算制度和相應的績效考核體系并不是一成不變的，要根據醫院的發展情況和時代的變革而不斷完善和調整。在不斷的發展變革中制定出適合醫院經濟發展的核算方案和考核體系。將醫院職工的各項日常工作按照指標分解量化，納入績效考核，如將月工作量完成百分比和工作質量完成情況納入績效考核，并與獎金掛勾，從而充分調動職工積極性。在同類工作崗位引入有效的競爭機制，如實行末位淘汰制，每月按照定制的考核表對職工按崗位進行考核，對考核分數較高者嘉獎，分數較低者處以經濟處罰，末位待崗。通過競爭激發出職工最大的工作熱情和主動性，促使大家積極投身到醫院的發展中去，增強工作責任心，提高工作質量和工作效率。
四、結束語
隨著醫院經濟改革不斷的深入，成本管理和成本核算在大多數醫院都得到了實行和強化，在醫療機構進入市場程度逐漸深化的最新歷史形勢下，成本核算在促進醫院占據更多的市場份額中占據著舉足輕重的地位。醫院相關負責人要不斷地總結實踐經驗和借鑒精華，探索更多地利于醫院成本核算工作得以創新的良好途徑，使得醫院的發展跟上時代進步的步伐。
績效考核結果分析報告3
績效考核結果分析報告4
一、目的：
對近階段的績效管理工作進行總結，并對出現的問題進行分析并提出一些解決的辦法和建議；
二、報告的期間：
20xx年x月x日——20xx年x月x日
三、報告的內容：
公司全員績效考核管理推行時間已經超過10個月，那么，在10個多月的績效實施過程中，績效管理的過程也是反復調整，不斷的改進。首先，讓我們回顧一下在整個績效管理實施過程中一些主要的動作或事件：
20xx年x月份公司全員績效管理啟動，通過人力資源部和其余公司各部門的共同努力，績效工作順利開展，為績效管理的后期推動打下良好的基礎；20xx年x月底，公司第一屆中高層述職報告會召開。從開始的主要側重周邊績效
評分的'會議到現在會議以工作述職為主，附帶周邊績效的評分工作，反映了我們績效實施過程中步步改進；
20xx年x月初，根據績效實施過程中反饋的意見和綜合各方面的建議，對績效方案進行了第一次簡化調整，出具詳細的簡化方案并予以宣導實施；20xx年4-5月，公司戰略調整成立五大責任中心，在管理中心主導、人力資源部
配合下，在現有績效體系的基礎上，針對五大責任中心，制定了成本控制為導向的績效考核方案，為績效管理的推進更加明確了方向。
同期，公司營銷中心的人資管理納入到總部人力資源部，同時營銷中心績效管理也同期開始啟動；
20xx年6中旬，針對公司的《員工績效管理規定》進行第二版的修訂并予以公布。通過以上簡單回顧，可以看出整個績效管理實施的過程一直是在緊密結合公司的發展變化進行不斷的調整、改進，其目的就是務求績效管理與公司的發展要求保持一致，在公司的管理中起到應有的推動作用。
實際上，我們也是確實感受到這種績效管理推動帶來的變化：從開始廣大員工對體系的迷茫、不理解，到現在的大家能獨立的根據部門目標制定考核計劃，完全替代以前被動接受上級工作安排，盲目工作的不良狀態。特別是對五大責任中心涉及部門，在今年強大的成本節超的壓力下，積極主動利用績效考核的工具將部門的目標詳細分解至每位員工，使部門員工全員參與，共同努力以實現公司的目標，這種積極的推動作用還是顯而易見的。通過績效管理思想的全員宣導，各職能部門服務于生產、服務于營銷的意識得到進一步強化，同時，主要的業務部門對這種反映也處于一種積極的認可狀態。可以說，績效管理所承擔的一大任務：將公司的戰略落實到每個部門直至每位員工，這個初步的目標，已基本實現。但是，不可否認績效管理過程和績效管理體系的本身問題還是較多的存在，具體主要表現在以下幾個方面：
1、部門績效指標（KPI）設計不十分的到位，考核結果不能盡量客觀反映部門實際工作狀況；
2、部門和崗位指標缺乏動態管理的機制，不能根據不同時期的公司對部門的要求進行有效及時的調整；
3、對績效管理過程中暴露的各種問題，未建立反饋的渠道、及時性和重視程度不夠；
4、對績效結果的應用比較單一（僅與薪資掛鉤），也在一定程度上弱化了對績效的重視程度；
5、強制分布的規定與部門考核成績對員工的影響程度存在矛盾；
6、責任中心的考核管理啟動時，宣導的力度不夠，在考核過程中對方案的認知不統一，導致在初期的執行出現偏差；
7、中高層周邊績效評價的設計仍亟待改善；
對以上問題的解析及解決的建議和思路：
（1）部門指標設計的不足或者是不全面一直以來是我們力求改進，同時也是我們比較頭
疼的問題。我們一直追求的目標是，指標的考核結果能夠盡量反饋部門的真實業績或工作成果。但實際上要達到這個目標很不容易。因為指標的設計雖然表面看似比較簡單，但要考慮的內在客觀影響因素比較多，如：
部門內和部門間業務流程的不完善導致在指標數據的支持上存在問題；指標數據獲取成本很高導致指標考核失去考核意義；未按照指標的考核細則進行指標的收集整理，數據的準確性和全面性不足導致指標考核結果出現“失真”現象；定性指標評價時在主觀人為因素方面的影響，也在指標考核結果存在一定的偏差；
當然，除以上的主要原因外，指標設計的影響因素還有很多。對一些部門職能
相對專業、獨立性強的（如工程部、信息技術部），以上的問題甚至同時存在。如工程部你很難為了衡量其工程的質量，再成立一個質量的監理單位。所以對于這樣的情況，目前我們認為通過兩種方式或辦法來解決：
1）盡量利用現有資源，在設計指標時盡量覆蓋到其部門全部的業務。制定詳細的考核細則和指標的適用范圍，在可控范圍內將指標的考核意義發揮出來，這種是常規的方法；
2）采取“強制”的方法將指標嫁接到部門身上，當然這么做的前提是有一定的可操作性和指向性，要做好充分的宣導和溝通。如公司想在xx一考核時期內，要求xx部門在xx項工作有一個突破，要求其在xx塊工作上主動去想辦法推進和實施。最典型的例子如目前的技術部的“計劃用量差異”指標，大家都很清楚導致用量差異非技術部本身，其他相關部門也有很重要的責任，但是，現在沒有部門能夠主動并主導將這項工作做好，所以，目前只能強加給技術部。看上去這樣做似乎“不近情理”，但是從公司的管理角度講，是非常有必要。但是，也有失敗的例子，如在考核期初，在設備動力部指標的“設備故障次數”設計上，就要求其對公司的所有生產設備負責（不分管轄設備的范圍），并承擔設備故障的考核責任，主導將公司的設備管理系統建立起來。但是，最終還是反復調整，導致最初的考核思路流產。所以，對于這種考核思路的采取上，首先，應該堅持，同時，要加強與部門的溝通，幫助其建立考核的細則和流程，提供一些方法和思路。而非是單純的“強加”概念。
我認為，目前這種方式的采取還遠遠不夠，當然這和管理者的思路和部門負責人這種主動承擔責任的態度有相當大的關系。
（2）部門和崗位指標缺乏動態管理的機制。首先，闡述一下，為什么要有這樣的部門和崗位指標動態管理？我們知道，公司的發展是不斷變化的，戰略、目標都會隨著市場的變幻隨時進行一定的調整，那么作為被考核的部門和個人，同樣要隨著這種調整對指標進行修改甚至從新制定，保證績效考核管理的“時效”性。不然，績效考核勢必將流于形式，所以對于這種的動態管理機制必不可少。那么有了這樣的機制，也得有同樣的機構去執行，在績效體系建立之初，我們其實有這樣的小組（由審計部、財務會計部、生產部、人力資源部、企業發展部等部門），但是因為部門的取消，人員的更替，現在已不復存在。現在，自從將部門考核管理劃歸人力資源部后，一直由人力資源部獨立承擔。且不說這種動態管理機制現在建立或執行的怎么樣，單說這種管理在公平、公正性上，其他部門是不是能夠能認可？如在績效管理與其他部門溝通中，已有部門在說“我們得分高點，你們就想給調調降降……”無論是不是言不由衷，將來會不會發展到大家認為是人力資源部在考核各個部門？不得而知！
當然，以上也有我們過于擔心的因素，但是，我認為，這種動態管理機制乃至執行機構的成立，好處還是很大的：第一，更多的部門參與，有利于績效管理的推行；第二，不同部門能夠從不同角度對被考核部門和個人提出績效管理的建議，有利于績效管理的全面深入開展；第三，績效管理的公平、公正性得到加強；第四，讓各部門充分認識到，績效管理不是人力資源部一個部門的工作，等等。
（3）對績效管理過程中暴露的各種問題，未建立反饋的渠道。其實，這個問題，是我們
本身沒有做到位的工作。在我們績效實施的過程中，能夠接觸到很多部門內、部門間存在的問題，有些可能共性的，大家都了解、清楚的，有些也可能是個案。但這種情況從目前來講，也僅僅是了解，沒有經過整理和總結。同時，我們的反饋也是很零散，總是就事論事，沒有形成有價值東西。
所以，在以后的工作中，我們應該將遇到的問題進行必要的整理、總結和分析。同時反饋要及時，形成固定的時間和反饋形式，建立良性的反饋渠道。
（4）對績效結果的應用比較單一。目前，公司對于績效考核結果的應用，僅限于與薪酬掛鉤，雖然我們的制度中有與培訓機會等的相關規定。當然，我認為這里面可能會有各位員工的考核結果是否是客觀的等種種因素。但是，如果我們一直這樣將考核結果與薪酬直接掛鉤，只會導致各級員工只關注結果，而不注重績效考核的過程。所以我認為，只有績效結果的多元化運用，才能促使員工更多的通過績效結果關注績效管理的過程，從而達到我們績效管理的真正目的。
（5）強制分布的規定與部門考核成績對員工的影響程度存在矛盾。強制分布的規定，我們認為當初制定這種規則的目的就是在目前公司的這種管理現狀下，要強調差異性，突出優秀，激勵優秀員工積極性，避免和改變以前“干好干壞一個樣”的模式。而設置部門指標，并且與員工都關聯起來，其目的之一就是讓員工共同為部門的目標努力，共同承擔部門的責任，讓部門績效的好壞對各級員工都要有所影響。但是，從目前實施的現狀來看，很難達到這種目的。因為，根據現在的強制比率分布，如果人數不變，無論部門考核成績如何，部門員工仍然是優秀多少人，一般的多少人，員工的業績似乎與部門績效的好壞聯系不大甚至部門成績對員工沒有直接的影響。但現在，總體來講，這兩項的規定和設計，都必不可少。現在有一個設想或建議是：能否能根據部門的業績來決定強制分布的比率人數，如在人數一定的情況下，部門績效如果或A或B，強制比率的分布應該不一樣，有所差異。但是，這樣的話，就必須保證部門績效結果客觀、真實、公平、公正。這就又聯系到了前面說到部門考核的問題，所以，這也說明了績效管理的過程是環環相扣的。
（6）責任中心的考核管理啟動時，宣導的力度不夠，在考核過程中對方案的認知不統一。
對于五大責任中心的考核是新財年管理中心的重要管理舉措，應該來講，對各責任中心涉及到的部門，目標更清晰，導向更明確。因為，這項工作主要由管理中心主導，這里我主要談我認為重要的兩個問題，第一，在期初的績效宣導上，力度不夠。主要表現在各責任中心沒能充分認識到考核的真正意義，考核的環節理解更是差異很大。第二，在績效的實施中，缺少問題發生的預防控制管理，因為今年的目標就是以成本控制為導向，象分廠等部門會不會出現以質量換成本的現象？不過，審計等部門及時的參與進來，對這種現象很好的給予警示和控制。在過程中我們了解到，為了達到本部門的成本節約，導致其他部門的工作量增加的現象還是很多的。所以，這也給我們一種提示，無論啟動任何一種考核模式，首要的宣導和必要的問題的預防機制建立相當重要。
（7）中高層周邊績效評價的設計仍亟待改善。周邊績效的評價從績效管理體系啟動以來，一致采取的是以述職會議的形式進行，從當初的單純只為評分而召開會議，發展到現在主要以工作述職為主，同時結合周邊績效評分的會議，可以說每屆我們都在調整。但因為，會議涉及的中高層人員層次高，中高層各級對會議的重視程度的深入，所以，每次會議各級領導都有不同的反饋建議，需要我們這種會議以及周邊績效的評分設計更加細致慎重。
以上，僅僅是我們對績效工作的簡單總結和對績效管理過程中一些問題的簡單分析和建議。不可否認，績效過程的問題還有很多，只有一直不斷的予以總結并積極予以改進、創新，才能保證績效管理能夠較為順利的開展下去。
績效考核結果分析報告5
一、公司績效考核情況介紹
xx公司是一家擁有400多名員工的生產型企業。近幾年來，因受原料采購價格上漲、國內同類生產企業增加、海外市場競爭格局改變等種種因素影響，使該企業面臨著重新調整企業發展戰略、進行產品工藝和技術改造、增強企業核心競爭力等多種問題。
在日趨激烈的市場競爭中，企業越來越意識到，提升現有人員的素質使之與公司發展戰略及目標相匹配，調動員工的積極性以更好的實現工作目標，已越來越重要。
為此，該企業從20xx年開始在全公司推行績效考核工作。該企業的績效考核，采用直屬主管考核，二級主管評定的模式，將考核結果與員工月獎金、年終獎掛鉤。考核過程為直屬主管按照預先規定的考核指標給下屬打分，交二級主管評定后，最后送財務部做為計算考核工資的依據。
二、績效考核對該企業發展的作用
企業的發展和成長最終是以企業的績效來體現的。該企業實施績效考核后，企業銷售額增加了，產品的成本有所降低，產品利潤空間得到明顯提升。績效考核的實施，尤其是對關鍵考核指標的強化和考核結
果的落實，提高了考核者的工作熱情和積極性，加強了員工對工作目標的認識，從而實現自我約束、自我發展。而管理人員通過給員工考核，在發現員工優點和不足的同時，也間接提升了自己的管理能力和管理水平。可以說，績效考核實施后，取得了一定的成果，并成為該企業完成目標的動力。
三、該企業績效考核存在的問題與分析
該企業在實施績效考核過程中，也同樣存在一些問題，表現如下：
績效考核定位存在模糊與偏差
問題表現：“考核就是發獎金”。該企業自推行績效考核后，對員工而言，考核就是由部門主管決定自己每月能拿多少獎金，對管理人員而言，考核就是每個月給員工打打分，分分資金，明知道這樣的考核有問題，卻不知道怎樣去改進。
分析：這一問題的出現主要是績效考核定位不清楚，對考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而考核。所謂考核定位，其實質就是通過考核要解決什么問題。考核定位是考核的核心問題。對于考核的定位，簡單點說，是指用系統的方法、原理，評定、測量員工在職務上的工作行為和工作效果。詳細點說，績效考核是完成戰略性目標的一種結構性方法，是衡量組織成員是否完成目標的手段。作為績效管理的一部分，績效考核本身首先是一種績效控制的手段，其核心的管理目標是通過了解和檢驗員工的績效以及組織的績效，并通過結果的反饋實現員工績效提升和企業管理的改善。同時它也是對員工業績的評定與認可，因此它具有激勵功能，使員工體驗到成就感、自豪感。該企業僅把考核定位于確定利益分配的依據和工具，但在員工心目中卻形成了一種負面的形象，造成對考核的誤解，使考核失去了意義。
績效目標不明確
問題表現：直屬部門考核結果好，但公司經營效益不好。以20xx年工廠考核為例，工廠20xx年全年產量為一萬六千噸，遠高于去年同期產量，因此20xx年工人的獎金明顯高于往年。但公司方面，由于20xx年原輔材料采購價格大幅上漲，總體經營效益不升反降。
分析：這一問題的出現主要是企業沒有實行目標管理。目標管理是將企業經營所立的目標分解為各個部門的目標，同時確保各個分項活動的產出績效目標能整合成整體目標的達成，做到由上而下，再由下而上的推行方向，把公司目標與部門目標和個人目標連結在一起。目標管理規劃好，會幫助員工針對工作目標持續改善，創造企業與員工的雙贏。而該企業在制定員工的績效考核標準時，只按照本部門的想法，只是向內看，關心的是今年應該完成哪幾項目標，而沒有向上看，去關注公司的經營績效，導致部門考核與公司經營脫離。
績效考核標準設計不科學 、方法單一
問題表現：考核標準欠缺、評價指標過于單一。如市場銷售人員的考核指標僅限于當季銷售售總額、回款率，而沒有毛利、客戶流失率等同樣較為重要的考核指標；對經理級以下職能人員的評價指標則更為簡單，僅通過對工作紀律、工作任務完成情況等做一簡單描述，便設定了五個評分等級。
分析：這一問題出現是由于缺乏科學的績效指標的分解工具。績效考核的對象是員工的績效表現，因此其考核指標的提煉應該以員工的具體工作職責和工作任務為依據，而該企業卻以員工的綜合表現為考核對象，從而將考核指標演變成一些總括性的、抽象性的內容，偏離了考核的初衷。該企業的考核指標也很單一，難以對考核者進行全方位的考核，經常引致不全面、非客觀公正的判斷，使考核者很難對考核結果感到信服。
績效考核結果沒有溝通，結果沒有合適利用
問題表現：由于該企業缺乏良好的溝通和民主的企業文化，每次考核后，員工都不知道部門主管對自己哪些方面工作感到滿意和肯定，哪些方面需要改進。而部門主管也無意于在考核后同考核就考核結果進行溝通。員工只能從當月考核工資的變化中，間接的推斷出當月的考核結果。
分析：這一問題出現是因為缺乏日常有效的績效指導與反饋。績效考核過程應該是一個全員參與的過程，績效考核的結果也應該以恰當的形式反饋給員工，并就此進行充分的溝通，制訂改進計劃。如果不重視和員工進行及時、細致、有效的溝通，員工對績效考核體系的管理思想和行為導向不明晰，各人僅憑各人想當然的了解警備地看待該體系對自己的影響，常常產生各種曲解和敵意，并對所實施的績效體系的科學性、實用性、有效性和客觀公正性表現出強烈的懷疑，對體系的認識產生心理上和操作上的扭曲。
四、企業實施績效考核應關注的問題思考
明確企業的真正需求
談到企業的需求，很多人會認為就是贏利和發展，這是沒有錯誤的。但問題是企業必須要有明確的發展方向和方法。很多企業的需求不是談利潤和贏利，而是談客戶滿意度、員工行為的有效率、管理者管理行為的有效率等，因為這些指標是可以衡量的，也是企業可以通過自己的努力和資源的配置所能實現的。利潤做為企業需求的最終結果，沒有哪一個員工可以單獨的實現它，必須是每個員工做好自己的工作，并通過所有員工的工作總成果來實現利潤。因此，企業在開展績效考核之前必須明確自己的需要。這就需要對企業的戰略、員工的行為標準等，都要給出明確的界定，沒有這樣的界定，績效考核就沒有依據。在確定企業的需求時，就算不能細致可行的執行方案，但對于企業希望建立什么樣的市場競爭優勢、需要引導什么樣的員工行為、需要發展什么樣的企業文化等等問題還是要給出一個答案的，從而對為什么要實施績效考核給出一個答案。如果弄不清楚以上的問題，績效考核最好還是先不要開展。
目標責任應得到一致認可
企業要開展績效考核工作，核心問題是使企業的戰略目標得以順利實現。企業戰略目標通過目標責任體系分解到各部門并與對應的責任人掛鉤。對工作目標的分解，最好組織相關責任人多次研討，分析可能性，直到考核者和被考核者對目標責任達成一致，從而避免執行產生阻力，提升目標達成的效率。 以崗位為中心，建立適合的評價標準
指標設定的科學、全面、有效性，直接關系到績效考核的客觀性和公正性。因此指標設定，是完成目標責任成功的關鍵因素。指標確定除應考慮真正適合企業實際外，還應考慮以下幾個因素：通過努力在適度的時間內可以實現的，并有時間要求；指標是具體的、數量化的、行為化的、具有可行性；指標應是可衡量的，不論與過去比，與預期比，與特定的參照物比，都有可操作性、現實的、可證明的、可觀察的；不能量化的，描述細化、具體、可操作；經過同意制定，說服力強。
重視考核結果的反饋
要達到最終的良好的考評溝通，必須在平時就不斷進行溝通，溝通本身就是管理，而且是更高境界的管理。能否及時而妥善地進行考核結果的反饋面談，不僅關系到員工個人的改進，而且直接影響到整個考評工作的成效。考核者對考評結果要做到全面分析，對未達標的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正。對考核成果要充分進行利用，考核者要及時與被考核者進行溝通，對被考核者的優點給予充分的肯定，最好能以事例補充說明，讓被考核者感到得到真誠的認可。對被考核者不足，要明確提出，問清原由，聽取對改進工作的意見建議，如有道理盡可能采納。如繼續任用，則應提出具體的建議要求及改進工作的途徑，以保證工作質量提高。即使不再任用，也要明確提出，使責任人充分理解，使之心服口服。切忌對考核結果置之一邊，任由被考核者猜測引起負面影響。
和利益緊密掛鉤
績效考核與利益緊密掛鉤包含兩個內涵：一是企業員工績效考核的結果必須要有相應的個人利益兌現，不管是個人獎金還是職位的變動；二是績效考核的方式要和利益的分配形式緊密結合起來。如果采取團隊式的考核方法，而員工的薪酬卻是個人職能化的薪酬方式就會導致薪酬模式和績效考核模式缺乏一致性和匹配性，無法實現考核激勵的效果。同樣，如果企業的考核需求側重于個人的具體工作業績，但在薪酬設計上卻讓技能工資的比重占的很大，這樣最終的實施效果也必然會大打折扣。
做好時時改進的準備
績效考核的目的無非是激勵員工，發現問題并解決問題。當在績效考核中發現問題的時候必須要及時地對影響績效的環節進行改進，包括作業方法和工作流程，同時也包括績效考核的指標。績效考核最忌諱的就是在考核當中發現問題了，通過獎懲措施對員工也進行處理了，但就是最關鍵的一環沒有做，那就是方法改進，從而導致對于同類問題，企業考核了許多遍、處理了許多人，但就是不見問題的減少和結果的改進，其原因無非就是沒有從流程、制度和作業方法上予以改進。
五、對該企業實施績效考核的建議
對考核者和被考核者進行績效管理培訓，認識考核實質，明確考核的定位和目標
績效考核作為一種監控手段，幾乎是和企業相伴而生的。目前國內較多企業在績效考核上的失敗，除了有操作過程中諸如績效標難以衡量、績效指標設置不合理以及管理者缺乏相關的訓練等原因外，可能存在一個更為根本性的原因就是企業對績效考核和績效管理的認識存在偏差。通過培訓，不僅使受訓者對績效管理系統的組成及各部分之間的有機聯系非常了解，而且對實施績效考核系統的意義認識清楚，熟悉考核標準，掌握考核方法，使績效考核思想深入員工心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識。從而明確績效考核的定位和目的，以避免在今后的考核中，由于存在觀念上的錯誤認識，而使考核工作受阻，難以持續進行。
成立人力資源部，確保績效考核有效實施
人力資源部是績效管理制度的組織制定者，同時也是績效管理實施的組織者。企業要有效地實施績效考核，就必須有一個相對統一、完善的績效管理制度，作為大家共同遵循的規則，否則會導致考核無序化。而績效考核的實施也需要有一個統一的時間安排，如什么時候制定績效目標，績效目標是否符合SMART原則；什么時候啟動考核，什么時候進行初核和復核；考核結果有沒有向員工反饋；什么時候上報考核結果等，都需要有人去組織。人力資源部同時還是績效考核制度實施的咨詢者和培訓者。人力資源部通過參與并指導考核目標和指標的設計、評價方法的選擇、績效管理制度的擬訂等工作，掌握了績效管理的理念和操作技巧，這樣在各管理者和員工實施績效考核過程中，人力資源可以就績效考核方方面面的問題提供咨詢和答疑，并加大對管理者和員工的培訓、宣傳和引導。
小結：總之，要真正把績效考核落到實處，企業在績效考核體系設計與組織實施的過程中，就必須要和企業戰略、管理風格及企業文化進行有機結合，在實施績效考核的過程中適時推動組織的變革前進，把公司推進為一個具有現代意識觀念、行為模式以及能力結構的成長型企業。
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